Direction du contentieux évaluation rapport final

4. Constatations

4.1. Pertinence

Les évaluateurs ont examiné la pertinence des services de la Direction du contentieux en ce qui a trait à la persistance du besoin de ses services compte tenu de la demande pour les services juridiques, à la sensibilité de la Direction du contentieux aux priorités, aux rôles et aux responsabilités du gouvernement fédéral, ainsi qu’au soutien que la Direction apporte aux résultats stratégiques du ministère de la Justice.

4.1.1. Besoin persistant de la Direction du contentieux

La Direction du contentieux répond aux besoins du gouvernement, à la fois en raison de la structure qu’elle fournit pour la coordination des services de contentieux et du type d’expertise juridique qu’elle offre.

Par le truchement du SPGA, Contentieux, la Direction joue un rôle de coordination pour tous les litiges qui concernent le gouvernement fédéral. Ce rôle de coordination est particulièrement important compte tenu de la structure matricielle du ministère de la Justice, dans laquelle les services de contentieux sont offerts surtout par les avocats plaidants de la Direction du contentieux et des bureaux régionaux, et les services de soutien au contentieux sont offerts par les avocats des USJM et les sections spécialisées de la Direction du contentieux^{Note de bas de page 13}. Le rôle de coordination que joue le SPGA, Contentieux signifie qu’il tient le gouvernement au courant des litiges en cours en fournissant des comptes rendus à intervalles réguliers. Selon les intervenants, l’intérêt du gouvernement fédéral pour le processus judiciaire et sa participation à ce processus sont élevés et le rôle joué par le SPGA, Contentieux est crucial.

Outre le rôle de coordination, la Direction compte des unités qui remplissent des fonctions de soutien centralisé pour les avocats du Ministère.

Le CGPC supervise l’acquisition de services juridiques et la nomination des mandataires. Le Ministère doit avoir recours à des mandataires lorsqu’il ne possède pas la capacité ou l’expertise nécessaire pour une question donnée ou lorsque, pour diverses raisons comme l’éloignement géographique entre les bureaux régionaux et le tribunal concerné, il est plus rentable d’embaucher un mandataire local. Le CGPC est responsable du cadre contractuel et stratégique pour l’impartition du travail juridique et il appuie les avocats de tout le Ministère grâce à un processus transparent et objectif.
Le Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges offre un centre d’expertise pour le traitement des dossiers comportant une grande quantité de documents, ce qui, selon les principaux intervenants, est en voie de devenir la norme et est très exigeant sur le plan de la gestion. Le Groupe offre une aide directe pour la communication préalable et la divulgation dans certains dossiers très complexes qui ont des centaines de milliers de documents. Il offre de plus des conseils aux avocats sur des questions telles que l’utilisation d’un logiciel de gestion de documents, il aide les clients à repérer les documents pertinents et à établir une stratégie d’examen des documents efficace. Par l’entremise du Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges, la Direction du contentieux appuie le Ministère sur des questions pressantes de gestion des litiges.

Les unités de la Direction qui offrent des services consultatifs sur les litiges et liés aux litiges jouent un rôle unique au sein du Ministère. Bien que le fonctionnement de la SCAC soit très semblable à celui d’un bureau régional dans la région géographique qu’elle couvre, elle s’occupe aussi d’affaires d’importance nationale qui doivent être gérées de façon centralisée. L’UGRCLM est une unité spécialisé qui s’occupe de certains des recours collectifs interprovinciaux et interterritoriaux complexes et elle sert aussi de ressource pour les bureaux régionaux qui traitent des recours collectifs. Le GSN et le SEI ont des fonctions très précises respectivement en ce qui concerne les litiges relatifs à la sécurité nationale, et en ce qui a trait aux demandes d’extradition et d’entraide juridique^{Note de bas de page 14}. Le fait que ces groupes soient situés à l’administration centrale du ministère de la Justice renforce la capacité de celui‑ci de coordonner sa réponse dans leurs domaines du droit.

Demande pour les services de la Direction du contentieux

L’augmentation de la demande pour les services de la Direction du contentieux fournit une autre preuve de ce que la Direction est toujours nécessaire. Les sources d’information (examen des documents et entrevues avec les intervenants) de l’évaluation ont mis en évidence diverses tendances en matière de pratique du droit qui influencent la demande pour les services de la Direction du contentieux. Ces sources ont fait ressortir un certain nombre de tendances qui, au cours des cinq dernières années, ont provoqué une hausse de la demande pour les services de la Direction du contentieux (voir le tableau 5).

Tableau 5 : Exemples des tendances en matière de pratique du droit qui ont une incidence sur la Direction du contentieux
Unité	Tendances
SCAC	Augmentation des litiges fondés sur des intérêts (y compris une tendance à l’utilisation accrue des tribunaux pour modifier la politique publique).^{Note de bas de page 15} Augmentation du nombre d’affaires de droit autochtone dont s’occupe la SCAC. Augmentation de l’accent mis par le gouvernement sur l’amélioration de l’accès à la justice, notamment les modifications aux Règles des procédures civiles de l’Ontario et les initiatives d’« accès à la justice », qui sont entrées en vigueur le 1er janvier 2010. (L’objectif était de donner accès aux tribunaux à moindre coût à un plus grand nombre de personnes, d’où un plus grand nombre d’affaires et une hausse de la demande pour les avocats et les parajuristes en début et en milieu de carrière.)
SEI	Augmentation de la criminalité transnationale et accroissement de la coopération internationale en matière de droit pénal (qui ont une incidence sur le nombre de demandes d’extradition et d’entraide juridique traitées par le SEI). Nombre accru de contestations judiciaires du système d’extradition du Canada.
GSN	Accent accru sur les questions de sécurité nationale à l’échelle mondiale. Nombre accru de contestations des allégations de privilège ou d’immunité du gouvernement, surtout en matière de sécurité nationale. Nombre accru de dossiers de sécurité nationale communs à plusieurs clients qui exigent de grosses équipes de juristes.
UGRCLM	Augmentation des recours collectifs contre le gouvernement.

L’augmentation de la demande pour les services de la Direction du contentieux est confirmée par les données administratives du Ministère dans iCase. Ces données montrent que le nombre de dossiers activement gérés^{Note de bas de page 16} par la Direction a connu une hausse de 11 % entre 2008‑2009 et 2013‑2014. Cet accroissement a été assez régulier, sauf pour une diminution de 4 % en 2012‑2013. Il n’est pas surprenant de constater que cette augmentation est due aux dossiers de contentieux, dont le nombre est passé de 1 077 en 2008‑2009 à 1 351 en 2013‑2014, ce qui représente une augmentation de 25 %^{Note de bas de page 17}. Bien que le nombre de dossiers n’ait pas augmenté dans la même mesure dans toutes les unités de la Direction du contentieux^{Note de bas de page 18}, le pourcentage de dossiers activement gérés a augmenté pendant la période visée par l’évaluation pour chacune des quatre plus grandes unités de la Direction. La plus forte augmentation (26 %) s’est produite pour l’UGRCLM, suivie par la SCAC (19 %), le GSN (16 %), et le SEI (4 %) (voir le tableau 6)^{Note de bas de page 19}.

Tableau 6 : Nombre de dossiers activement gérés par unité – 2008 2009 à 2013 2014
Unité	2008/09		2009/10		2010/11		2011/12		2012/13		2013/14		Total
Unité	N^bre de dossiers	% de changement	N^bre de dossiers	% de changement	N^bre de dossiers	% de changement	N^bre de dossiers	% de changement	N^bre de dossiers	% de changement	N^bre de dossiers	% de changement	N^bre de dossiers	% de changement
SEI	1 890	--	1 755	(6)^{Note de tableau *}	1 819	3	1 930	6	1 772	(8)	1 957	10	5 980	4
GSN	128	--	159	24	156	(2)	196	25	145	(26)	149	3	349	16
SCAC	1 125	--	1 191	6	1 272	7	1 275	0	1 320	4	1 343	2	4 710	19
UGRCLM	34	--	34	0	27	(21)	29	7	37	28	43	16	72	26
Total	3 177	--	3 139	(1)	3 274	4	3 430	6	3 274	(4)	3 492	7	11 111	11

Note de la tableau 1

Source : iCase
Les valeurs entre parenthèses indiquent des changements négatifs.

Retour à la référence de la tableau * referrer

Outre une augmentation du nombre de dossiers, les données d’iCase montrent qu’il s’est produit un accroissement concomitant de 21 % du nombre d’heures que la Direction du contentieux a consacrées aux dossiers activement gérés pendant la période de l’évaluation. Les tendances relatives aux heures consacrées aux dossiers variaient selon les unités de la Direction^{Note de bas de page 20}. Parmi les quatre plus grosses unités de la Direction du contentieux, le SEI est celui où le niveau de l’effort a le plus augmenté (58 %) entre 2008‑2009 et 2013‑2014; viennent ensuite le GSN (29 %) et l’UGRCLM (28 %). L’augmentation du SEI s’est produite surtout en 2013‑2014. Par contre, à la SCAC (qui a inscrit la moitié environ du nombre total d’heures pour les dossiers activement gérés de la Direction du contentieux malgré une augmentation du nombre de dossiers activement gérés), il s’est produit une diminution de 13 % du nombre d’heures, qui est passé de 82 258 en 2008‑2009 à 71 675 en 2013‑2014 (voir la figure 2)^{Note de bas de page 21}.

Figure 2 : Nombre total d'heures consacrées aux dossiers activement gérés par unité - 2008-2009 à 2013-2014

Figure 2 : Nombre total d'heures consacrées aux dossiers activement gérés par unité - 2008-2009 à 2013-2014 - Équivalent textuel

Diagramme linéaire montrant le nombre total d’heures consacrées aux dossiers activement gérés par unité et par année

Pour SEI :

En 2008-2009, 29 400 heures
En 2009-2010, à peu près le même (29 161 heures)
En 2010-2011, légère augmentation à 31 963 heures
En 2011-2012, légère augmentation à 34 783 heures
En 2012-2013, légère diminution à 31 298 heures
En 2013-2014, augmentation à 46 495 heures

Pour GSN :

En 2008-2009, 17 996 heures
En 2009-2010, légère augmentation à 21 227 heures
En 2010-2011, légère augmentation à 23 214 heures
En 2011-2012, légère diminution à 21 975 heures
En 2012-2013, légère augmentation à 25 675 heures
En 2013-2014, légère diminution à 23 185 heures

Pour SCAC :

En 2008-2009, 82 258 heures
En 2009-2010, légère augmentation à 84 576 heures
En 2010-2011, augmentation à 98 563 heures
En 2011-2012, à peu près le même (97 859 heures)
En 2012-2013, diminution à 80 589 heures
En 2013-2014, diminution à 71 675 heures

Pour UGRCLM :

En 2008-2009, 13 813 heures
En 2009-2010, augmentation à 30 129 heures
En 2010-2011, augmentation à 37 619 heures
En 2011-2012, légère diminution à 33 169 heures
En 2012-2013, diminution à 16 740 heures
En 2013-2014, légère augmentation à 17 631 heures

Source: iCase

Risque juridique et complexité

Bien que l’augmentation générale du nombre d’heures consacrées aux dossiers de la Direction du contentieux soit vraisemblablement imputable en partie à l’accroissement du nombre de dossiers, il est évident que l’augmentation du nombre de dossiers activement gérés par la Direction du contentieux n’explique pas totalement l’accroissement global de la charge de travail. D’autres facteurs, comme le risque et la complexité des dossiers, ont aussi une incidence sur la charge de travail, qui n’est pas la même dans toutes les unités. Les données administratives confirment l’opinion des principaux intervenants, selon laquelle les taux de risque juridique n’ont pas beaucoup changé au cours des cinq dernières années. La seule exception était la SCAC, où le risque juridique a diminué^{Note de bas de page 22}. Les dossiers de l’UGRCLM ayant une cote de risque ont continué d’être de façon générale des dossiers à risque élevé, et la plupart des dossiers du SEI et du GSN présentaient peu de risque^{Note de bas de page 23}.

