Trois ans déjà : Le mentorat au ministère de la Justice et au Service des poursuites pénales du Canada

3. Résultats (suite)

3.3 Le Programme national de mentorat (suite)

3.3.5 Qu’est-ce que le PNM pourrait faire de plus pour améliorer les relations de mentorat

De plus, on a demandé aux répondants si les responsables du PNM – qui est conçu comme un programme facilité – peuvent contribuer davantage à la relation de mentorat. Cette question a suscité bon nombre de commentaires, tant dans le sondage que lors des entrevues. Mais seulement une personne a indiqué que cette démarche informelle était efficace.

J’aime la relation informelle sans lien de dépendance que le PNM appuie.

Dans l’ensemble, les personnes qui ont participé à cette étude veulent obtenir davantage d’appui du PNM et elles estiment que cette aide contribuerait à favoriser une meilleure adhésion au PNM, une culture de mentorat à JUS/au SPPC et des relations plus productives. La plupart des idées qui ont été exprimées à ce sujet ne nécessitent pas nécessairement d’importantes ressources. Les commentaires ainsi que la discussion se divisent en trois thèmes : l’obligation de faire en sorte que la relation fonctionne, l’ajout d’activités et les liens au PNM.

3.3.5.1 La logistique obligeant à ce que la relation fonctionne

Comme il est mentionné précédemment, le PNM encourage l’associé à faire les premiers pas, mais comme l’a précisé un répondant au sondage :

Je crois qu’il n’est pas de mise que l’associé ait à voir à ce que la relation fonctionne; je veux dire par là le fait de fixer les rencontres, etc.

Il est facile d’oublier la nature hiérarchique de la fonction publique. Pour les personnes qui viennent de se joindre à JUS ou au SPPC, il peut être intimidant d’acheminer un courriel à une personne de rang supérieur. Plusieurs commentaires ont été formulés à ce sujet, tant dans le sondage que les entrevues et principalement de la part des associés.

Des suggestions ont également été fournies sur la façon d’assurer le succès des premiers contacts et de l’établissement du calendrier des rencontres. Voici les propos tenus par un mentor, qui facilite également des séances d’orientation :

Aux séances d’orientation, j’informe les participants de la façon dont je facilite les rencontres avec les nouveaux associés, en guise d’exemple. Je m’informe de l’horaire de l’associé, puis je fixe une rencontre périodique. Lorsque je dois annuler une rencontre, je veille à ce qu’une nouvelle invitation lui soit adressée dans un délai de 2 à 3 jours. J’encourage mes associés à communique avec moi par courriel, entre nos rencontres, s’ils ont quelque chose à me demander. Je leur conseille également de m’envoyer un rappel si je n’ai pas répondu en 24 heures.

Ce mentor a pris la responsabilité de coordonner le premier contact et de fixer les rencontres. Une associée a mentionné qu’au moment où elle était sur le point de quitter le bureau du mentor après une rencontre, celui-ci lui demandait de s’adresser directement à son adjointe pour réserver une autre rencontre. Il serait peut-être de mise que cette responsabilité incombe aux mentors, du moins au départ, jusqu’à ce que des liens soient bien noués entre le mentor et l’associé.

Une possibilité consisterait à fixer une séance de suivi avec les associés qui viennent d’être jumelés, six mois après qu’ils ont assisté à une séance d’orientation pour voir comment la relation évolue. Le PNM pourrait profiter de cette occasion pour leur rappeler les ressources, les aider à régler les problèmes et demeurer en lien avec les participants au PNM.

Il pourrait être utile d’assurer un contrôle auprès de tous les participants à une relation de mentorat pour s’informer si tout fonctionne bien. Dans la négative, vous pourriez peut-être les aider à leur permettre de « passer à autre chose ».

3.3.5.2 Autres activités

De nombreuses activités différentes ont été suggérées, par bon nombre de personnes, ce qui témoigne que les participants à cette étude se sont penchés sur la question du PNM. On peut les regrouper comme suit : formation formelle, formation informelle et réseautage.

Dans l’ensemble, je crois que le PNM est un excellent programme; cependant, j’estime que le programme pourrait être amélioré afin de faciliter la collaboration entre les mentors et les associés de façon pratique et réelle.

