Trois ans déjà : Le mentorat au ministère de la Justice et au Service des poursuites pénales du Canada

4. Suggestions relatives au Programme national de mentorat

Un grand nombre de commentaires ont été exprimés et d’après le nombre de personnes, tant chez les mentors que les associés, qui ont accepté de participer à une entrevue, il ne fait aucun doute que les participants au PNM ont à cœur le mentorat à JUS et au SPPC. Les commentaires ont été extrêmement constructifs. Même lorsque l’expérience n’a pas été positive pour certains participants à l’étude, leurs commentaires donnent des idées sur la façon d’améliorer le PNM. Bon nombre des commentaires ont permis d’approfondir les questions posées antérieurement dans le sondage. Ils ont été intégrés dans la section sur les résultats. Cette dernière section contient des commentaires généraux sur le Programme national de mentorat et des suggestions, y compris pour les champions. Dans la présente section, on donne de l’information sur le but du Programme national de mentorat, les formes de technologie, l’équité en matière d’emploi, les ressources et également des suggestions pour améliorer le programme.

4.1 Le but du PNM

Les commentaires, provenant en particulier des répondants au sondage, dénotent une certaine forme d’ambiguïté quant au but du Programme national de mentorat comme l’indique ce mentor :

Du point de vue du programme, les objectifs ne sont pas clairement définis; dès leur inscription, il n’y a littéralement AUCUN suivi auprès des participants.

Il est clair que le mentorat a toujours existé à JUS et au SPPC. Plusieurs mentors et associés qui ont répondu au sondage étaient engagés dans une relation de mentorat bien avant l’existence du PNM comme en font foi les propos de ces mentors :

Personnellement, je n’avais pas besoin du PNM – ma relation de mentor précède la venue du PNM et nous nous sommes inscrits simplement à des fins statistiques pour le Ministère.

J’ai établi une relation de mentorat de mon propre chef. Je ne crois pas que le PNM à JUS a joué un grand rôle dans mes relations de mentorat.

En réponse à ces observations pertinentes, le PNM doit jouer un rôle plus actif dès que les personnes sont jumelées et ont participé à la séance d’orientation. Bon nombre de personnes, tant au sondage que dans les entrevues, se sont beaucoup attardées sur cette question. Ce sujet – quel est le but du PNM après le jumelage – a été le plus abordé dans le cadre de cette étude.

4.2 Conscientisation au PNM

Le programme a été bien lancé, mais il semble depuis qu’il suscite un désintéressement. Ne pourrions-nous pas avoir des rappels réguliers (d’après un plan de communications réfléchi) pour veiller à ce que les nouveaux employés (et les employés saisonniers qui peuvent s’estimer prêts à jouer un rôle de mentor) soient tenus informés du programme? Une telle visibilité pourrait également contribuer à ce que les participants se sentent à l’aise au sujet de la valeur de leur contribution continue au programme.

On relève de nombreux commentaires et idées à cet effet. Maintenir la cadence d’un programme peut être difficile, en particulier lorsqu’une organisation fait face à de nouvelles priorités. Trois ans plus tard, cependant, il ressort du sondage et des entrevues que les efforts visant à faire connaître le PNM sont différents d’un bureau ou d’une région à l’autre.

Certains estiment qu’il faut accroître la participation des gestionnaires :

Des témoignages de cadres supérieurs permettraient d’obtenir un appui de taille afin d’encourager la participation au programme.

Il faut démontrer la valeur (du programme) pour encourager la participation des gestionnaires.

Selon l’avis d’une personne interviewée, le PNM devrait être obligatoire pour les gestionnaires, mais, dans l’ensemble, rien ne semble indiquer un appui généralisé pour l’adoption d’une telle mesure.

Quelques commentaires provenant de personnes interviewées et de répondants du sondage portent sur l’importance de s’assurer que le PNM ne s’adresse pas uniquement aux avocats.

Contribuer à épauler le personnel (non juridique) à mieux comprendre qu’il bénéficie de la même occasion et du même encouragement à participer au PNM.

Ces commentaires étaient peu nombreux et, dans l’ensemble, on estime que le PNM s’adresse à tous à JUS et au SPPC. Si les responsables du PNM devaient élaborer des outils de promotion, comme des vidéos, des articles dans JustInfo, il faudra tirer profit de l’expérience des avocats et des autres professionnels afin de démontrer les avantages et la valeur du mentorat. En outre, voici une suggestion d’un mentor qui s’est soumis à une entrevue au sujet du PNM :

Retenir et analyser de 2 à 3 des meilleurs exemples des relations de mentorat et les faire connaître aux employés du Ministère.