La complexité des dossiers, cependant, a changé dans la plupart des unités de la Direction du contentieux^{Note de bas de page 24}. Pour la SCAC, la proportion de dossiers de contentieux très complexes ou mégacomplexes est passée de 15 % environ en 2008‑2009 à 10 % en 2012‑2013, tandis que la proportion de dossiers de contentieux peu complexes augmentait considérablement, passant de 38 % en 2008‑2009 à 46 % en 2012‑2013^{Note de bas de page 25}. Par contre, le degré de complexité a augmenté au GSN et au SEI. Pendant la période visée par l’évaluation, la proportion de dossiers de contentieux hautement complexes a plus que doublé au GSN (de 12 % à 36 %)^{Note de bas de page 26}. Le pourcentage de dossiers de consultation peu complexes activement gérés du SEI (qui représentent la plus grande partie du travail du SEI) a diminué (de 53 % en 2008‑2009 à 38 % en 2012‑2013), alors qu’au cours de la même période, le pourcentage de dossiers de complexité moyenne a augmenté (de 37 % à 57 %)^{Note de bas de page 27}. Les principaux intervenants ont eux aussi perçu une augmentation de la complexité des dossiers du SEI et ont remarqué des changements dans la nature des dossiers d’extradition qui les ont rendus plus complexes, ainsi que la tendance accrue des avocats de la défense à alléguer l’abus de procédure contre la Couronne dans les affaires d’extradition, qui sont difficiles à défendre. De façon générale, les principaux intervenants ont attribué l’augmentation de la complexité au nombre croissant de dossiers ayant une grande quantité de documents et d’autres preuves, ce qui exerce une pression accrue sur les avocats.

4.1.2. Alignement sur les priorités et les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

La Direction du contentieux joue en permanence un rôle de soutien des priorités du gouvernement. Des données probantes indiquent que le travail de la Direction du contentieux est étroitement harmonisé aux priorités et aux engagements fédéraux, et montrent que les plans et les priorités du ministère de la Justice en ce qui concerne le travail de contentieux changent afin de maintenir cet étroit alignement. Les discours du Trône et les rapports sur le budget mettent en évidence un certain nombre de domaines prioritaires fédéraux pour lesquels les services de la Direction du contentieux jouent un rôle. Par exemple, les discours et les rapports sur le budget diffusés pendant la période visée par l’évaluation mettent en évidence les buts et les engagements, tels l’importance que le gouvernement fédéral accorde et les investissements qu’il entend consacrer à la prévention du crime, à la réforme de l’extradition et à la sécurité publique (notamment les changements aux lois sur la détermination de la peine, à la Loi sur l’extradition,et à d’autres textes de loi sur la sécurité publique); aux changements proposés à la législation dans le domaine du droit autochtone; aux initiatives concernant les populations autochtones (comme le règlement de certaines revendications et l’examen de possibilités de développement économique dans les terres de réserve); et aux engagements à poursuivre une politique étrangère qui fera progresser les intérêts canadiens. Les avocats plaidants de la Direction (en particulier de la SCAC, du GSN et du SEI) possèdent de l’expertise dans ces domaines prioritaires. De plus, en mettant en lumière le travail de la Direction du contentieux dans des domaines comme la sécurité publique, la réforme du droit pénal, le droit autochtone, et les relations étrangères fondées sur des traités, les documents internes et les RMR montent que le travail de la Direction du contentieux est étroitement harmonisé aux priorités fédérales connues.

Les constatations de l’évaluation montrent aussi que le travail de la Direction du contentieux aide le ministre de la Justice et procureur général du Canada à s’acquitter de ses obligations en vertu de la législation fédérale. Les points suivants expliquent en quoi le travail de la Direction correspond aux lois fédérales.

En vertu de la Loi sur le ministère de la Justice, le mandat de celui‑ci consiste à soutenir le ministre de la Justice et procureur général du Canada dans ses rôles. La Loi sur le ministère de la Justice précise que le PGC doit conseiller les chefs des ministères fédéraux sur toutes les questions de droit qui concernent leur ministère (alinéa 5b)). La Loi charge aussi le PGC « des intérêts de la Couronne et des ministères dans tout litige où ils sont parties et portant sur des matières de compétence fédérale » (alinéa 5d)). En menant des litiges au nom de la Couronne et en coordonnant les services liés aux litiges dans tout le gouvernement, la Direction du contentieux dans son ensemble aide de toute évidence le PGC à s’acquitter des mandats que lui confie la Loi sur le ministère de la Justice.
Le SEI aide le ministre à s’acquitter des fonctions qui lui sont déléguées en vertu de la Loi sur l’extradition et de la LEJMC. Les données probantes obtenues par l’examen des documents et les entrevues avec les intervenants indiquent que le SEI adapte ses services afin qu’ils restent conformes à ces textes de loi et aussi qu’il contribue aux activités de modification et d’amélioration de la législation. Par ailleurs, les documents et les intervenants indiquent que le SEI appuie aussi les priorités du gouvernement du Canada en répondant d’abord à ses demandes plutôt qu’à celles qui sont faites par d’autres pays.
Le GSN joue un rôle en conseillant le SPGA, Contentieux sur des questions juridiques liées à un certain nombre de lois, dont la LPC, la Loi sur le Service canadien du renseignement de sécurité,la Loi sur la protection de l’information et la Loi sur les infractions en matière de sécurité. Le GSN a également des responsabilités en ce qui concerne la Loi antiterroriste. Parmi ces lois, la LPC est celle pour laquelle le GSN joue le plus grand rôle; le PGC est chargé aux termes de la LPC de faire les objections appropriées lorsque la divulgation d’information sur la sécurité nationale est demandée dans les poursuites administratives, civiles ou criminelles.

En aidant le ministre de la Justice et procureur général du Canada à s’acquitter de ses responsabilités dans le cadre des lois susmentionnées, la Direction du contentieux aide aussi le ministre à « veiller au respect de la loi dans l’administration des affaires publiques » (satisfaisant de ce fait aux exigences de l’article 4 de la Loi sur le ministère de la Justice).

4.1.3. Alignement sur les priorités stratégiques du Ministère

Selon les résultats de l’évaluation, la Direction du contentieux aide le ministère de la Justice à atteindre ses deux résultats stratégiques^{Note de bas de page 28}. À propos du premier résultat stratégique (un système de justice canadien équitable, adapté et accessible), les avocats de la Direction du contentieux sont tenus par les dispositions de la Loi sur le ministère de la Justice de veiller à ce que le gouvernement agisse conformément à la loi. À la différence des avocats en pratique privée, qui s’occupent des intérêts de leurs clients, les avocats du ministère de la Justice ont le devoir fondamental de protéger l’équité et la primauté du droit. Le travail effectué par la Direction du contentieux en ce qui concerne l’accès à la justice en est un exemple. Des avocats de la Direction du contentieux (ainsi que des représentants d’autres directions, portefeuilles et secteurs de tout le Ministère) font partie du Groupe de travail sur l’accès à la justice. Les membres de ce groupe, dont le mandat consiste à aider le ministère de la Justice à améliorer l’accès à la justice dans les initiatives, activités et programmes fédéraux, se réunissent chaque mois.

Des éléments probants indiquent aussi que la Direction du contentieux aide le Ministère à atteindre son deuxième résultat stratégique (un gouvernement fédéral secondé par des services juridiques de haute qualité). Selon les intervenants, les services de la Direction du contentieux sont à la fois de haute qualité et adaptés aux besoins des clients (voir la section 4.2.1). Ils ont fait remarquer de plus que les services de la Direction sont offerts essentiellement à tous les ministères et organismes gouvernementaux, ce qu’ils ont donné pour preuve du soutien adapté aux besoins du gouvernement fédéral offert par la Direction.

4.2. Rendement – Atteinte des résultats attendus (efficacité)

Selon la Politique sur l’évaluation de 2009 du Conseil du Trésor, évaluer le rendement consiste à déterminer l’efficacité, l’efficience et l’économie. Les sous-sections ci‑après portent sur l’efficacité de la Direction du contentieux – autrement dit, sur la mesure dans laquelle la Direction produit les résultats attendus d’elle.

4.2.1. Services de contentieux et conseils juridiques adaptés et de haute qualité en temps opportun

Comme tous les services juridiques au ministère de la Justice, le travail de la Direction du contentieux est guidé par les normes de service du Ministère. Ces normes montrent que le Ministère est déterminé à offrir des services de haute qualité (c.‑à‑d. en temps opportun, adaptés aux besoins et utiles) aux ministères et organismes fédéraux. L’évaluation a révélé une grande satisfaction à l’égard de la qualité globale et de la souplesse des services de la Direction du contentieux, ainsi qu’en ce qui concerne la rapidité avec laquelle ils sont fournis, ce qui signifie que la Direction parvient à respecter cet engagement pluridimensionnel du Ministère et à offrir des services de haute qualité. Les constatations relatives à la qualité, à la rapidité et à la souplesse des services de la Direction du contentieux sont analysées plus en détail ci‑dessous.

Qualité des services de la Direction du contentieux

Plusieurs sources d’information confirment la satisfaction à l’égard de la qualité des services de la Direction du contentieux. Les résultats de l’évaluation indiquent de plus que les représentants de la Direction, ainsi que les clients et d’autres intervenants, sont d’accord à propos de cette qualité. Dans l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012, la note de la Direction du contentieux a été de 8,4 sur 10 (soit plus que la cible ministérielle de 8,0 sur 10) pour la qualité globale des services de contentieux offerts, alors qu’elle avait été de 8,0 en 2009. Les représentants de la Direction du contentieux ainsi que les ministères clients et d’autres secteurs du ministère de la Justice appuient ces conclusions. La majorité des principaux intervenants et des personnes interviewées pour les études de cas (qui représentaient la Direction du contentieux, les ministères clients et les avocats des USJM) ainsi que les répondants au sondage de la Direction du contentieux conviennent que la Direction offre des services de haute qualité, ou ont dit que leur expérience de travail avec la Direction du contentieux était supérieure à la moyenne ou excellente.

D’après les résultats de l’évaluation, la qualité du service est relativement constante parmi les unités de la Direction du contentieux. Presque tous les principaux intervenants et participants aux études de cas (qui représentaient les clients et la Direction) ont convenu que la Direction du contentieux offre des services de haute qualité, peu importe l’organisation à laquelle ils appartiennent ou leur expérience de travail avec certaines unités de la Direction. Les résultats du sondage étayent cette observation, puisque la majorité des répondants de la Direction au sondage en mesure de faire des commentaires ont mentionné avoir eu des relations de travail excellentes ou supérieures à la moyenne avec le GSN (79 %), le SEI (65 %), le Bureau du SPGA (67 %), la SCAC (63 %), le Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges (58 %) et l’UGRCLM (57 %). Tout juste un peu moins de la moitié des répondants au sondage qui pouvaient faire des commentaires ont dit avoir eu des expériences de travail supérieures à la moyenne ou excellentes avec le CGPC (48 %). Pour toutes les unités de la Direction du contentieux, très peu de répondants ont fait état d’expériences de travail sous la moyenne ou mauvaises^{Note de bas de page 29}.

