Le nouveau phénomène du droit de la famille collaboratif (DFC) : étude de cas qualitative

6. UNE APPROCHE MULTIDISCIPLINAIRE

A. Le modèle d'équipe

L'approche dite « d'équipe » du DFC, qui fait appel à la fois à l'expertise des avocats et à celle de professionnels en santé mentale (pour la plupart des thérapeutes), et parfois même de conseillers financiers et de spécialistes du bien-être de l'enfance, attire beaucoup d'attention, comme en témoigne la croissance de la formation en DFC visant à préparer les différents secteurs professionnels à maîtriser cette approche. Quoique le modèle d'équipe ne semble pas être encore abondamment utilisé (seuls deux cas dans l'étude faisaient appel au modèle d'équipe), il pourrait fort bien représenter la voie de l'avenir, du moins pour les clients en mesure d'assumer les coûts additionnels initiaux[71] que suppose le recours à la fois à un avocat et à un guide.

Il importe de faire la distinction entre le modèle dit « d'équipe » et l'approche utilisée dans des causes où des spécialistes autres que des avocats — en règle générale des comptables ou des conseillers financiers, et parfois des spécialistes du bien-être de l'enfance — rencontrent le couple et offrent une évaluation non contraignante. Cette approche est indissociable de toute pratique collaboratrice afin d'encourager les clients à recourir aux services de spécialistes en dehors du milieu juridique lorsque la situation l'exige. Dans le modèle d'équipe, on demande aux clients de s'engager à collaborer tout au long du processus avec un guide qui les préparera aux rencontres à quatre. Le modèle d'équipe le plus fréquemment attesté est celui d'un guide pour chaque conjoint, quoiqu'en Alberta, on ait opté à quelques occasions pour un guide chargé de collaborer avec les deux parties. Dans le cadre de ce modèle, le guide devient membre à part entière de l'équipe et joue un rôle décisif dans le partage de l'information. Sa tâche consiste notamment à dresser, pour les avocats, un compte rendu de ses rencontres avec les clients, et il attend des avocats qu'ils le tiennent au fait de l'avancement des rencontres à quatre avec les clients. Il arrive à l'occasion que des rencontres à six soient organisées, auxquelles sont présents les deux guides, les deux avocats et les deux clients.

Il convient toutefois de prendre note que le partage de l'information entre les avocats et les thérapeutes ne se fait pas sans certaines précautions d'usage. De fait, les thérapeutes doivent au préalable obtenir l'autorisation, au moyen d'un contrat explicite avec leurs clients, de dévoiler l'information (aux avocats), une information par ailleurs considérée comme strictement confidentielle. Un autre point à considérer est le fait que les clients ne se rendent pas toujours compte que le temps que les avocats et les guides consacrent à faire le point leur sera facturé, un malentendu à la source de quelques désaccords dans une des études de cas.

Les opinions à l'égard de ce concept de travail d'équipe diffèrent parmi les avocats. D'aucuns le qualifient de « gênant » : « Je travaille pour mon client — rien ne devrait gêner mon travail » (Étude de cas no 8, avocat 1, entrevue de conclusion, unité 43), alors que d'autres le voient comme de loin la meilleure forme de pratique. Ces opinions sont décrites en détail plus loin dans le rapport.

Compte tenu du nombre restreint de cas faisant appel au modèle d'équipe analysés dans le cadre de cette étude, les points examinés dans cette section feront référence aux opinions exprimées dans l'ensemble de l'échantillon à l'égard du recours à d'autres professionnels de la consultation — et aux guides plus particulièrement. Dans quelles circonstances les avocats du DFC encouragent-ils leurs clients à faire appel à un guide? Dans quelles circonstances devraient-ils le faire? Et que pensent les clients du fait de bénéficier des services à la fois d'un guide et d'un avocat?

B. Le recours à des professionnels par les clients du DFC

Les clients qui ont eu recours à des professionnels autres qu'un avocat dans le processus collaboratif ont dans l'ensemble été satisfaits du rôle qu'ils ont joué dans le règlement de leur cause. Dans plusieurs cas, l'apport d'un conseiller financier indépendant a été déterminant pour éviter que l'un des conjoints — habituellement la femme — ne se fasse duper par un partenaire s'y connaissant davantage dans ce domaine (Étude de cas no 16, client 1, entrevue de conclusion, unités 59 et 60).