Bien que j’aime l’idée du programme, je m’attendais à un plus grand appui ne se limitant pas à jumeler les mentors et les associés.

i) Formation formelle

On compte de nombreux mentors qui ont exprimé le besoin d’avoir une certaine forme de formation formelle. Plusieurs mentors et associés sont intéressés à de brèves séances – une activité d’une demi-journée ou même une rencontre casse-croûte – portant sur des sujets précis, notamment la façon d’assurer le mentorat de manière efficace et d’optimiser au maximum la rencontre d’une heure ou faire la distinction entre le mentorat et l’encadrement.

La coordination pourrait être assurée par le personnel du PNM ou par un des nombreux mentors chevronnés et dévoués qui participent au PNM. Si les ressources le permettent, un coach externe pourrait offrir une série de séances d’apprentissage pendant l’année. Un répondant a même donné un nom à ces activités, soit « La série d’apprentissage du PNM », dont une séance serait offerte à l’automne, une à l’hiver et une au printemps. Si les activités de formation avaient lieu dans la RCN ou dans une autre région, elles pourraient être diffusées par vidéoconférence ou être enregistrées sur DVD en vue du partage d’activités avec d’autres régions en fonction de leur propre horaire.

Je souhaite seulement que l’on puisse organiser des activités qui ne sont pas des séances de formation formelle, mais qui sont des occasions d’apprendre et d’interagir entre nous.

Évidemment, rien n’empêche un associé ou un mentor d’organiser une telle activité d’apprentissage informel, mais le PNM existe pour appuyer le mentorat à JUS/au SPPC. En organisant de telles activités, le PNM contribue à son propre rayonnement et à celui du mentorat.

ii) Formation informelle

On demande également d’organiser des activités informelles. Plutôt qu’une formation formelle, un associé a mentionné que :

Peut-être que nous pourrions organiser une séance où les mentorés (associés) se rassemblent pour partager diverses expériences avec seulement les mentorés.

Ces activités nécessiteraient la présence d’un facilitateur – encore là un membre du personnel du PNM ou un bénévole du PNM – en bref, des séances informelles sur des sujets comme celui suggéré par un autre associé :

J’aimerais entendre ce que les autres ont à dire sur la façon de faire part à votre mentor que vous estimez être prêt à mettre un terme à la relation.

Fait à noter, ce sujet « la façon de terminer une relation » a également été soulevé par des mentors et plusieurs ont suggéré qu’il s’agirait là d’un bon élément d’intervention de la part du PNM. De plus, les mentors ont fait diverses demandes de ressources et en voici une :

Il serait utile si le programme pouvait fournir une liste de suggestions de points sur lesquels les mentors et les associés pourraient échanger afin de mettre l’accent sur des sujets utiles qui autrement seraient passés sous silence.

iii) Activités de réseautage, marques de reconnaissance

Outre la formation formelle et informelle, des suggestions d’activités de réseautage pour les mentors et les associés ainsi que pour les mentors seulement ont été faites.

Toute séance de formation formelle ou informelle, y compris et en particulier des activités comme les séances casse-croûte, peut représenter des occasions de réseautage efficaces en autant que l’on consacre du temps à des questions et à des discussions. Une autre idée, parmi tant d’autres, repose sur la tenue annuelle de la « Journée du mentorat » qui aurait lieu à la même période chaque année (par exemple, en octobre, pour marquer le lancement initial qui a eu lieu en octobre 2008). Les régions pourraient organiser leurs propres activités à la même période.

Il pourrait y avoir une allocution par des champions ou des ambassadeurs ou d’un groupe mentor-associé, des mises à jour du personnel du PNM et cette activité serait une bonne occasion de faire du réseautage. La tenue d’une activité de ce genre au cours des prochains mois représenterait une belle occasion de lancer le programme de jumelage automatisé (et même d’avoir des kiosques informatiques sur les lieux pour permettre aux personnes de mettre à jour leur profil) et de présenter les résultats de la présente étude. Voici les propos tenus par un mentor lors de l’entrevue :

Diffusez le rapport à tous les participants au programme; cela pourrait contribuer à raviver l’intérêt envers le programme.

Ces activités fourniraient également l’occasion de remercier les mentors du temps et de l’énergie qu’ils consacrent à ce programme. Comme l’a mentionné un cadre supérieur :

Je suggère de trouver une façon de souligner officiellement le travail des mentors.

Les mentors sont des bénévoles et, pour tout programme qui repose sur le bénévolat on vous dira qu’il est important de reconnaître l’apport des bénévoles; ils consacrent leur temps à assurer le bon fonctionnement du PNM. D’autres idées ont été avancées pour souligner le temps et l’énergie consacrés au mentorat, notamment l’envoi d’une lettre de remerciement aux mentors par les cochampions ou l’ajout d’une page consacrée à remercier les mentors. Le PNM représente un très bon rapport coût/efficacité, mais on doit son existence à l’important investissement des mentors.