L’obtention de résultats satisfaisants dans les dossiers de contentieux peut être considérée comme un indicateur de l’efficacité des services juridiques fournis; le ministère de la Justice utilise cette mesure pour ses rapports ministériels sur le rendement^{Note de bas de page 30}. Un résultat satisfaisant peut être obtenu soit par un règlement soit par un jugement. Les résultats sont satisfaisants (victoire complète pour la position du gouvernement), insatisfaisants (défaite complète) ou satisfaisants en partie^{Note de bas de page 31}. Pour la plupart des six derniers exercices, la proportion de dossiers de contentieux de la SCAC ayant eu une issue satisfaisante a été relativement stable, soit les deux tiers environ. En 2013‑2014, ce pourcentage a grimpé à 74 %, soit une proportion supérieure à la cible du Ministère (70 %) et qui correspond à la dernière moyenne ministérielle dont il a été fait état, c.‑à‑d. 74,9 % (ministère de la Justice, 2013) (voir le tableau 7).

Tableau 7 : Résultat de la Couronne pour les dossiers fermés de la SCAC (2008-2009 à 2013-2014)
	2008-2009 (n=447)	2009-2010 (n=751)	2010-2011 (n=460)	2011-2012 (n=701)	2012-2013 (n=632)	2013-2014 (n=551)
Issues satisfaisantes	64%	53%	68%	66%	69%	74%
Issues satisfaisantes en partie	15%	9%	17%	12%	15%	14%
Issues insatisfaisantes	21%	12%	15%	21%	16%	12%
(Non indiqué)	1%	27%	<1%	-	<1%	--
Total	101%	101%	100%	99%	100%	100%

Nota : Les totaux ne donnent pas tous 100 % en raison des arrondissements.
Source : Données d’iCase (dossiers de contentieux fermés)

Souplesse des services de la Direction du contentieux

Toutes les méthodes de collecte de données montrent que les services de la Direction du contentieux répondent aux besoins des clients.

Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients indiquent que ceux‑ci sont satisfaits de la souplesse des services de la Direction; en 2012, la Direction du contentieux a obtenu une note bien supérieure à la cible du Ministère pour la fourniture de services juridiques courtois et adaptés aux besoins (9,1 sur 10) et pour déterminer correctement quels fournisseurs de services pouvaient le mieux répondre aux besoins des clients (8,6 sur 10). De plus, les notes élevées accordées pour les communications par voie électronique (8,5), en personne (8,6) et par téléphone (8,7) montrent que les clients sont généralement satisfaits des divers moyens de communication utilisés par la Direction. Les résultats des entrevues avec les principaux intervenants et des études de cas appuient ces constatations, puisque les clients qui y ont participé ont mentionné que la Direction a répondu à leurs demandes d’aide et les a tenus au courant de ce qui se passait. Selon les répondants au sondage de la Direction du contentieux, les clients sont tenus au courant; presque tous les répondants ont dit qu’eux-mêmes, ou un membre de leur équipe juridique, faisaient souvent ou régulièrement le point au bénéfice du ministère client sur l’état d’avancement des dossiers (94 %), consultaient souvent ou régulièrement le ministère client pour comprendre la nature du problème juridique d’un dossier donné (89 %), et faisaient participer souvent ou régulièrement le ministère client à l’élaboration d’options, de positions ou de stratégies juridiques (84 %).

Bien que ces observations indiquent qu’en général le degré de communication avec les clients au sujet des dossiers est élevé, l’évaluation révèle des différences entre le genre de questions à propos desquelles la Direction du contentieux consulte les clients, et la mesure dans laquelle il y a interaction directe entre la Direction du contentieux et les clients.

Bien que certains dossiers et certaines études de cas montrent que l’avocat de la Direction a consulté le client au sujet de diverses questions juridiques (p. ex., déterminer quel est le risque et l’évaluer, établir quelles sont les options pour gérer le risque, élaborer des stratégies et des positions juridiques, les répercussions du risque juridique et le règlement éventuel), d’autres indiquent que le client n’a été consulté que sur une ou deux questions (comme l’information contextuelle, la jurisprudence, ou l’élaboration de stratégies ou de positions juridiques).
Le sondage de la Direction du contentieux et les entrevues avec les principaux intervenants montrent que la Direction interagit plus avec l’avocat de l’USJM que directement avec les ministères clients; plus de 8 répondants sur 10 (82 %) ont dit interagir souvent ou régulièrement avec l’USJM du ministère client, alors que moins de la moitié (47 %) ont dit avoir des interactions fréquentes ou régulières directement avec le ministère client.
De même, les entrevues avec les principaux intervenants et les résultats du sondage de la Direction du contentieux montrent que la Direction consulte les ministères clients plus souvent à propos de questions juridiques que de questions de politique ou de programme; alors qu’un très fort pourcentage de répondants ont fait état de consultations à propos de questions juridiques, beaucoup moins (40 %) ont mentionné qu’eux-mêmes, ou un membre de leur équipe juridique, discutent souvent ou régulièrement des objectifs stratégiques ou de programme avec les ministères clients.

Les résultats de l’évaluation font ressortir de nombreuses raisons expliquant ces variations. Les études de cas, les entrevues avec les principaux intervenants et les résultats du sondage montrent que le nombre de consultations des clients et leur type peuvent dépendre du genre d’affaires, ainsi que du ministère client, certaines affaires et certains clients exigeant plus de consultations sur un plus large éventail de questions que d’autres. Comme les principaux intervenants l’ont fait remarquer, ce ne sont pas tous les clients qui ont de l’expérience des litiges, et ce ne sont pas non plus tous les clients qui veulent beaucoup participer au processus judiciaire; dans de nombreux cas, il est tout à fait compréhensible que la Direction du contentieux interagisse avec les avocats de l’USJM plutôt que directement avec les ministères clients, surtout lorsqu’il s’agit de questions purement juridiques. En ce qui a trait à la mesure dans laquelle la Direction communique avec les clients à propos de questions stratégiques ou de programme, les principaux intervenants et les répondants au sondage ont fait remarquer que le travail stratégique n’est pas le travail essentiel de toutes les unités de la Direction du contentieux et que, dans de nombreux cas, on fait appel aux avocats de la Direction surtout pour leurs conseils juridiques plutôt que stratégiques^{Note de bas de page 32}.

Compte tenu de ces raisons et du niveau en général élevé de satisfaction des clients à l’égard de la souplesse de la Direction (dont il est question ci‑dessus), il est raisonnable de conclure que les variations susmentionnées des communications avec les ministères clients sont appropriées et qu’elles n’ont pour la plupart pas d’incidences négatives sur la réponse de la Direction du contentieux aux besoins des clients. Une observation est toutefois digne de mention. Dans les enquêtes sur la satisfaction des clients, la Direction du contentieux a obtenu une note légèrement inférieure à la cible ministérielle en 2009 et en 2012 en ce qui a trait à la délivrance de rapports d’étape instructifs sur une base régulière ou à la rétroaction continue sur l’état des demandes de service aux clients^{Note de bas de page 33}. Nous ne soulignons pas cette observation pour donner à penser que la Direction à elle seule est responsable des problèmes de communication avec les clients, surtout compte tenu du rôle joué par l’USJM. Cependant, cette observation indique peut-être qu’au cas par cas, il peut être possible d’apporter des améliorations ou de mieux vérifier dès le début des dossiers les attentes des clients en ce qui concerne la nature et l’étendue des consultations et des rapports sur l’état d’avancement, et d’éclaircir les rôles respectifs de la Direction du contentieux et de l’avocat de l’USJM au dossier, y compris en ce qui concerne la transmission de l’information aux clients.

Fourniture de services de contentieux en temps opportun

L’évaluation a permis de dégager des preuves convaincantes de ce que la Direction du contentieux offre des services en temps opportun. La capacité de respecter les délais est un des indicateurs de la fourniture de services en temps opportun; or, toutes les sources d’information de cette évaluation montrent que la Direction parvient à respecter les délais imposés par les tribunaux et ceux des clients, ainsi que d’autres délais internes^{Note de bas de page 34}. Un autre indicateur de la fourniture de services au moment opportun est la rapidité avec laquelle la Direction du contentieux répond aux demandes de services juridiques. De nouveau, les résultats de l’évaluation montrent qu’elle y parvient. Les résultats positifs de l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012 et du sondage de la Direction du contentieux montrent que les clients et le personnel de la Direction conviennent que celle-ci répond rapidement aux demandes des clients^{Note de bas de page 35}. De même, les participants aux entrevues (qu’il s’agisse des participants aux études de cas ou des principaux intervenants) ont en général convenu que la Direction du contentieux répond rapidement.

Contraintes de temps

Bien que toutes les sources d’information indiquent que la Direction du contentieux peut effectuer le travail et répondre rapidement aux clients, les résultats de l’évaluation montrent que certaines contraintes de temps s’exercent sur le travail des employés de la Direction. Les résultats du SAFF n’ont pas été entièrement positifs pour ce qui est de la rapidité du processus décisionnel au ministère de la Justice. En 2008, 43 % seulement des répondants de la Direction du contentieux étaient d’avis que la haute direction du Ministère prend rapidement des décisions efficaces; ce chiffre est toutefois passé à 59 % en 2011 (Statistique Canada, 2008; 2011). Si l’orientation ou les approbations sont retardées au niveau de la gestion, cela peut avoir une incidence sur la capacité de respecter les échéances. Bon nombre des principaux intervenants qui représentaient la Direction ont fait remarquer que les délais sont souvent serrés et qu’ils n’ont pas toujours le temps de travailler autant qu’ils le voudraient aux dossiers. Bien que la majorité des répondants de la Direction du contentieux au SAFF de 2011 (58 %) aient déclaré qu’ils peuvent souvent, sinon presque toujours, terminer leur travail pendant les heures normales, le pourcentage était inférieur à celui du Ministère (63 %) ou de la fonction publique dans son ensemble (67 %). Bon nombre des principaux intervenants ont dit qu’ils doivent à l’heure actuelle travailler plus longtemps pour gérer leur charge de travail pendant les périodes de pointe.

Compte tenu des résultats positifs présentés ci‑dessus à propos de la qualité, de la souplesse et de la rapidité, ces contraintes ne semblent pas à l’heure actuelle nuire à la capacité des employés de la Direction de produire des services juridiques de haute qualité et adaptés aux besoins. Ces pressions pourraient toutefois nuire à la prestation des services à l’avenir.

4.2.2. Cohérence des positions et des conseils juridiques

L’évaluation a examiné la contribution de la Direction du contentieux à la cohérence au ministère de la Justice (c.‑à‑d. la mesure dans laquelle le Ministère « parle d’une seule et même voix ») et dans l’ensemble du gouvernement du Canada (c.‑à‑d. la mesure dans laquelle les questions juridiques sont traitées dans une perspective « pangouvernementale »). De façon générale, l’évaluation a démontré des preuves de ce que la coordination et la consultation sont appropriées et efficaces, et de ce qu’elles contribuent à assurer la cohérence sur ces deux plans.

Coordination globale : le rôle du SPGA, Contentieux et des comités centraux

Le SPGA, Contentieux

Le SPGA, Contentieux assume la responsabilité fonctionnelle non seulement de chacune des cinq unités de la Direction du contentieux, mais aussi de la coordination de la conduite des litiges dans l’ensemble du Ministère. Ce rôle de coordination nationale du SPGA, Contentieux est essentiel pour assurer que le Ministère « parle d’une seule et même voix » et qu’il adopte une approche « pangouvernementale » pour les litiges. Dans son rôle de coordination, le Bureau du SPGA, Contentieux agit comme point de contact central pour les litiges. Par des consultations et des rapports, il donne de l’information au bureau du SM et du SMA, aux organismes centraux, aux portefeuilles et aux bureaux régionaux; il joue un rôle direct dans la production de rapports et la communication de l’information sur les dossiers de contentieux, et participe aux comités centraux s’occupant de dossiers de contentieux délicats, à savoir le CNC et le Comité sur la sécurité nationale et le renseignement. Le Bureau du SPGA, Contentieux joue son rôle de coordination en tenant compte de ce que le Ministère a de nombreuses structures (p. ex., les portefeuilles, les chefs d’équipe, les comités régionaux du contentieux) partout au pays pour gérer les litiges. Le SPGA, Contentieux ne dirige pas ces processus, mais peut y participer si les enjeux exigent un soutien central.

