Programme d’excellence pour les avocats évaluation, Rapport final

5. RECOMMANDATIONS ET RÉPONSES DE LA DIRECTION

5.1. Introduction

Depuis sa mise en place, le PEA approvisionne le Ministère avec environ un tiers de son effectif d’avocats salariés au premier échelon. Compte tenu de la demande croissante pour des avocats salariés au premier échelon au sein du MJ, laquelle découle de la mise en œuvre du Modèle de pratique du droit, on observe la nécessité pour le Ministère de réviser le rôle du PEA à la lumière de cette nouvelle politique.

Bien que le PEA se soit révélé un mécanisme efficace pour le recrutement de « bons avocats » salariés au premier échelon, s'il doit assumer un rôle plus important ou rester viable au sein de ce marché du travail juridique de plus en plus compétitif, le Programme doit renforcer ses fonctions de gouvernance et de ressources. On constate par ailleurs la nécessité d’une plus grande cohérence quant à la manière dont le Programme est administré, notamment la formation assurée aux stagiaires. Il existe des possibilités d’amélioration au niveau de la planification de programme, du partage de l’information et des pratiques exemplaires ainsi que du suivi du rendement et les rapports.

Ce chapitre établit la synthèse des principales constatations du rapport qui donne lieu aux recommandations. Il contient par ailleurs la réponse de la direction à ces recommandations qui a été préparée par le PEA.

5.2. Enjeux

Enjeu no 1 : Rôle du PEA dans le recrutement d’avocats salariés au premier échelon

L’annonce récente visant à focaliser les recrutements externes à l’échelon LA-01 a envoyé un signal certain que le MJ entend transformer son effectif juridique. Cela se traduit en une nécessité continue pour le Ministère de recruter un plus grand nombre d’avocats salariés au premier échelon.

Le rôle du PEA en matière de recrutement aux postes LA-01 de demain doit être examiné à la lumière de la nouvelle orientation adoptée par le MJ. Il est important que le rôle du PEA (par rapport aux autres mécanismes de recrutement du Ministère) soit défini en fonction d’une compréhension claire des besoins du Ministère, tenant compte des aspects d’efficience et d’efficacité, plutôt que des ressources budgétaires actuelles ou des attentes historiques associées au Programme.

Les avantages liés au recrutement par le biais du PEA sont considérables, le plus notable étant que les stagiaires du MJ ont été évalués par plusieurs gestionnaires au cours de leur stage et qu’en un sens, ils ont déjà été « testés »; ils ont fait l’apprentissage du gouvernement fédéral et ont appris les formes du soutien que lui apporte le MJ; ils peuvent être recrutés immédiatement après avoir complété leur stage, sans passer par un second processus de dotation par concours. Ce type de recrutement est défavorisé par une formation qui demande du temps et des ressources tandis que ces stagiaires ne peuvent être embauchés comme avocats qu’après avoir complété leur stage avec succès et être entrés au barreau.

La gestion de la PEA a été administrée en grande partie par des personnes très occupées à plusieurs autres responsabilités conjointes. Il s’ensuit que la capacité du Programme à être proactif ou à relier les priorités en matière de recrutement en fonction des besoins du Ministère s’est révélée plutôt limitée. Il existe de nombreuses possibilités d’améliorer et de rendre le Programme plus utile tant pour le Ministère que pour les stagiaires. Par conséquent, la concrétisation de ces possibilités nécessitera des ressources humaines et financières attitrées.

Recommandation no 1

Compte tenu de la récente décision visant à focaliser le recrutement externe des avocats à l’échelon LA-01, le directeur général des RHDP devrait consulter les portefeuilles, les secteurs, les comités ministériels appropriés (p. ex., RH.Com, équité en matière d’emploi, langues officielles) et les bureaux régionaux en vue de déterminer le processus ou les combinaisons de processus de recrutement à utiliser pour embaucher des avocats salariés au premier échelon, et subséquemment établir le rôle du PEA et des ressources permanentes nécessaires à l’appui de cette initiative.

Réponse de la direction

Accepté.

Nous déterminerons la combinaison de processus d’embauche à employer pour retenir les services d’avocats salariés au premier échelon, y compris le rôle du PEA dans ce recrutement.

Cette évaluation tiendra compte des objectifs et des buts (en chiffres) du modèle de pratique du droit et des exigences en matière de ressource.

Recommandation no 2

Élaborer des objectifs axés sur les résultats pour le PEA, soutenus par une stratégie de mesure du rendement et de présentation de rapports qui appuiera la prise de décisions de la direction à l’échelle nationale.

Réponse de la direction

Accepté.

Nous préciserons les objectifs du PEA et les indicateurs de rendement connexes. Le rendement et les renseignements connexes seront intégrés dans les exercices annuels de planification des RH pour déterminer l’embauche annuelle de stagiaires. L’information sur le rendement servira à appuyer la prise de décisions sur les améliorations et les changements qui sont constamment apportés au PEA.

Enjeu no 2 : Structure de gouvernance

L’évaluation a établi que le PEA n’a pas une structure de gouvernance clairement établie. En dépit de son statut d’initiative nationale, ses principales parties prenantes ministérielles n’ont ni rôles ni responsabilités explicites. Il s’ensuit que le Programme est structuré autour d’opérations gérées à l’échelle régionale et sans liens définis entre elles; il ne comporte par ailleurs aucun cadre-structure de gestion, assorti de rôles et de responsabilités clairement définis. L’évaluation a conclu que cette situation avait entraîné la confusion, miné la cohérence et la cohésion du Programme et s’était traduite en des occasions perdues au niveau de la mise en commun de l’information et des pratiques exemplaires. Elle constate en outre la nécessité d’une fonction de coordination robuste entre la RCN et les régions, qui permettra aux équipes du PEA dans tout le pays d’établir et d’atteindre des objectifs communs au Programme et d’assurer une plus grande cohérence dans la façon dont le PEA est géré au sein du Ministère.