Toutes ces idées visant l’ajout d’activités témoignent de l’engagement constant que les participants à cette étude estiment avoir envers le mentorat. Les mentors veulent obtenir un meilleur appui du PNM pour s’acquitter de leur rôle du mieux qu’ils peuvent et les associés désirent profiter au maximum de leur temps de rencontre avec leur mentor.

3.3.6 Le processus de jumelage

Dans le sondage, on a posé d’autres questions aux associés sur le processus de jumelage qui est mené par le personnel du PNM depuis son lancement en octobre 2008. On a demandé aux associés d’évaluer leur taux de satisfaction à l’égard du processus de jumelage. Il faut noter que les associés ne sont pas tous jumelés par le PNM (voir la note de bas de page 4). On a eu recours à une échelle de un à cinq points et les résultats sont présentés à la figure 7 ci-dessous. Comme dans le cas de la présentation d’autres résultats d’échelle, le classement a été regroupé pour en faciliter la consultation.

Figure 7 : Taux de satisfaction des associés à l’égard du processus de jumelage

La Figure 7 présente le taux de satisfaction des associés à l'égard du processus de jumelage.

Figure 7 - Équivalent textuel

Figure 7 : Taux de satisfaction des associés à l'égard du processus de jumelage — Il s'agit d'un tableau à barres verticales qui illustre le taux de satisfaction des associés à l'égard du processus de jumelage. L'axe Y est mesuré en pourcentage; les valeurs s'échelonnent de 0 à 70 et augmentent par intervalles de 10. L'axe X présente la liste des choix de réponses pour décrire le taux de satisfaction des répondants à l'égard du processus de jumelage. De gauche à droite, ces réponses sont : Satisfait, Ni satisfait ni mécontent, Mécontent et Sans objet. Les résultats révèlent que 60 % des associés étaient satisfaits du processus de jumelage, que 17 % des associés ont dit qu'ils étaient ni satisfaits ni mécontents, que 6 % des associés étaient mécontents et que 17 % des associés ont répondu « Sans objet ».

Source : Sondage de 2011 sur le Programme national de mentorat; N = 159

La majorité des associés (60 %) ont indiqué être satisfaits ou très satisfaits du processus de jumelage alors qu’un faible pourcentage (6 %) ont exprimé leur insatisfaction ou leur très grande insatisfaction. Pratiquement un cinquième des associés (17 %) ont mentionné que cette question ne s’appliquait pas à leur situation, car probablement ils avaient déjà trouvé un mentor au moment de leur inscription au PNM. Si nous tenons compte seulement des personnes pour qui le processus de jumelage s’appliquait, alors 73 % ont manifesté leur satisfaction ou leur très grande satisfaction à l’égard du processus de jumelage. Il a été impossible de déterminer le nombre moyen de jumelages à partir des données provenant de la base de données administrative du PNM. Au 1er octobre 2011, on comptait seulement deux personnes qui n’avaient pas été jumelées dans un délai de 90 jours.

Bon nombre de commentaires ont été formulés sur le processus de jumelage par les associés et même les mentors. En outre, une personne susceptible d’agir comme mentor a fait part de son inquiétude qui l’empêchait de s’inscrire :

Mais si je n’aime pas la personne à qui je suis jumelé?

Des associés ont également affirmé qu’ils « s’informeraient aux gens autour d’eux » au sujet des différents mentors proposés par le PNM et « vérifieraient » l’information à leur sujet. La question de compatibilité est la même dans tout programme formel. La solution de rechange, bien sûr, serait d’établir un programme de mentorat formel qui convient à certaines personnes, mais qui peut également mettre des gens – bien souvent ceux ne partageant pas les mêmes intérêts ou le même bagage que la majorité – à l’écart.

Au cours d’une entrevue, une mentor a parlé de la façon qu’elle s’y prenait pour le jumelage. Lorsqu’elle encourage les membres de son équipe à s’inscrire au PNM, elle les aide à « trouver » un mentor en s’adressant directement aux personnes de son Ministère qu’elle connaît personnellement (ou simplement de réputation) si elles sont intéressées à être mentor pour un membre de son équipe. Elle constate que, puisqu’elle connaît la personnalité et les besoins d’apprentissage de ses employés, elle peut penser à des personnes de son Ministère qui feraient de bons mentors pour ces employés. Nul n’a jamais refusé ses demandes. Parfois, les mentors sont déjà inscrits au PNM, mais ce n’est pas toujours le cas. Dans tous les cas, les personnes offrent déjà des services de mentorat et la plupart le font depuis plusieurs années.