Les sources d’information de l’évaluation indiquent que le SPGA, Contentieux s’acquitte efficacement de sa fonction de coordination. Les principaux intervenants ont mentionné qu’ils communiquent régulièrement avec les bureaux du SM et du SMA, ainsi qu’avec les bureaux régionaux. Le Bureau du SPGA, Contentieux est aussi un point de contact central sur les litiges avec le BCP et d’autres organismes centraux, à qui il fournit des mises à jour fréquentes et régulières. Dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD), le SPGA, Contentieux a assumé un rôle plus direct dans la production de rapports au cours des dernières années, et a repris le rôle du Secteur de la gestion en ce qui concerne le suivi et les rapports sur les étapes dans les litiges importants. Les principaux intervenants ont indiqué que les rapports hebdomadaires et les outils, comme le « tableau de bord des litiges »^{Note de bas de page 36} et le « calendrier des litiges »^{Note de bas de page 37} (qui est préparé par le SPGA, Contentieux) sont utiles et efficaces pour renseigner la haute direction sur les dossiers de contentieux délicats.

Quelques-uns des principaux intervenants ont fait état de lacunes au Ministère en ce qui concerne l’élaboration de la politique des affaires civiles (p. ex., modification des procédures civiles). Alors que la Section de la politique en matière de droit pénal s’occupe de la politique sur le droit pénal, il n’existe pas de groupe semblable pour la politique en matière de droit civil^{Note de bas de page 38}. Selon quelques-uns des principaux intervenants, cette lacune pourrait être comblée par la Direction du contentieux et le Bureau du SPGA, Contentieux.

Comités centraux

Comme nous l’avons déjà dit, la participation aux comités centraux est une autre façon pour le SPGA, Contentieux de s’acquitter des responsabilités de ce poste en ce qui a trait à la coordination. Le SPGA, Contentieux préside le CNC – un comité ministériel^{Note de bas de page 39} qui donne aux représentants de la haute direction une tribune où discuter des litiges importants^{Note de bas de page 40} – et est membre du CSNR^{Note de bas de page 41}. Chacun de ces comités a son propre mandat et son propre rôle à jouer pour assurer une approche cohérente des questions de contentieux, et l’évaluation a trouvé des preuves de leur efficacité dans ce domaine.

Les éléments d’information (tirés surtout des entrevues avec les principaux intervenants et du sondage de la Direction du contentieux) montrent l’utilité du CNC pour assurer la cohérence et la coordination nationales ainsi que l’uniformité de l’approche ministérielle. Bien que certaines affaires (par exemple, celles qui demandent l’autorisation d’interjeter appel à la Cour suprême du Canada [CSC], l’examen des mémoires de la CSC, et les interventions dans les affaires d’importance nationale) doivent être soumises au Comité, celui‑ci constitue également le « dernier maillon » dans le processus de règlement des différends^{Note de bas de page 42}. La plupart des principaux intervenants ont conclu que le CNC est un mécanisme efficace et qui fonctionne bien pour le règlement des différends et pour assurer la cohérence du contentieux, en particulier en ce qui concerne les affaires délicates et à haut risque. Les résultats du sondage ont eux aussi été positifs, puisque la majorité des répondants qui pouvaient émettre une opinion ont dit que le Comité est utile pour leur travail^{Note de bas de page 43}.

Pour parvenir à des décisions « pangouvernementales », le CNC est aidé par sa relation avec les comités régionaux du contentieux et ses liens avec d’autres ministères. Bien que les objectifs des comités régionaux du contentieux soient distincts de ceux du CNC, ces comités examinent en général et approuvent des documents que l’avocat régional a l’intention de présenter au Comité. Le CNC est composé des présidents des comités régionaux du contentieux (qui sont des membres réguliers du CNC), ainsi que de cadres supérieurs représentant les intérêts des clients et des avocats qui ont traité des affaires pour divers ministères clients et différents domaines du droit. Bon nombre des principaux intervenants ont mentionné que la large représentation du CNC et, en particulier, les liens réguliers entre le CNC et les comités régionaux du contentieux aident le CNC à régler efficacement les différends entre les avocats et les clients, et oriente les régions traitant des affaires semblables vers une même approche, favorisant ainsi la cohérence à l’échelle nationale. Les principaux intervenants se sont dits d’avis que la relation de travail entre le CNC et les comités régionaux du contentieux est efficace, et que les régions participent activement au Comité.

Malgré une perception globale positive du CNC, les principaux intervenants ont observé que ce qui suit limite le fonctionnement du CNC :

Certains des principaux intervenants ont signalé que, parfois, des membres du CNC (surtout des SMA) envoient des remplaçants aux réunions, ce qui peut réduire le nombre de personnes qui participent activement aux réunions du Comité.
Quelques-uns des principaux intervenants ont fait remarquer que le CNC a tendance à s’occuper de certaines affaires plutôt que de tenir d’autres rôles liés à l’élaboration de directives sur la pratique ou de lignes directrices sur le contentieux, qu’il pourrait remplir.

Bien que le CNC semble de façon générale bien s’acquitter de sa fonction de coordination, ces observations montrent que des améliorations sont possibles.

En ce qui a trait au CSNR, les intervenants (surtout les principaux intervenants) ont souligné à quel point ce comité est important pour faciliter l’échange d’information et assurer la cohérence nationale des dossiers ayant des conséquences pour la sécurité nationale. En particulier, les principaux intervenants ont dit du CSNR qu’il est « efficace et nécessaire », surtout compte tenu de ce que la nécessité de protéger les renseignements sensibles rend plus difficile la mise en commun de l’information sur les questions de sécurité nationale (c.‑à‑d. que le besoin de garder le secret peut nuire à l’échange d’information). En offrant un environnement sécuritaire où la discussion peut avoir lieu, le CSNR permet de coordonner les politiques, les litiges et les conseils juridiques, ainsi que les questions pratiques en matière de sécurité nationale et de renseignement.

Outre le rôle général du SPGA, Contentieux et celui des comités centraux pour parvenir à une approche « pangouvernementale » des dossiers de contentieux, les avocats de la Direction du contentieux ont un rôle à jouer pour ce qui est du traitement uniforme à l’échelle nationale des dossiers de contentieux dans tout le Ministère et avec d’autres ministères concernés. La façon dont la Direction du contentieux contribue à uniformiser ces façons de travailler est analysée ci‑après.

Le travail dans tout le Ministère

Selon les sources d’information de l’évaluation, les conseils et les positions juridiques de la Direction du contentieux sont cohérents à l’interne tout comme ils sont conformes à l’approche du Ministère en ce qui a trait aux dossiers de contentieux. Le personnel de la Direction du contentieux et les clients sont d’avis que la Direction fournit des conseils juridiques cohérents aux clients. Bon nombre des principaux intervenants ont mentionné que les interactions et les communications régulières contribuent à assurer la cohérence de la démarche dans les dossiers de contentieux, et les deux tiers des répondants au sondage (69 %) sont d’accord ou entièrement d’accord pour dire que la Direction dispose de structures bien établies pour que le Ministère offre des conseils juridiques cohérents. De plus, la Direction a obtenu 8,3 sur 10 en ce qui concerne la cohérence des conseils juridiques offerts aux clients dans l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012, un résultat supérieur à la cible du Ministère (Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement, 2013).

Plusieurs structures et pratiques visant à assurer les consultations au sein des diverses unités de la Direction du contentieux, ainsi qu’entre elles, renforcent la capacité d’offrir des conseils juridiques cohérents. Les documents et les entrevues avec les principaux intervenants montrent qu’il y a dans les quatre unités de la Direction du contentieux qui s’occupent directement de litiges (la SCAC, l’UGRCLM, le SEI et le GSN) des pratiques, comme des réunions régulières du personnel, des conférences téléphoniques, des groupes de pratique ou des groupes de travail, dont l’objectif est d’assurer des communications régulières entre les membres du personnel de la Direction. La SCAC a un Comité du contentieux qui examine les dossiers délicats, ce que la majorité des répondants au sondage qui pouvaient émettre des commentaires ont trouvé utile pour leur travail. Les employés de la Direction peuvent, grâce à ces pratiques, se tenir au courant des dossiers, des tendances et des faits nouveaux dans les domaines du droit pertinents. Cette mise en commun de l’information contribue à faire en sorte que ceux qui travaillent dans les diverses unités de la Direction traitent les dossiers et les questions juridiques de la même manière.

D’autres processus de mise en commun de l’information contribuent à la cohérence à la Direction du contentieux. Les documents et les entrevues avec les principaux intervenants montrent que les chefs d’unité et les gestionnaires communiquent régulièrement au sujet des dossiers, des risques et de questions de pratiques. La réunion des gestionnaires de la Direction du contentieux, présidée par le SPGA, Contentieux, est une tribune informelle pour l’échange d’information entre les unités de la Direction.

Outre l’échange efficace d’information à la Direction du contentieux, veiller à ce que le ministère de la Justice « parle d’une seule et même voix » des questions liées aux litiges exige que la coordination soit efficace entre ceux qui travaillent à ces questions partout au Ministère, dont les avocats des USJM, les bureaux régionaux et les autres secteurs spécialisés.

Comme nous l’avons noté à la section 4.2.1, les avocats de la Direction du contentieux interagissent plus souvent avec les USJM que directement avec les ministères clients. Il s’ensuit que les communications entre les USJM et la Direction sont importantes pour que tous au Ministère parlent d’une seule et même voix. L’évaluation montre qu’il y a régulièrement des consultations avec les avocats des USJM. Une grande majorité des répondants au sondage (80 %) ont dit que l’USJM du ministère client était fréquemment ou régulièrement consultée à propos de ses dossiers et que la Direction du contentieux fait de l’excellent travail ou du travail supérieur à la moyenne pour ce qui est de consulter les USJM ou de les faire participer. L’examen des dossiers montre l’étendue des consultations de la Direction avec les USJM, puisqu’il indique que plusieurs unités de la Direction ont consulté les USJM à plusieurs reprises à propos d’un large éventail de questions juridiques.

Les résultats de l’évaluation sont cependant un peu moins clairs en ce qui a trait à la relation de travail entre la Direction et les avocats des USJM. Bon nombre des principaux intervenants, qui représentaient la Direction du contentieux tout comme les avocats des USJM, ont qualifié cette relation de positive et ont mentionné que les pratiques officielles et officieuses en matière de communication et de mise en commun de l’information (p. ex., les rapports d’étape, la téléconférence nationale mensuelle sur les tendances relatives au contentieux) favorisent la cohérence. Bien que les avocats de la Direction du contentieux et des USJM ne soient pas toujours d’accord, les principaux intervenants ont affirmé que les différences d’opinions sont résolues efficacement par la discussion entre eux. Les relations étant empreintes de respect, il est rarement nécessaire d’avoir recours à des mécanismes officiels, comme le CNC, pour résoudre les divergences d’opinions et assurer la cohérence du travail des avocats des USJM et de la Direction du contentieux. Les réponses au sondage ne sont cependant pas aussi positives. Moins de la moitié des répondants (40 %) considèrent que leur expérience de travail avec les USJM est excellente ou supérieure à la moyenne^{Note de bas de page 44}, un résultat moins positif que pour d’autres secteurs du Ministère, comme les bureaux régionaux. Dans les commentaires écrits, des répondants ont mentionné que, parfois, il serait bon que les avocats de l’USJM saisis du dossier jouent un plus grand rôle (et qu’ils aident davantage), et que ce serait apprécié. Effectivement, des répondants au sondage au sein de la SCAC ont indiqué, dans une proportion d’un sur cinq, que les difficultés liées à la collaboration avec les avocats des USJM constituaient un facteur qui entrave la capacité de la Direction de fournir des services juridiques de grande qualité. Quelques principaux intervenants ont également appuyé l’accroissement du rôle des USJM dans les dossiers de la Direction du contentieux. Ces principaux intervenants comprennent des représentants au niveau du portefeuille qui ont indiqué que certaines USJM estiment qu’on ne les inclut pas suffisamment dans le processus de production de documents. Il est à noter que les principaux intervenants et les répondants au sondage ont mentionné que les relations de travail varient d’une USJM à l’autre. Les représentants de la Direction du contentieux ont aussi fait remarquer que la Direction ne travaille pas aussi souvent avec les mêmes ministères clients/USJM que les avocats des portefeuilles le font, ce qui limite leur capacité d’établir des relations de travail étroites avec les avocats des USJM. Ces résultats montrent que la relation de travail entre la Direction du contentieux et tout au moins certaines USJM pourrait être améliorée.