Toutes les activités suggérées dans les sections précédentes viseraient à valoriser le PNM et à mieux conscientiser les gens sur l’importance du mentorat en général. Cela n’oblige pas à investir d’importantes ressources. L’intérêt marqué pour le mentorat, comme en font foi les commentaires des personnes disposées à passer une entrevue, porte à croire que des personnes pourraient être intéressées à donner de leur temps pour certaines de ces activités.

4.3 Technologie

On a demandé en particulier aux participants aux entrevues s’ils avaient une idée du recours à diverses formes de technologie pour le PNM et les relations de mentorat. Bon nombre estiment que la technologie peut être une précieuse ressource dans les relations de mentorat et le PNM, notamment Skype pour les relations à distance. Certains participants ont également fait mention du potentiel des médias sociaux pour aider à mettre les gens en contact. Cependant, il faut faire preuve de prudence et utiliser la technologie comme complément à la relation et non comme source de remplacement. Ils sont nombreux à croire qu’une séance d’orientation en personne est préférable à une formation sur le Web, bien que, pour certaines personnes, il serait bien d’avoir le choix. Bon nombre de personnes estiment également que l’interaction en personne est nécessaire pour construire une relation cohérente, ouverte et de confiance.

Dans l’ensemble, on remarque un intérêt manifeste à explorer le recours à de telles technologies, comme Sharepoint, pour contribuer au développement de diverses collectivités notamment des mentors et des associés. Ces technologies devraient être envisagées dans le cadre de petits projets pilotes (Skype pour les personnes engagées dans une relation à distance) et il faudrait les évaluer avant d’en assurer l’expansion.

4.4 Équité en matière d’emploi

La création du Programme national de mentorat actuel découle des efforts déployés par les membres des comités consultatifs sur l’équité en matière d’emploi, en particulier le Comité consultatif sur les minorités visibles. Cela se voit dans les objectifs du PNM qui visent notamment à « créer un milieu de travail plus diversifié et inclusif ». La présente étude ne visait pas à mesurer le succès de cet objectif en particulier, mais contenait des questions portant sur l’inclusion. Comme il est mentionné précédemment, on a demandé aux associés si « un sens d’appartenance à l’organisation » est important pour eux quand ils amorcent leur carrière à JUS ou au SPPC et s’ils estiment que le mentorat y contribue. Les réponses à cette question en particulier permettent de comprendre dans une certaine mesure comment le mentorat peut aider les associés, y compris ceux qui sont membre d’un groupe désigné aux fins de l’EE. Parmi ces associés qui se sont volontairement déclarés comme étant membre d’un tel groupe (36 % des associés et 15 % des mentors), 87 % ont déclaré qu’ « un sens d’appartenance à l’organisation » est important et, de ce nombre, 63 % ont affirmé que le mentorat y a contribué. Ces résultats sont semblables à ceux obtenus pour l’ensemble des associés.

Quant à d’autres commentaires formulés, une personne a mentionné dans le sondage qu’elle « refusait de répondre à toute question concernant l’EE ». Cette remarque peut être attribuable au refus de certains membres visés par l’équité en matière d’emploi de se déclarer volontairement. En l’absence d’un contexte, cependant, cette observation n’est que pure supposition.

Un autre répondant a indiqué que, même si l’un des objectifs du PNM consiste à « créer un milieu de travail plus diversifié et inclusif », le mentorat à lui seul ne peut combler cet objectif.

En ce qui concerne l’atteinte des objectifs liés à l’EE, toutefois, peut-être faudrait-il mettre davantage l’accent sur les groupes qui sont traditionnellement confrontés à des obstacles en milieu de travail.

Il peut s’agir là d’un élément qui peut nécessiter un certain suivi, par exemple, la tenue de consultations auprès de comités consultatifs sur l’équité en matière d’emploi. De solides partenariats entre divers comités consultatifs et le PNM pourraient être tissés pour encourager le réseautage et des possibilités de formation formelle et informelle.

4.5 Relation à distance

Cela ne fonctionne tout simplement pas.