Un autre répondant au sondage a tenu ces propos :

Les jumelages de mentors et associés se font TRÈS lentement.

Un cadre supérieur a renchéri :

Le processus semble lent et ardu… il faut quelque chose de moins lourd. Certains associés ont attendu longtemps avant d’être jumelés. Cela est décourageant pour eux.

Le PNM reconnaît depuis longtemps les défis que doit relever un employé chargé de jumeler des inconnus en fonction des renseignements provenant d’un formulaire d’inscription, en particulier si les renseignements fournis sont limités. Un système de jumelage automatisé devrait être lancé d’ici la fin de 2011-2012 et il vise à régler les problèmes de délai. Le nouveau système fonctionnera comme suit : un associé remplira son profil et le soumettra de façon électronique au PNM comme c’est le cas actuellement. Dès qu’il est soumis, l’associé recevra sans tarder un ou plusieurs choix de jumelage par courriel. L’associé peut consulter le profil des mentors proposés et/ou lui transmettre des questions par courriel. L’associé peut également modifier son profil en tout temps et obtenir différentes propositions de jumelage.

On a également demandé aux répondants au sondage s’ils avaient demandé d’être jumelés à une personne du même sexe. Parmi ceux qui ont répondu à cette question (158 associés et 76 mentors), tout juste moins d’un cinquième des associés (n = 30) et 12 % (n = 9) des mentors avaient demandé d’être jumelés à une personne du même sexe. De plus, un nombre réduit (n = 8) d’associés et de mentors (n = 2) ont indiqué que leur mentor était du même groupe désigné aux fins de l’équité en matière d’emploi qu’eux. Quelques associés (n = 4) et mentors (n = 2) ont demandé d’être jumelés à une personne appartenant au même groupe désigné aux fins de l’équité en matière d’emploi.

3.3.7 Enjeux importants pour les associés et l’utilité du mentorat

De plus, on a demandé aux associés si, au début de leur carrière au ministère de la Justice ou au Service des poursuites pénales du Canada, certains enjeux étaient importants pour eux et s’ils estimaient que le mentorat les avait aidés à clarifier ces enjeux. Dans le tableau 5 ci-dessous, on énumère ces enjeux et le pourcentage des associés qui ont indiqué qu’il s’agissait d’une question importante pour eux et le pourcentage qui ont indiqué que le mentorat avait été utile.

Tableau 5 : Enjeux importants et utilité du mentorat
Enjeu n (%) ayant indiqué que
l’enjeu était important
n (%) ayant indiqué que
le mentorat a été utile
Un sentiment d’appartenance à l’organisation 141 (91 %) 88 (59 %)
Acquérir un savoir-faire organisationnel 141 (92 %) 98 (64 %)
Se sentir apprécié par l’organisation 140 (90 %) 60 (39 %)

Source : Sondage de 2011 sur le Programme national de mentorat; l’échantillon va de 150 à 155

L’un des objectifs du PNM consiste à « créer un milieu de travail plus diversifié et inclusif ». Un tel objectif serait atteint à plus long terme. Les questions précédentes permettent de cerner dans une certaine mesure la façon dont le mentorat peut venir en aide à tous les employés, y compris ceux appartenant à un groupe désigné aux fins de l’équité en matière d’emploi (EE). Par exemple, parmi les associés qui ont déclaré volontairement faire partie d’un groupe désigné aux fins de l’EE, 87 % ont affirmé qu’un « sens d’appartenance à l’organisation » est important et, de ceux-ci, 63 % ont mentionné que le mentorat les avait aidés dans ce sens.

Fait à noter, moins de la moitié de ceux qui ont dit que se sentir apprécié par l’organisation est important pour eux estiment que le mentorat a été utile. Au stade encore préliminaire du PNM, les mentors peuvent ne pas être perçus comme représentant l’organisation. Cette situation peut s’expliquer par le fait que le sentiment de valorisation peut être davantage attribuable au travail qu’effectue la personne. Par exemple, c’est le gestionnaire ou le superviseur de la personne qui féliciterait directement un employé de son travail.

Date de modification :