Les bureaux régionaux et les sections spécialisées du ministère de la Justice sont moins consultés à propos des dossiers de la Direction du contentieux que ne le sont les USJM et les autres ministères et organismes touchés^{Note de bas de page 45}. Toutefois, les sources indiquent que la Direction du contentieux consulte ces secteurs s’il y a lieu et que, de façon générale, ces consultations contribuent à la cohérence de l’approche ministérielle. Selon les principaux intervenants, la communication est régulière et la coordination est bonne entre l’administration centrale et les bureaux régionaux de la Direction – en particulier pour les affaires importantes –, et des spécialistes d’autres secteurs du Ministère sont souvent consultés. De même, la majorité des répondants au sondage qui pouvaient donner une opinion ont indiqué que le travail de la Direction du contentieux pour ce qui est de la consultation ou de la participation dans ces domaines était excellent ou supérieur à la moyenne. Les études de cas et l’examen des dossiers montrent également que des consultations ont lieu au besoin avec les bureaux régionaux et les sections spécialisées à propos des dossiers. De plus, la majorité des répondants qui pouvaient offrir une opinion ont fait état d’expériences ou de relations de travail excellentes ou supérieures à la moyenne avec les avocats plaidants des régions et les secteurs spécialisés.

Bien que les résultats de l’évaluation soient très positifs en ce qui concerne l’ampleur des consultations qui ont lieu pour que le Ministère « parle d’une seule et même voix », les principaux intervenants ont fait quelques suggestions dignes de mention pour améliorer la coordination régionale des dossiers de recours collectifs. Certains d’entre eux ont indiqué que les communications entre l’UGRCLM et les avocats plaidants régionaux qui s’occupent de recours collectifs pourraient être meilleures, faisant remarquer qu’il est important que les règles provinciales en matière de recours collectif et les cultures juridiques des provinces soient adéquatement prises en compte lorsque l’UGRCLM mène un recours collectif. D’autres ont ajouté que les critères déterminant si l’UGRCLM ou les régions seront responsables des poursuites dans les recours collectifs devraient aussi être plus clairs.

Faire participer les autres ministères concernés

Ensemble, toutes les sources d’information confirment que la Direction du contentieux consulte les autres ministères et organismes fédéraux, au besoin, et que ces consultations contribuent à une approche pangouvernementale des questions liées aux litiges.

L’examen des dossiers et des études de cas fournit la preuve d’interactions et de consultations avec de nombreux ministères et organismes à propos de plusieurs dossiers^{Note de bas de page 46}. Les résultats du sondage appuient ces constatations, puisque la majorité (55 %) des répondants ont fait état de consultations fréquentes ou régulières avec d’autres ministères et organismes pouvant être concernés par leurs dossiers.

Bien qu’il n’y ait pas de consultations avec les ministères et organismes pouvant être touchés pour tous les dossiers de la Direction du contentieux, l’évaluation n’a rien trouvé qui semblerait indiquer que les ministères et organismes ne sont pas consultés lorsqu’ils doivent l’être. Les principaux intervenants ont mentionné que la formation de groupes de travail ou de comités directeurs pour les dossiers de contentieux ou les questions qui concernent plusieurs ministères et portefeuilles (p. ex., le registre des armes d’épaule) est une stratégie utile pour assurer la bonne coordination et la gestion du besoin d’instructions et d’approbations. Les résultats du sondage indiquent de plus que la relation de travail entre la Direction du contentieux et les ministères et organismes fédéraux touchés par les litiges est supérieure à la moyenne, et que les rôles et les responsabilités sont clairement définis^{Note de bas de page 47}.

4.2.3. Gestion du risque juridique (GRJ)

La GRJ est « le mécanisme qui consiste à prendre et à concrétiser des décisions qui limitent la fréquence et la gravité des problèmes juridiques qui pourraient nuire à la capacité du gouvernement d’atteindre avec succès ses objectifs » (ministère de la Justice, 2007b). Elle comporte par conséquent différentes étapes et activités, dont :

la définition et l’évaluation des risques juridiques éventuels;
la communication des risques éventuels aux intervenants, au besoin;
l’atténuation des risques juridiques dans toute la mesure du possible par la résolution des questions stratégiques et juridiques (comme la modification des pratiques ou des politiques ou la proposition de modifications à la législation ou à la réglementation);
la gestion des risques juridiques qui se sont concrétisés et la réduction de leurs coûts éventuels (financiers et autres) (ministère de la Justice, 2007b).

La réévaluation des risques juridiques fait aussi, au besoin, partie de la GRJ, les questions évoluant au fil du temps.

Selon les résultats de l’évaluation, le rôle joué par la Direction du contentieux dans le processus de GRJ varie selon les dossiers. Cette variation vient, en partie, de la nature attentive des services de la Direction du contentieux; son rôle de définition, d’évaluation, de gestion ou d’atténuation des risques dépend dans une certaine mesure des demandes du client (ou de l’USJM) dans ces domaines. Bien que son rôle varie, l’évaluation révèle toutefois que la contribution de la Direction du contentieux à la GRJ est importante dans la plupart des dossiers^{Note de bas de page 48}, et que cette contribution est appréciée.

Plusieurs sources d’information montrent que la Direction du contentieux contribue à l’évaluation du risque de la plupart des dossiers. Selon les données d’iCase, le risque juridique de la très grande majorité des dossiers de la Direction ouverts entre 2008‑2009 et 2012‑2013 a été évalué et un niveau de risque a été affecté aux dossiers^{Note de bas de page 49}, et il semble de façon générale que le moment où l’évaluation des risques a été effectuée était bien choisi. Les données d’iCase montrent qu’une évaluation des risques d’une grande proportion de dossiers est effectuée rapidement (dans les 30 jours) et la majorité des intervenants – dont les répondants au sondage et les principaux intervenants – ont convenu que la Direction évalue et réévalue les risques au moment opportun^{Note de bas de page 50}. De plus, les études de cas et l’examen des dossiers indiquent que la Direction du contentieux procède à l’évaluation et à la réévaluation des risques à des moments opportuns. La première évaluation des risques a d’habitude lieu après les plaidoiries, et le risque juridique est en général réévalué par la suite aux moments critiques, comme après l’échange des plaidoiries, les interrogatoires préalables, les motions, etc. Les principaux intervenants ont souligné que les avocats de la Direction respectent les exigences relatives à l’examen et à la mise à jour des évaluations des risques à intervalles réguliers, et que ces évaluations sont réexaminées régulièrement (même si elles ne sont pas révisées), en particulier dans le cas des dossiers hautement complexes. Bien que toutes les réévaluations des risques ne soient pas consignées dans iCase (et qu’iCase ne puisse, par conséquent, confirmer si les exigences relatives à la réévaluation des risques sont respectées)^{Note de bas de page 51}, les données d’iCase montrent que plusieurs évaluations des risques ont été effectuées pour la majorité des dossiers de consultation de la SCAC, du SEI, du GSN et de l’UGRCLM.

Les résultats des études de cas et des entrevues avec les principaux intervenants indiquent que la Direction du contentieux aide aussi les clients à gérer et à atténuer les risques, en particulier dans les affaires à risque élevé. L’examen des dossiers n’a montré l’existence de plans d’urgence écrits que pour quelques-uns d’entre eux. Toutefois, les intervenants (principaux intervenants et personnes interviewées pour les études de cas) ont mentionné que la Direction contribue à l’atténuation et à la gestion des risques en analysant constamment ceux‑ci et en fournissant des conseils, en répondant aux questions sur les effets de certaines mesures sur les poursuites, et en aidant les clients à déterminer s’ils devraient tenter de parvenir à un règlement. Les principaux intervenants ont ajouté que le rôle de coordination que joue la Direction du contentieux en surveillant les affaires de tout le Canada (par exemple, par le truchement de la base de données sur les recours collectifs, qui inclut la liste complète des dossiers actifs, non actifs et fermés) lui permet d’évaluer l’efficacité des stratégies et de conseiller de façon plus précise les clients sur la manière dont les litiges se dérouleront.

L’évaluation a révélé un niveau de satisfaction élevé à l’égard de la contribution de la Direction du contentieux à la GRJ. Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients montrent que ceux‑ci étaient satisfaits de la mesure dans laquelle la Direction s’efforce de cerner les risques juridiques avec eux et communique avec eux à propos des risques juridiques et des options juridiques pouvant les atténuer, et pour l’élaboration de stratégies et de positions juridiques (Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement, 2013)^{Note de bas de page 52}. Les entrevues avec les principaux intervenants, les études de cas et l’examen des dossiers confirment les résultats de l’Enquête sur la satisfaction des clients. Les principaux intervenants et les personnes interviewées pour les études de cas, qui représentaient les clients et les avocats des USGM, ont convenu en général que la Direction du contentieux et les USJM collaborent bien ensemble pour aider les clients à gérer leurs risques juridiques, et que les stratégies de la Direction visant à atténuer ou à gérer le risque juridique sont en général efficaces et communiquées clairement. Dans les dossiers choisis pour les études de cas et l’examen des dossiers, les clients ont en général tenu compte des conseils juridiques de la Direction du contentieux pour déterminer comment traiter les risques juridiques.

Conformité au protocole d’évaluation du risque et limites de l’évaluation du risque

Bien que les résultats de l’évaluation sur le travail de la Direction du contentieux en GRJ soient très positifs, l’évaluation indique que le protocole d’évaluation du risque et les outils dont se sert la Direction du contentieux pour orienter l’évaluation et la communication des risques ont peut-être des limites.

Les avocats de la Direction du contentieux sont tenus d’entrer l’information sur l’évaluation des risques dans iCase et de l’examiner et de la réviser (au besoin) tous les 90 jours. C’est pourquoi il vaut la peine de mentionner quelques observations basées sur les données relatives à l’évaluation des risques saisies dans iCase entre 2008‑2009 et 2012‑2013.

Premièrement, le risque n’a pas été évalué dans une proportion relativement élevée des dossiers de contentieux de l’UGRCLM pour chacun des exercices. Cela vient probablement de ce que les recours collectifs ont plusieurs dossiers distincts, et de ce que l’UGRCLM évalue le risque pour le dossier devant le tribunal à ce moment‑là. Par comparaison, les dossiers de contentieux de la SCAC « impossibles à évaluer » se comptaient sur les doigts des mains.
Deuxièmement, une proportion relativement élevée des dossiers de consultation de la SCAC et de l’UGRCLM étaient « impossibles à évaluer », comparativement aux dossiers de consultation des autres unités de la Direction^{Note de bas de page 53}.
Troisièmement, il semble que la rapidité avec laquelle l’évaluation des risques des dossiers de la SCAC s’est effectuée a diminué au cours de la période visée par l’évaluation. Le pourcentage de dossiers de consultation cotés dans les 30 jours de leur ouverture est passé de 90 % en 2008‑2009 à 31 % en 2012‑2013. De même, le pourcentage de dossiers de contentieux évalués dans les 30 jours a chuté de 95 % en 2008‑2009 à 48 % en 2012‑2013.