On a constaté davantage d'ambivalence sur le recours à un consultant ou à un guide. Dans au moins quatre cas, un client consultait un thérapeute indépendamment du processus du DFC, ce qui semble lui avoir apporté le soutien nécessaire. Toutefois, il est fort probable que les clients qui ont eu recours aux services d'un guide dans le cadre du modèle d'équipe seraient en désaccord sur le fait que cette manière de procéder équivaut à avoir recours à un thérapeute indépendant ne connaissant pas le processus collaboratif. En outre, les guides peuvent réunir les conjoints pour des discussions en groupe. Une cliente, entre autres, a souligné à quel point il avait été important de travailler avec une personne qui avait pu saisir la dynamique entre elle et son conjoint, pour ensuite l'aider à changer sa manière d'interagir avec celui-ci :

J'avais eu recours aux services de thérapeutes à plusieurs reprises, mais toujours seule. Jamais je n'aurais pu imaginer qu'un guide pourrait m'apporter autant, et cela n'a pas de prix à mes yeux. J'ai ainsi pu changer ma manière d'agir avec mon mari, et mon guide y a été pour beaucoup. Elle a été en mesure de me montrer ce que je faisais de différent et… de me prévenir chaque fois que je retrouvais mes vieilles habitudes (Étude de cas no 6, client 1, entrevue de mi-parcours, unités 51 à 56).

L'expérience de certains clients laisse toutefois entrevoir certaines difficultés liées à la participation de professionnels, qu'ils agissent à titre de conseillers ou de membres de l'équipe à part entière. Nous avons ainsi pu constater que tous les clients n'étaient pas satisfaits de la qualité des conseils financiers reçus (Étude de cas no 16, client 1, entrevue de conclusion, unités 55 à 58), même que dans un cas, les conseils fournis ont mis le feu aux poudres, les avis des experts étant complètement à l'opposé (Étude de cas no 11). Dans un autre cas, un des conjoints était à ce point préoccupé de la valeur qui serait accordée au point de vue d'un spécialiste du bien-être de l'enfance qu'il a fallu en bout de ligne renoncer à utiliser son avis (Étude de cas no 15). Un autre client s'est plaint du caractère souvent artificiel et trop restreint du processus de consultation (Étude de cas no 8, client 2, entrevue initiale, unités 43 à 47). Enfin, on a constaté certains problèmes du côté des pratiques de facturation dans le modèle d'équipe. Ils sont examinés en détail à la section 8 du présent rapport.

C. Attitudes des avocats à l'égard de la participation d'autres professionnels au processus collaboratif

Relativement peu d'avocats — tant ceux ayant participé aux études de cas que ceux rencontrés lors des visites sur place — ont déjà suivi l'approche d'équipe dans son intégralité (voir ci-dessus). Par contre, nombre d'entre eux ont déjà collaboré avec un professionnel non juridique à titre de spécialiste ou de consultant, et d'autres ont reçu une formation complète sur le modèle d'équipe. Si certains avocats reconnaissent qu'un guide peut se révéler d'une aide précieuse dans certains cas, ils ont par contre pu constater qu'il était souvent difficile dans la pratique de convaincre les clients de retenir les services de deux professionnels dès l'ouverture du dossier, de sorte à mettre en œuvre l'approche d'équipe dès le début. En revanche, il était beaucoup plus facile d'intégrer d'autres professionnels dans le processus lorsque le besoin s'en faisait sentir. En voici un exemple :

Une des réserves que j'ai au sujet de l'approche d'équipe dans le DFC, c'est qu'il est très difficile de dire au client : « Je veux que vous reteniez les services de tous ces professionnels dès le départ ». Il est certain qu'il répondrait : « Voyons, c'est beaucoup trop me demander à l'heure actuelle, je ne peux pas, cela va me coûter les yeux de la tête ». J'ai plutôt constaté qu'au fil du processus, lorsqu'un problème survient et que la cause est à un point mort, les avocats disent quelque chose du genre : « En fait, comme nous ne sommes pas certains de ce que vous devriez faire, de la ligne de conduite à adopter, pourquoi ne pas demander au Dr X de se pencher sur la question? ». Je crois que lorsque cette option est suggérée en cours de processus, les clients réalisent qu'effectivement, ils auront besoin de l'aide de professionnels, au lieu de lancer l'idée dès le départ en leur disant qu'ils auront besoin de tous ces professionnels et qu'ils devraient aller les rencontrer tout de suite. Je crois que si on procède… graduellement, l'approche aura plus de succès (Étude de cas no 15, avocat 2, entrevue initiale, unités 105 à 110).