Recommandation no 3

Rehausser la structure de gouvernance pour le PEA, notamment établir une fonction centrale de coordination et une définition claire des rôles et des responsabilités des principales parties prenantes ministérielles, à la lumière du rôle établi dans la recommandation no 1.

Réponse de la direction

Accepté.

Nous passerons en revue les dispositions générales de gouvernance du PEA. Il faudra préciser les rôles et responsabilités de tous les intervenants du Ministère, tout spécialement le rôle de la fonction de coordination centrale dans la DGRHDP.

Enjeu no 3 : Un cadre commun pour la cohérence du Programme

L’évaluation révèle la nécessité d’une cohérence accrue en matière de mise en œuvre et de gestion du Programme dans l’ensemble du Ministère. Compte tenu du fait que les barreaux provinciaux établissent des règlements en matière de recrutement et de formation des stagiaires, il conviendra de prévoir une certaine souplesse quant à la façon de gérer le PEA d’une région à l’autre. Cette souplesse est également importante puisqu’il y a de nettes différences dans les marchés du travail dans l’ensemble du pays et dans le marché compétitif en matière de recrutement des avocats. Toutefois, l’évaluation a relevé un certain nombre de domaines où il serait préférable d’assurer une plus grande cohérence. Par exemple, le MJ assure divers niveaux d’aide financière aux étudiants pendant leur formation et leur examen du Barreau. La planification du Programme, la formation, la supervision et l’évaluation du rendement des étudiants sont autant de domaines nécessitant davantage de cohérence.

Recommandation no 4

Élaborer des principes et des lignes directrices uniformisés visant à établir une plus grande cohérence dans la gestion et la mise en œuvre du PEA dans l’ensemble du Ministère.

Réponse de la direction

Accepté.

Nous passerons en revue la conception générale du PEA, nous déterminerons s’il faut assurer l’uniformité nationale et offrir une certaine marge de manœuvre dans les régions, et dans quelle mesure, et nous préparerons des normes et des lignes directrices claires pour améliorer la gestion générale du Programme.

Enjeu no 4 : Porte-parole national et stratégie de communication du PEA

L’évaluation a établi la nécessité de désigner un « champion » ou porte-parole du PEA, en l’absence duquel le Programme a perdu trop de sa visibilité, tant au sein du MJ qu’à l’externe. Le porte-parole serait le principal point de contact du MJ responsable de la promotion du Programme. Il importe d’assurer une communication solide et continue entre le Programme et ses principales parties prenantes; à l’interne, au niveau de la direction à tous les échelons du MJ, des comités ministériels pertinents et de l’Association des anciens stagiaires du MJ; ainsi qu’à l’externe, au niveau des services de cheminement de carrière des universités, des organisations étudiantes, des associations du barreau, des barreaux provinciaux et des services d’organisation de carrières juridiques.

Recommandation no 5

Le DG des RHDP, en consultation avec les responsables de portefeuilles, de secteurs et de bureaux régionaux, nommerait un « porte-parole du PEA » dont la nomination sera approuvée par la haute direction, qui sera responsable de la promotion du PEA.

Réponse de la direction

Accepté.

Le DG des RHDP consultera ses subordonnés directs et proposera la nomination d’un porte-parole pour le Programme.

Recommandation no 6 :

Le porte-parole du PEA encadrerait l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de communication, qui permettrait de solidifier les liens avec les parties prenantes du Programme et favoriserait une cohérence accrue et une meilleure visibilité du PEA.

Réponse de la direction

Accepté.

Nous convenons qu’il faut élaborer une stratégie de communication pour renforcer les liens avec les intervenants du programme et améliorer la visibilité du PEA.

Le rôle du porte-parole sera examiné sous la recommandation no 3, notamment en ce qui concerne l’élaboration d’une stratégie de communication.

Enjeu no 5 : Mise en commun de l’information et des pratiques exemplaires

L’évaluation révèle la nécessité pour le PEA de se doter d’un mécanisme officiel pour la mise en commun de l’information associée au Programme et le partage des pratiques exemplaires, en particulier dans le domaine du marketing et de la formation des étudiants. Ce mécanisme rehausserait la cohérence et la cohésion du Programme, améliorerait l’efficience et l’efficacité de l’utilisation des ressources et encouragerait l’innovation au sein des équipes du PEA.

Recommandation no 7

Créer des possibilités et établir des mécanismes visant le partage de l’information et des meilleures pratiques parmi les superviseurs et les gestionnaires du PEA dans l’ensemble du Ministère.

Réponse de la direction

Accepté.

Nous échangerons de l’information et des pratiques exemplaires à plus grande échelle au Ministère.

Enjeu no 6 : Le nom du Programme

Le nom du Programme ne contient aucun mot qui reflète soit le mandat du Programme, c. à d., le recrutement et la formation de stagiaires, soit son organisme d’attache, c. à d., le ministère de la Justice. Bien que le PEA soit de plus en plus connu parmi les étudiants en droit comme un programme de stages en droit au sein du MJ, il est recommandé de changer le nom du Programme afin de le rendre plus explicite.

Recommandation no 8

Changer le nom du Programme afin qu’il soit plus révélateur de son objectif (par ex. le Programme de stages en droit du ministère de la Justice).

Réponse de la direction

Accepté.

Le GT sur le PEA envisagera des noms pour le PEA afin de représenter la nature du Programme de manière plus intuitive.