Il vaut la peine de souligner ces observations parce qu’elles indiquent peut-être qu’il est difficile de respecter les exigences en matière de déclaration des risques d’iCase. Bien qu’on s’attende à ce que les avocats saisissent une évaluation des risques rapidement dans iCase lorsqu’ils reçoivent un dossier, les principaux intervenants considèrent qu’il est difficile d’évaluer si vite le risque avec exactitude. Les principaux intervenants ont mentionné que, dans certaines affaires, les avocats peuvent se sentir obligés d’entrer le niveau de risque dans iCase avant d’avoir eu assez de temps pour recueillir (par un examen des documents, des interviews ou des discussions avec les clients et les témoins) l’information dont ils ont besoin pour évaluer exactement le risque. Les principaux intervenants étaient aussi d’avis qu’il est difficile de cerner le risque dès le début dans certains dossiers, les recours collectifs en particulier, compte tenu de ce qu’il faut évaluer à la fois le bien-fondé de chacun des dossiers ainsi que leur capacité de former un recours collectif (une tâche difficile à effectuer au début du processus). Souvent, le risque peut être considéré comme faible pour chacun des dossiers faisant partie d’un recours collectif mais, lorsqu’il est multiplié dans un tel recours, il peut devenir très élevé.

Les résultats de l’évaluation indiquent aussi que la mise en œuvre du nouveau cadre de GRJ peut être problématique. Comme nous l’avons mentionné à la section 3.6, l’utilisation de ce nouveau cadre est devenue obligatoire pour les dossiers de contentieux le 14 avril 2013, et pour les dossiers de consultation et de rédaction législative, le 13 septembre 2013. On s’attendait à ce que le risque juridique associé aux dossiers de consultation et de rédaction législative ouverts en septembre 2013, ou avant, pour lesquels du temps a été comptabilisé au cours des 12 mois précédents, soit évalué à l’aide du nouveau cadre et entré dans iCase pour le 1er mai 2014. Cependant, d’après les données d’iCase fournies à l’évaluation en juin 2014, cette cible n’était pas respectée puisque la plupart des dossiers de consultation activement gérés en 2013‑2014 étaient toujours « pas encore évalués ».

Les réactions à la trousse d’outils et à la grille de la GRJ (antérieures et celles du cadre de la GRJ révisé) ont été inégales. Selon certains des principaux intervenants, en établissant une terminologie et des lignes directrices communes pour le risque, la trousse d’outils et la grille de la GRJ ont accru l’uniformité de l’évaluation et de la communication des risques. Cependant, d’autres principaux intervenants (qui représentaient la Direction du contentieux, les avocats des USJM et d’autres ministères et organismes fédéraux) ont mentionné quelques problèmes avec l’approche standardisée, en particulier en ce qui concerne la grille de la GRJ. Ces personnes ont noté ce qui suit :

Dans la grille de la GRJ, il faut affecter une valeur numérique au risque, mais comme il peut être difficile de qualifier le risque avec une « précision mathématique », une valeur numérique peut amener les clients à se faire une opinion arrêtée du degré de risque, ce qui peut ne pas convenir entièrement. Des analyses détaillées écrites des risques sont plus utiles que l’utilisation de la grille ou l’affectation de niveaux numériques.
Compte tenu de la grande valeur financière des recours collectifs, l’utilisation de la grille de la GRJ pour l’analyse des risques qui leur sont associés donne toujours lieu à une cote élevée.
La catégorie des risques « modérés » ou moyens est très large et englobe une forte proportion de dossiers n’ayant pas le même niveau de risque. Selon quelques-uns des principaux intervenants, cela donne à penser que le ministère de la Justice craint trop les risques.
La grille elle-même ne donne pas un niveau de détail suffisant aux clients. Les risques juridiques étant nuancés, une explication plus détaillée est nécessaire pour donner aux clients suffisamment d’information sur l’éventail des possibilités.
L’utilisation d’un langage standardisé nuit à la capacité des avocats d’adapter la communication au client et d’expliquer le risque de la manière qui a le plus de sens pour lui.

Les résultats du sondage montrent aussi une certaine ambiguïté à propos des structures d’évaluation des risques en général. L’opinion des répondants sur l’existence à la Direction du contentieux de structures permettant d’évaluer les risques de façon uniforme dans l’ensemble des portefeuilles et des régions était assez divisée. À peu près 4 répondants sur 10 (41 %) sont fortement d’accord ou d’accord pour dire que des structures de ce genre sont en place, tout juste un peu plus du quart se disant neutres (24 %) ou n’étant pas d’accord (11 %). Le quart environ (24 %) indiquent qu’ils ne sont pas assez au courant pour répondre ou que cette question ne s’applique pas à leur travail.

4.2.4. Contribution à la prise de décisions éclairées

La Direction du contentieux contribue à la prise de décisions éclairées en veillant à ce que les hauts fonctionnaires connaissent les risques juridiques, les enjeux juridiques et les options juridiques. Bien que ce soit les clients qui décident en fin de compte quels risques juridiques accepter et quelles stratégies adopter, les conseils de la Direction devraient, s’ils sont utiles et de haute qualité, tout au moins être examinés par les ministères et organismes clients.

La Direction du contentieux effectue plusieurs activités visant à améliorer la compréhension qu’ont les décideurs des enjeux juridiques des dossiers. Les consultations avec les clients et les autres ministères et organismes concernés sont la première de ces activités. Comme nous en avons discuté à la section 4.2.2, la Direction procède régulièrement à des consultations. Non seulement ces consultations favorisent une approche « pangouvernementale » des questions juridiques, mais elles permettent aussi à la Direction du contentieux de comprendre le contexte du client et lui donnent l’occasion de renseigner celui‑ci sur les enjeux juridiques en cause. Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients indiquent que ceux‑ci sont satisfaits de la mesure dans laquelle les avocats de la Direction du contentieux comprennent pleinement la nature de leurs enjeux juridiques (la note de la Direction a été de 8,2 sur 10 en 2009 et en 2012 pour cet indicateur) et les conseillent sur les questions ou les faits nouveaux qui peuvent avoir une incidence sur leur travail (la Direction a obtenu 8,0 en 2009 et 8,3 en 2012).

Bon nombre des principaux intervenants (qui représentaient la Direction du contentieux, les avocats des USJM et les clients) ont également dit que la Direction du contentieux fait adéquatement participer les clients à l’élaboration d’une stratégie et de positions juridiques. On a indiqué qu’elle leur demande des instructions tout au long du processus et leur fournit des options. Certains des principaux intervenants ont toutefois ajouté que la mesure dans laquelle les clients participent varie selon les clients; certains sont plus intéressés par les litiges, et ont plus d’expérience des litiges, que d’autres. Quelques représentants des ministères clients se sont dits insatisfaits de la mesure dans laquelle ils participent à l’élaboration d’une stratégie juridique. Ces clients ont ainsi fait remarquer :

qu’il est arrivé qu’on leur dise que la stratégie juridique est le rôle des avocats, pas celui des clients;
qu’on ne leur offre pas d’options, et qu’ils ne comprenaient pas pourquoi leur situation signifiait qu’ils « n’avaient plus d’options »;
qu’à propos de certains dossiers, ils ont eu de la difficulté à rencontrer les avocats de la Direction du contentieux (mais que cela ne s’est pas produit souvent).

Les avocats offrent des conseils juridiques aux clients, mais c’est à ces derniers de décider quelle ligne de conduite ils adopteront^{Note de bas de page 54}. Les clients doivent évaluer les conseils de la Direction du contentieux en fonction d’autres considérations (comme les objectifs stratégiques, d’affaires ou opérationnels, ou les considérations financières). Les sources d’information de l’évaluation (entrevues avec les principaux intervenants, études de cas) ont montré que les clients tiennent la plupart du temps compte des conseils de la Direction du contentieux pour l’élaboration de stratégies juridiques et la prise de décisions, et bon nombre ont dit que les conseils de la Direction sont suivis dans la majorité des cas. Quelques-uns des principaux intervenants ont mentionné que l’expertise des avocats de la Direction dans certains domaines du droit et dans le processus judiciaire, ainsi que le désir des clients de réduire le risque éventuel des futures affaires, sont les principaux facteurs expliquant que les conseils de la Direction du contentieux soient si souvent pris en compte. Les clients qui ont répondu à l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012 ont confirmé la qualité des conseils fournis et ont donné une note de 8,3 sur 10 à la Direction pour la fourniture de conseils clairs et d’orientations pratiques visant à résoudre les questions de droit (contre 7,9 en 2009).

Contribution au processus décisionnel du Ministère

La Direction du contentieux aide les représentants du gouvernement à prendre des décisions éclairées grâce au soutien direct qu’elle offre au ministre de la Justice par le truchement du processus régulier de communication de l’information et par les fonctions ministérielles qui sont déléguées à certaines de ses unités.

Comme nous l’avons expliqué à la section 2.1, la Direction du contentieux appuie directement le ministre dans l’exercice de ses fonctions ministérielles. Le travail qu’elle effectue pour tenir le ministre informé des litiges concernant la Couronne est analysé ci‑dessus. La présente section examine plusieurs domaines distincts dans lesquels la Direction du contentieux a un rôle qui va plus loin que la communication de l’information. Dans deux de ces domaines, « l’autorité est déléguée », les avocats étant responsables de certaines fonctions que la loi a confiées au ministre de la Justice. Ces domaines sont des domaines du droit très spécialisés (comme l’extradition, l’entraide juridique, et les demandes au titre de l’article 38 de la LPC), dans lesquels le ministre se fie beaucoup aux conseils du SEI et du GSN pour prendre des décisions, en particulier lorsqu’elles doivent être prises dans des délais fixés par la loi. Les avocats du SEI et du GSN participent à la rédaction des décisions pour le ministre et peuvent le rencontrer directement pour discuter des particularités des affaires.

Le SEI aide le ministre de la Justice à s’acquitter des responsabilités qui lui sont conférées par la Loi sur l’extradition et la LEJMC. D’après les principaux intervenants et les répondants au sondage, le SEI remplit ses obligations en vertu de ces textes de loi. Les principaux intervenants ont mentionné que le SEI donne suite à toutes les responsabilités ministérielles déléguées au service, et ont fait remarquer que le SEI communique beaucoup d’information au ministre sur ces questions. Cette information détaillée comprend un sommaire, toutes les observations faites par la personne qui demande l’extradition ou son avocat, toute l’information supplémentaire fournie par l’avocat ou des pays étrangers, une analyse juridique complète, et une ébauche de la décision pour l’approbation du ministre. La plupart des répondants du SEI et du Bureau du SPGA étaient fortement d’accord ou d’accord pour dire que le SEI aide le ministre à prendre des décisions éclairées (83 %), et que le SEI gère efficacement les fonctions qui lui sont déléguées (94 %)^{Note de bas de page 55}. Les résultats de l’examen des dossiers appuient les observations du sondage et des entrevues avec les principaux intervenants, puisque les cinq dossiers du SEI examinés satisfaisaient aux exigences de la loi, qu’il s’agisse 5de recevoir les autorisations et les approbations appropriées, d’obtenir les examens des principaux documents par les chefs d’unité, de fournir des documents qui appuient la décision du ministre, ou de tenir informés les États étrangers ayant fait une demande d’extradition et d’entraide juridique.