Il ne fait aucun doute que les défenseurs de l'approche d'équipe soutiendraient que cette manière de procéder réduit l'efficacité de l'équipe multidisciplinaire, qui fonctionne le mieux lorsqu'elle est suggérée au couple dès le début du processus, sans compter qu'elle ne suscite pas le même niveau d'engagement ou ne donne pas lieu aux même type de relations que si elle est appliquée dès le début. Dans au moins deux des études de cas, les avocats ont sans cesse encouragé les parties à retenir les services de guides ou d'autres consultants pour les aider dans le processus, sans succès. Dans l'un des cas, où le processus collaboratif ne s'est pas soldé par un règlement, les deux avocats se sont demandé s'ils n'auraient pas dû exiger le recours à un guide comme condition pour travailler avec ce couple selon le processus collaboratif[72] (Étude de cas no 7, avocat 1, entrevue initiale, unité 97, et avocat 2, entrevue de conclusion, unité 56). Cela dit, le fait d'exiger le recours à un guide est une étape que peu d'avocats du DFC se disent prêts à franchir, même s'ils sont convaincus que cela ferait augmenter de beaucoup les chances de règlement satisfaisant dans certains cas.

Nombre d'avocats reconnaissent ne pas posséder les compétences requises pour travailler avec certains couples ayant besoin d'une aide spéciale pour communiquer. En voici un exemple :

J'ai vraiment constaté lors des rencontres qu'ils ne comprenaient pas réellement ou clairement ce que l'autre personne disait, or les avocats ne possèdent pas toujours les capacités requises pour les aider à cet égard… Je crois que ce processus nous a permis de mettre en lumière ce genre de lacune, non que nous voudrions devenir guides ou professionnels en santé mentale, ou même prétendre l'être(Étude de cas no 14,avocat 1, entrevue de mi-parcours, unités 111 à 114).

Ce ne sont pas tous les avocats qui craignent d'adopter un rôle de thérapeute. En effet, quelques avocats expérimentés en droit collaboratif expliquent leur rôle en des termes utilisés par des thérapeutes. L'un d'eux a décrit les objectifs de la pratique en des termes qui se rapprochent davantage de la thérapie que de la pratique du droit :

Un des objectifs que je vise en ce qui concerne les clients consiste à leur faire abandonner leurs modes de communication dysfonctionnels et à les remplacer graduellement, en procédant successivement par petites, moyennes et grandes étapes, par un mode de communication qu'ils n'abandonneront pas au profit de leurs anciennes habitudes » (Dossier no 11, avocat 2, entrevue initiale, unité 127).

Ces avocats (peu nombreux mais tout de même présents) considèrent qu'ils sont qualifiés pour assumer les responsabilités thérapeutiques et consultatives qui incomberaient normalement à un spécialiste en santé mentale — en d'autres termes, ces avocats ne voient pas la nécessité de faire appel à un guide.

D. Relations interprofessionnelles

Les rôles du guide et de l'avocat du droit collaboratif ne sont pas clairement circonscrits, et ce sera là un des défis que devra relever le modèle d'équipe de la pratique collaborative. Une des difficultés qui pourrait se présenter est l'empiètement du rôle des avocats sur le rôle thérapeutique des guides. Les avocats attirés vers le modèle d'équipe tendent à se sentir à l'aise dans une relation fondée sur l'expertise qui est plus étroite et moins traditionnelle avec leurs clients — autrement dit, des avocats qui préfèrent adopter une approche quasi thérapeutique.

Certains thérapeutes ont exprimé leur malaise en ce qui touche les paramètres flous de leur rôle — pour lequel, soulignent-ils, ils ont reçu une formation professionnelle et sont qualifiés — et de celui de certains avocats qui assument un rôle plus thérapeutique auprès du client. En voici un exemple :

Lorsque les avocats franchissent la limite et jouent un rôle de thérapeute, il y a un problème. Les avocats ne sont pas tenus responsables de la manière dont ils comprennent la théorie des systèmes familiaux; ils l'abordent de la manière qu'ils jugent appropriée. À l'opposé, les thérapeutes sont supervisés et évalués dans les rapports et les stages d'étudiants (Autres collaborateurs professionnels, entrevue no 19, unités 71 à 73).