Bien que ce commentaire ne vise pas toutes les personnes engagées dans une relation à distance, il s’applique certainement dans certains cas. La plupart des personnes engagées dans de telles relations ont suggéré que des ressources soient mises à la disposition des participants pour permettre une rencontre en personne au départ. Si au moins une rencontre en personne peut avoir lieu, la plupart estiment que les entretiens téléphoniques peuvent suffire et permettre une relation valable à plus long terme.

Pour contribuer à relever ces défis inhérents, on suggère – et on en fait également mention dans la section précédente sur la technologie – aux personnes qui sont engagées dans une relation de mentorat à distance de participer au projet pilote axé sur l’utilisation de Skype ou d’un autre logiciel de technologie vocale par Internet.

4.6 Ressources

De nombreux commentaires ont été formulés au sujet de l’engagement de ressources. Les gens ont souligné que le programme a vraiment besoin de ressources appropriées. En cette période de restrictions, on s’inquiète pertinemment que le programme puisse être une cible facile. Les personnes qui se souviennent du programme de mentorat précédent savent qu’il a été aboli.

En raison de toutes les réductions, j’espère que le PNM ne fera pas partie des programmes qui sont grandement touchés.

Le PNM est un excellent programme – J’espère que l’on continuera à engager des ressources appropriées.

Un mentor a fait une mise en garde contre les attentes irréalistes d’une relation de mentorat :

Il faut du temps pour nouer et entretenir des relations de mentorat.

Grâce à des attentes claires et réalistes, ainsi qu’à une attention adéquate, la majorité des associés et des mentors seront en mesure de tirer profit d’une relation de mentorat. Cette relation peut contribuer à un apprentissage fructueux pour l’associé grâce à l’apport du mentor, et vice versa; offrir une aide et l’occasion de parler en toute honnêteté; servir de source d’encadrement et même réserver une place à l’humour. Fait à noter, les participants à cette étude ont indiqué qu’ils désirent que le PNM appuie ces relations de façon plus active – par la formation et d’autres activités. Pour ce faire, le PNM devra compter sur des ressources adéquates.

4.7 Planification de la relève

Plusieurs mentors ainsi que des cadres supérieurs ou des praticiens ont souligné l’importance du mentorat et du PNM pour l’avenir de JUS et du SPPC.

Ce programme devrait occuper une place prépondérante dans la planification de la relève du Ministère. Il s’agit d’un lien primordial aux initiatives de transfert des connaissances au Ministère et il offre une occasion particulière de partager efficacement de l’information précieuse à de multiples bénéficiaires.

Il faut reconnaître la planification de la relève comme un grand avantage pour le Ministère : alors qu’un mentor prépare sa retraite, ses associés profitent d’un transfert important de connaissances (sur le plan juridique, sur le fonctionnement du « système ») pour les aider dans leur carrière.

Tout comme la planification des ressources humaines est de plus en plus intégrée à la planification opérationnelle, le rôle du mentorat en matière de planification de la relève et de gestion du savoir devrait être sérieusement envisagé. Pour ce faire, il peut être nécessaire de passer d’un programme facilité à un programme plus formel dans une certaine mesure. Compte tenu des nombreux changements apportés au Modèle de la pratique du droit, il ne s’agirait pas là d’un grand saut à faire et de nombreuses options sont offertes qui n’exigent pas nécessairement de grandes ressources.

4.8 Sommaire des suggestions relatives au PNM

En résumé, à quelques exceptions près, les participants à cette étude ont présenté des idées et des exemples intéressants et réfléchis sur la façon d’améliorer le Programme national de mentorat. Ces suggestions portent sur la définition claire du but du PNM, une conscientisation accrue des gens concernant le programme et le recours efficace à la technologie. Surtout, les participants ont souligné qu’il faut accroître les efforts pour comprendre la façon dont les membres des groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi profitent du PNM et également la façon d’améliorer la viabilité des relations à distance. Alors que les budgets sont amputés à l’échelle fédérale, on s’inquiète véritablement du fait que le PNM peut constituer une cible facile.

Toutes les suggestions ont été formulées lors des entrevues approfondies ou dans les sections des commentaires du sondage électronique. À la lumière de la quantité et de la qualité des suggestions fournies, il ne fait aucun doute que les participants au Programme national de mentorat sont bien engagés à l’idée et à la pratique du mentorat et ils espèrent sincèrement que l’on puisse améliorer davantage l’expérience du mentorat au ministère de la Justice et au Service des poursuites pénales du Canada.

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