Des éléments probants indiquent que le GSN s’acquitte efficacement de son rôle de service central de coordination au ministère de la Justice à propos de l’article 38 de la LPC, et donc contribue à protéger l’information gouvernementale sensible, dont la divulgation pourrait nuire à la sécurité nationale, à la défense ou aux relations internationales. Le GSN a établi des procédures et des pratiques exemplaires (consignées dans les protocoles, les lignes directrices, les Guides et d’autres documents de sensibilisation), et donne de la formation sur les questions relatives à l’article 38 de la LPC afin de sensibiliser le personnel aux exigences de l’article 38 et de remplir convenablement ses fonctions ministérielles déléguées. Les principaux intervenants ont affirmé que le GSN s’efforce d’être proactif sur les questions relatives à l’article 38 en participant aux affaires avant le début des litiges et en déterminant quand l’article 38 peut entrer en jeu. De plus, la plupart des répondants du Bureau du SPGA et du GSN étaient fortement d’accord ou d’accord pour dire que le GSN contribue à la prise de décisions ministérielles éclairées (66 %), et que le GSN gère efficacement ses fonctions déléguées (89 %)^{Note de bas de page 56}.

Les résultats de l’examen des dossiers appuient ces constatations, puisque tous les cinq dossiers du GSN comportaient des notes de conseils juridiques préparées par le GSN. En préparant ces documents, le GSN a consulté le client, les sections spécialisées de Justice Canada (p. ex., le Secteur du droit public), les avocats plaidants dans les poursuites connexes et le Service des poursuites pénales du Canada, le cas échéant. Dans la plupart des dossiers, toutes les notes de service ont également été examinées par le directeur du GSN.

Le CGPC offre du soutien pour l’impartition à des mandataires et fait des recommandations au ministre à propos de la nomination de mandataires en se fondant sur le processus de sélection. Le Centre a mis en place un certain nombre de directives et de lignes directrices afin de veiller à respecter la Politique sur les marchés des services juridiques et la nomination des mandataires du Ministère par le truchement du PM. Ces directives et lignes directrices, qui sont entrées en vigueur le 10 avril 2013, visent à favoriser une « approche systématique et uniforme » pour tous les aspects des relations avec les mandataires, dont les décisions en matière d’impartition d’activités juridiques; l’impartition, le choix, la nomination et la rémunération des mandataires; les instructions à donner aux mandataires, leur surveillance et leur évaluation; ainsi que l’imposition des mandataires.

Les principaux intervenants considéraient de façon générale que le processus de nomination des mandataires est efficace et que l’impartition est nécessaire pour la gestion de la charge de travail des litiges. L’examen des dossiers a confirmé que les étapes de l’impartition mentionnées dans la Directive sur l’impartition des services juridiques sont suivies. Les six dossiers du CGPC examinés incluaient la documentation exigée par la Directive, dont une explication détaillée justifiant l’impartition. Les raisons étaient la non-disponibilité des ressources à Justice Canada, l’expertise et l’expérience, l’urgence (parce que les délais nuiraient à l’intérêt public ou à la position de la Couronne), des considérations géographiques, et des conflits d’intérêts.

Le processus pour la nomination des mandataires différait dans les six dossiers du CGPC et semblait justifié compte tenu de considérations dans chacun d’eux : dans un cas, il s’agissait d’un fournisseur unique (c’était un dossier complexe et qui retenait beaucoup l’attention pour lequel la nomination était urgente et où il y avait des conflits d’intérêts); deux étaient des processus officieux de nomination pour des dossiers à coût relativement peu élevé (coûts estimés de 14 000 $ à 24 000 $), pour lesquels l’impartition était nécessaire parce qu’il n’avait pas de ressources du Ministère et pour des considérations géographiques (p. ex., comparution dans une collectivité éloignée), et trois étaient des dossiers très coûteux (dont le coût selon les estimations allait de 450 000 $ à 1 500 000 $), pour lesquels le processus plus officiel d’Expression d’intérêt détaillé a été utilisé^{Note de bas de page 57}.

Trois dossiers de la SCAC qui avaient été confiés à un mandataire ont également été examinés pendant l’évaluation. Ces dossiers étaient moins susceptibles de contenir des renseignements sur le processus de nomination du mandataire, mais ils renfermeraient de la correspondance et des instructions de l’avocat du Ministère au mandataire. Ces dossiers montrent que le mandataire a été activement suivi : deux dossiers comportaient des preuves des coûts du suivi et deux indiquaient que des mesures correctives avaient été prises lorsque le rendement du mandataire s’est révélé problématique (p. ex., le mandataire a réécrit un mémoire pour répondre aux craintes du Ministère à propos de la qualité de la version initiale).

En réponse aux recommandations de la vérification de 2011 du Processus de vérification des comptes juridiques, le CGPC a aussi pris des mesures pour améliorer le PM. Premièrement, le CGPC a amélioré la capacité de suivre les coûts et de faire état des honoraires et des débours des mandataires en élaborant des normes nationales pour iCase et la saisie obligatoire de données dans iCase, et pour les exigences en matière de déclaration pour les dossiers confiés à des mandataires (Direction générale de la vérification interne, 2011). Deuxièmement, le CGPC a révisé le tarif horaire, puisque la vérification a conclu que les tarifs étaient bien inférieurs aux tarifs actuels du marché, ce qui nuisait à la conservation des mandataires et au degré de priorité que ceux‑ci accordaient aux dossiers.

Bien qu’il ne s’agisse pas d’une fonction déléguée, la Direction du contentieux soutient aussi la prise de décisions ministérielles liées à l’intervention devant les tribunaux, au dépôt des appels, et à l’approbation des positions à adopter et des mémoires à déposer devant la Cour suprême du Canada. Pour conseiller le ministre, la Direction du contentieux dispose d’un processus consigné par écrit dans ses politiques et dans le Guide du contentieux des affaires civiles^{Note de bas de page 58}.

Le CNC fait souvent des recommandations au ministre sur l’intervention éventuelle du PGC en cour.
Les principaux intervenants ont fait remarquer que le CNC joue un rôle important en signalant au ministre s’il y va de l’intérêt du PGC de déposer une autorisation d’interjeter appel, en particulier dans les affaires dont les clients auraient une forte préférence qui ne correspond peut-être pas aux intérêts du PGC.
Les mémoires appuyant les recommandations sont d’abord envoyés à l’échelon du SPGA, puis à celui du SM délégué, puis à l’échelon ministériel.

4.2.5. Contribution de la Direction du contentieux au soutien de Justice Canada à un système bijuridique et bilingue

L’évaluation a trouvé des témoignages des façons dont la Direction du contentieux aide ses employés à travailler dans un contexte juridique bilingue. L’examen des documents et les entrevues avec les principaux intervenants montrent que des séances de formation internes ainsi que des documents, des politiques et des outils (comme une directive en matière de pratique sur les droits linguistiques dans les litiges et les règles relatives aux langues officielles dans les litiges présentées dans le Guide du contentieux des affaires civiles) aident les avocats à résoudre efficacement et de manière appropriée les questions linguistiques qui surviennent pendant les instances. Les résultats du SAFF indiquent un haut degré de satisfaction à l’égard de ce que fait la Direction du contentieux pour permettre à ses employés de travailler dans la langue officielle de leur choix^{Note de bas de page 59}.

Il va sans dire qu’en facilitant le travail dans l’une ou l’autre des deux langues officielles, la Direction du contentieux aide ses employés à répondre aux besoins des clients en matière de langues officielles. En fait, les clients et les employés de la Direction conviennent que celle‑ci répond aux besoins relatifs aux langues officielles; les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients montrent que ceux‑ci sont très satisfaits de l’accessibilité des services de la Direction du contentieux dans les deux langues officielles^{Note de bas de page 60}, et presque tous les principaux intervenants représentant la Direction du contentieux et bon nombre de ceux qui représentaient les avocats des USJM ont mentionné que la Direction du contentieux peut répondre aux demandes de service dans les deux langues officielles (en particulier, en représentant les clients et en leur fournissant des documents dans l’une ou l’autre langue officielle, au besoin). Les principaux intervenants ont mentionné diverses pratiques qui aident la Direction à répondre aux demandes bilingues, dont l’emploi d’avocats plaidants bilingues et de gestionnaires bilingues pouvant travailler dans l’une ou l’autre des langues officielles, ainsi que l’affectation délibérée des avocats aux dossiers afin que le personnel soit en mesure de répondre aux exigences linguistiques particulières de chacun des dossiers. Bien que les résultats de l’évaluation à propos des compétences de la Direction en matière de bilinguisme soient positifs dans l’ensemble, les principaux intervenants ont mentionné qu’il serait possible d’améliorer ces compétences en offrant plus de possibilités aux avocats de suivre de la formation en langue seconde^{Note de bas de page 61}.

L’information sur la mesure dans laquelle la Direction du contentieux fonctionne comme centre d’expertise à la fois en common law et en droit civil a été assez limitée; toutefois, les données disponibles (surtout celles tirées des entrevues avec les principaux intervenants) montrent que la Direction aide Justice Canada à travailler efficacement dans un contexte bijuridique. Les dossiers sur la formation indiquent que les avocats de la Direction ont participé à des séances de formation sur le système bijuridique du Canada. De plus, les rares principaux intervenants qui ont parlé de questions bijuridiques convenaient que la Direction du contentieux peut travailler efficacement dans les deux contextes juridiques et représente un centre d’expertise dans ce domaine. Les principaux intervenants ont signalé que des pratiques, comme l’emploi de bijuristes et l’utilisation de structures (par exemple, la conférence téléphonique nationale mensuelle de l’UGRCLM) visant à faciliter la discussion des questions bijuridiques, aident la Direction à traiter des dossiers de common law et de droit civil.

4.2.6. Aides (formation, outils, structures et ressources) pour les travaux de la Direction du contentieux

Formation

Selon les documents internes de planification, la formation est une priorité pour la Direction du contentieux. Celle-ci offre par conséquent diverses occasions de formation à ses avocats ainsi qu’aux avocats plaidants du Ministère de façon plus générale. Pour ses propres avocats, la Direction du contentieux organise chaque année des journées d’apprentissage qui portent sur un éventail de sujets, comme les compétences des avocats plaidants, la gestion de la pratique, l’éthique et le droit substantiel. Les registres de la formation indiquent qu’en 2011‑2012, 158 employés de la Direction du contentieux ont participé à 159 activités de formation différentes. En 2012‑2013, 168 employés de la Direction ont participé à 207 activités de formation distinctes. (Des employés ont pris part à plusieurs activités au cours des deux années, d’où le plus grand nombre d’activités que d’employés qui y participent.) Comme la Direction du contentieux avait environ 200 ETP à chacun de ces exercices (y compris le personnel administratif), la plupart des employés ont assisté à au moins une séance de formation.

La Direction du contentieux organise aussi diverses occasions de formation pour les avocats plaidants du Ministère, comme ses symposiums nationaux des litiges, des événements d’une durée de deux jours qui ont lieu une année sur deux^{Note de bas de page 62}.Ces symposiums donnent à tous les avocats plaidants du ministère de la Justice l’occasion de se renseigner sur les questions émergentes pertinentes pour leur travail, dont l’utilisation des nouvelles technologies et des médias sociaux en cour, le nombre croissant de recours collectifs intergouvernementaux, les incidences de la crise économique sur les avocats plaidants, l’éthique, la sécurité nationale, les réalités nouvelles en droit substantiel, et l’acquisition de compétences pour les avocats plaidants. Certain groupes de la Direction du contentieux – le SEI et le GSN – offrent aussi des séances de formation annuelles dans leurs domaines de spécialité (p. ex., l’extradition, l’entraide juridique, le droit en matière de sécurité nationale). De façon plus générale, la Direction du contentieux offre également des occasions de formation « interne » sur des sujets juridiques aux employés du ministère de la Justice^{Note de bas de page 63}.