La déclaration suivante est un avis encore plus franc sur la question et les dangers qu'elle présente :

« Fonçons », disent les avocats. Or, les clients ont besoin de plus que cela. La formation en DFC est insuffisante à cet égard. Il ne s'agit pas d'un processus juridique (Autres collaborateurs professionnels, entrevue no 13, unités 92 à 95).

Il ne faut pas oublier non plus les différences qui existent entre les avocats et les professionnels de la santé dans la manière dont ils abordent le règlement des problèmes dans les affaires de droit collaboratif. Si le partage et la combinaison d'expertise constituent une force potentielle du modèle d'équipe, la collaboration entre les avocats et les guides n'en sera pas plus facile pour autant, surtout dans les rencontres à six. Un thérapeute a souligné que les avocats semblent trouver les séances de réflexion ouverte plus difficiles, voire même plus contre-intuitives que les guides —étant moins en mesure de réfléchir à des problèmes que de proposer des solutions (point soulevé également par un client) (Autres collaborateurs professionnels, entrevue no 12, unités 94 et 95; Étude de cas no 6, client 2, entrevue de mi-parcours, unités 42 à 46). Un avocat a décrit la manière dont différentes approches de consultation avec le client pouvaient compliquer la communication au sein d'une équipe :

Les guides abordent le processus dans l'optique de trouver une solution satisfaisante pour l'ensemble de la famille — ils sont moins conscients de l'impact que peuvent avoir leurs propos sur le processus de négociation. Les avocats quant à eux sont plus conscients de ce qui peut nuire à leur client — et il arrive que les avocats et les guides ne s'entendent pas à ce sujet (Étude de cas no 8, avocat1, entrevue de conclusion, unités 45 à 47).

Les opinions sur cette question varient énormément. Ainsi, certains avocats ont laissé entendre que les guides avaient autant tendance à prendre position pour leurs clients et à les protéger que les avocats[73].

Enfin, la relation de contrôle et de hiérarchie au sein de l'équipe a soulevé maints commentaires. De toute évidence, il est souvent difficile pour les avocats de jouer un rôle de second plan dans les causes où les guides sont mis à contribution :

Demeurer en retrait jusqu'à la fin a été extrêmement difficile! (Étude de cas no 6, avocat 2, entrevue de conclusion, unité 31).

En outre, des barèmes d'honoraires différents entre les avocats et les thérapeutes peuvent constituer une source de conflits, surtout lorsque les rôles ne sont pas clairement définis :

Je m'interroge sur le fait qu'ils [les avocats] imposent des honoraires exorbitants pour leurs services dans un processus qui n'est même pas du ressort juridique. Leur compétence dans le domaine juridique n'entre pratiquement pas en ligne de compte, mais les clients reçoivent des factures comme s'ils obtenaient des services juridiques (Autres collaborateurs professionnels, entrevue no 13, unités 96 et 97).

Certains thérapeutes récusent la notion selon laquelle les avocats devraient agir à titre de « référence » :

Les thérapeutes ne devraient pas avoir à s'en remettre aux avocats comme référence. Peut-être serait-il préférable que les avocats aient le choix de ne pas faire appel à des guides dans leurs causes et que ceux-ci fassent connaître leurs services d'une manière plus indépendante. Ou encore peut-être les guides pourraient‑ils constituer une source de référence plus générale et agir à titre de personnes‑ressources pour leurs clients (…). Je ne vois pas de problème à ce que les thérapeutes demandent l'avis des avocats, et vice versa (Autres collaborateurs professionnels, entrevue no 16, unités 75 à 77).

Il pourrait être bénéfique pour le processus multidisciplinaire de désigner un gestionnaire de cas. Ça ne devrait pas nécessairement être un avocat. Il pourrait s'agir d'une personne qui fait bénéficier les deux parties de son expertise sans pour autant participer au processus. En fait, les compétences et l'expérience d'un médiateur chevronné pourraient bien être la clé du succès d'un tel processus. La création d'un tel rôle pourrait aider les parties à révéler certains pièges du modèle d'équipe abordés précédemment, en plus de contribuer à exploiter tous les avantages de ce processus novateur. Comme l'a indiqué un avocat qui a eu recours au modèle d'équipe « le succès (…) dépend de la force de ma relation avec mes collègues » (Étude de cas no 8, avocat 2, entrevue de conclusion, unité 38).


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