D’après les commentaires des participants, la Direction du contentieux devrait chercher à améliorer son offre de formation, en particulier pour ses propres employés. Les observations des participants aux 7^e et 8^e symposiums nationaux ont été en général positives au sujet des symposiums, mais les commentaires indiquent que la Direction pourrait améliorer les services des symposiums dans les deux langues officielles. Il ne semble pas y avoir de mécanismes pour recueillir les commentaires des participants aux autres activités de formation externes.

L’évaluation a permis de constater que les employés de la Direction du contentieux sont moins enthousiastes à propos de leurs occasions de formation. Bien que la majorité des employés de la Direction qui ont répondu au SAFF croient en général avoir reçu la formation dont ils ont besoin pour faire leur travail, la proportion de ceux qui pensent que c’est le cas a diminué au fil du temps, passant de 84 % en 2005 à 71 % en 2008 et à 67 % en 2011. Le sondage auprès des avocats et des parajuristes a confirmé qu’une forte majorité d’entre eux (43 %) considèrent comme passable ou médiocre la quantité de formation qu’ils ont reçue et sa pertinence pour leur travail. Ces résultats, associés à la priorité accordée par la Direction du contentieux à la formation, montrent qu’il s’agit d’un domaine dans lequel des améliorations sont possibles.

Les principaux intervenants et les répondants au sondage ont formulé quelques suggestions précises à ce sujet :

plus de formation sur les compétences pratiques dont les avocats (les avocats débutants, surtout) ont besoin (p. ex., compétences en contre-interrogatoire, expérience de procès, techniques de procès, témoignage d’experts, stratégie de contentieux, rédaction et utilisation des évaluations des risques, et assistance judiciaire – procès, tribunal de première instance et cour d’appel);
mettre davantage l’accent sur la formation pertinente pour les criminalistes (puisqu’à l’heure actuelle, le Ministère met davantage l’accent sur la formation pour les avocats plaidant dans les affaires civiles);
plus de formation dans des domaines particuliers et spécialisés.

Outils et structures

La Direction du contentieux utilise divers outils ou processus et diverses structures de gestion ou de contrôle de la qualité, ou y participe. Les groupes de pratique du Ministère, des groupes officieux formés volontairement par des avocats du Ministère intéressés par une spécialité juridique en particulier, sont un mécanisme pour l’amélioration de la qualité des services juridiques. Les membres de la Direction du contentieux font partie d’un certain nombre de groupes de pratique qui s’occupent de questions pertinentes pour le travail de la Direction, entre autres le règlement des différends, l’accès à l’information et la protection des renseignements personnels, la preuve électronique, le droit international, et le droit en matière de sécurité nationale.

Outre ces groupes de pratique, des outils tels que des directives sur les pratiques, des documents sur les pratiques exemplaires, des manuels de référence et des outils de travail visent à assurer des services juridiques de haute qualité. La Direction du contentieux a un ensemble complet de directives de pratique qui fournissent des instructions sur des questions précises ayant trait aux affaires civiles aux avocats plaidants et aux gestionnaires de contentieux^{Note de bas de page 64}. L’examen des documents et les entrevues avec les principaux intervenants indiquent que des directives sur la pratique sont diffusées régulièrement, à mesure que de nouvelles questions surgissent. Les outils de travail, les documents sur les pratiques exemplaires, et les manuels et documents de référence varient selon les unités de la Direction; cependant, chacune des quatre plus grosses unités (la SCAC, le GSN, l’UGRCLM et le SEI) utilise une grande variété d’aide-mémoire couvrant un large éventail de renseignements pertinents pour le travail des avocats de la Direction. Les principaux intervenants ont également indiqué que le travail de la Direction du contentieux est appuyé par des pratiques plus officieuses, comme l’examen des communications par l’avocat-conseil avant qu’elles ne soient diffusées, et la réponse aux courriels et aux appels des clients et des avocats des USGM dans les 24 heures.

Comme nous l’avons vu à la section 4.2.2, la majorité des répondants au sondage qui appartiennent à la Direction du contentieux ont dit considérer les groupes de pratique et les directives comme très utiles ou utiles. De même, les principaux intervenants qui représentaient la Direction du contentieux ont mentionné que les directives et les outils susmentionnés sont utiles lorsqu’il s’agit de compiler de l’information pertinente pour les avocats plaidants, et d’aider ceux‑ci à mener des affaires et à offrir des conseils de haute qualité. De plus, les principaux intervenants ont souligné que, lorsque les groupes de pratique comptent à la fois des avocats débutants et des avocats-conseils, ils aident à offrir des services juridiques de haute qualité, en particulier en favorisant les pratiques de mentorat.

Parmi les autres outils ou processus considérés comme très utiles ou utiles par la majorité des répondants au sondage qui ont suffisamment d’expérience de leur utilisation pour donner leur opinion, il y a le Comité du contentieux de la SCAC, le CNC, les pratiques internes de mentorat, et le logiciel de la preuve électronique. Parmi les outils ou les processus qu’ils considèrent comme moins utiles, mentionnons les politiques ministérielles, le processus d’attribution des dossiers, les rapports des prévisions, la grille/matrice d’évaluation de la GRJ, et Justipédia. Les principaux intervenants ont été particulièrement durs à l’endroit du processus d’évaluation de la GRJ (voir la section 4.2.3) et de Justipédia, un outil qui selon eux n’est pas convivial et qui renferme des documents dont la pertinence et la qualité varient. Bon nombre des principaux intervenants ont dit ne pas utiliser Justipédia.

Tableau 8 : Utilité des outils, des structures et des processus (n=75)
Q14. Dans quelle mesure trouvez-vous que les outils, structures et processus suivants sont utiles à votre travail?
	Très utile	Utile	Neutre	Pas très utile	Pas du tout utile	Ne sait pas	S.O.	Pas de réponse
Grille/matrice d’évaluation de la gestion du risque juridique	7%	11%	29%	20%	9%	8%	16%	-
Processus d’affectation des dossiers	9%	21%	31%	4%	11%	12%	12%	-
Directives sur les pratiques	16%	41%	21%	4%	4%	11%	3%	-
Rapports des prévisions	5%	17%	24%	13%	7%	12%	21%	-
Logiciel de la preuve électronique	8%	19%	16%	3%	5%	24%	24%	1%
Justipédia	5%	17%	21%	19%	20%	9%	7%	1%
Pratiques de mentorat internes	19%	24%	15%	13%	5%	12%	12%	-
Groupes de pratique	20%	37%	12%	8%	3%	9%	11%	-
Comité du contentieux de la Section du contentieux des affaires civiles	16%	15%	16%	4%	1%	23%	25%	-
Comité national du contentieux	11%	17%	16%	4%	-	31%	21%	-
Politiques du Ministère	5%	32%	33%	11%	5%	9%	4%	-

Nota : Les pourcentages ayant été arrondis, leur somme peut ne pas être égale à 100 %.

Comme nous le verrons à la section 4.3, le nombre croissant de dossiers pour lesquels la quantité de preuves et de documents est élevée constitue un gros problème de charge de travail et de capacités à la Direction du contentieux. Les évaluateurs ont examiné à quel point les outils, les processus et les structures existants aident la Direction à traiter ces grandes quantités de documents et de preuves et, en particulier, les documents classifiés.

Traitement de grandes quantités de documents et de preuves

Un système électronique de gestion des documents est nécessaire pour les grandes quantités de preuves exigées par les commissions d’enquête et les autres grandes affaires, selon les documents examinés et les personnes interviewées. Ringtail est le logiciel de soutien au contentieux utilisé par le ministère de la Justice. Selon les vérifications de 2007 et de 2008, Ringtail répondait aux besoins de la plupart des utilisateurs; cependant, la capacité du serveur de la base de données et la charge de travail des spécialistes techniques pour répondre à la demande future pour Ringtail, ainsi que l’augmentation prévue de l’utilisation de Ringtail pour les dossiers de contentieux complexes, ont été considérées comme préoccupantes. La vérification a recommandé des mises à niveau du serveur et la préparation de plans de ressources pour répondre aux demandes futures et pour résoudre le congestionnement du système (Direction générale de la vérification interne, 2008).

Certains problèmes prévus par la vérification semblent s’être concrétisés. Bon nombre des principaux intervenants en ont constatés en ce qui concerne la rapidité du système et les difficultés de l’accès à distance (on ne peut y accéder par le réseau Wi‑Fi pour des raisons de sécurité); ils se sont dits d’avis que les technologies utilisées par la Direction du contentieux pour l’examen des documents et le logiciel de la preuve électronique tirent de l’arrière par rapport au secteur privé, bien qu’ils aient admis que la Direction fait des progrès dans ces domaines.

La formation du Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges, qui vise à répondre aux besoins croissants en matière de preuve électronique, est un élément essentiel de ces progrès. L’objectif du Groupe consiste à mieux harmoniser les services de soutien au contentieux et la gestion de la preuve en renforçant les capacités relatives à la preuve électronique ainsi que les processus et les outils de soutien au contentieux. Bon nombre des principaux intervenants qui représentaient la Direction du contentieux ont fait remarquer que la création de l’Équipe de gestion des preuves et son fonctionnement au cours des dernières années ont aidé la Direction à faire face aux exigences croissantes en matière d’examen de documents des dossiers de contentieux. Certains ont souligné que l’Équipe a fait des efforts pour que la Direction ait accès à des outils de preuve électronique à jour, qui ont augmenté la rapidité avec laquelle les documents peuvent être examinés. Quelques-uns ont ajouté que cette équipe pourrait jouer un rôle important dans les dossiers sur la sécurité nationale, compte tenu de ce qu’il a les outils et les ressources pour travailler dans un environnement très secret.

Bien que les gestionnaires et les avocats-conseils qui ont participé aux entrevues aient tous été au courant de l’existence du Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges, les résultats du sondage montrent que bon nombre des avocats plaidants ne savent pas que le Groupe peut les aider. Une forte proportion des répondants de la SCAC n’avaient pas d’opinion sur l’utilité du logiciel de la preuve électronique (35 %), et ont répondu soit qu’ils ne savaient pas ou qu’il ne s’appliquait pas à leur travail. De plus, lorsqu’on leur a demandé d’évaluer la mesure dans laquelle ils sont adéquatement utilisés, les trois quarts des répondants du Bureau national de la preuve électronique se considèrent comme sous-utilisés.

Outils et processus de traitement de l’information classifiée

Plusieurs unités de la Direction du contentieux traitent l’information classifiée dans le cadre de leur travail (en particulier le GSN, le SEI et la SCAC). Les constatations de l’évaluation indiquent que la Direction du contentieux dispose des outils et des processus nécessaires pour traiter adéquatement l’information classifiée. La Direction suit les normes gouvernementales en matière de stockage des documents classifiés et d’accès à ces documents. De plus, dans les unités qui se servent le plus de documents classifiés (p. ex., GSN), une des priorités de la gestion et des ressources humaines consiste à veiller à ce que le personnel « soit au courant des procédures de sécurité » et à donner beaucoup de formation au personnel sur le traitement des renseignements sensibles.

Les principaux intervenants ont mentionné quelques problèmes en matière d’exigences de sécurité :

Les ordinateurs verrouillés empêchent les avocats d’ajouter, sans approbation, des programmes qui les aideraient à accomplir leurs tâches quotidiennes, comme un logiciel nécessaire pour voir certains types de documents des clients.
Les connexions qui donnent un accès sécurisé à Internet aux avocats ne sont pas fiables, ce qui limite la possibilité de travailler à distance.
Ringtail a des limites en ce qui concerne les documents de nature très délicate, entre autres l’incapacité de suivre les passages caviardés lorsqu’ils sont enlevés.
La possibilité de recevoir des documents classifiés de collègues à l’extérieur de leur édifice est très limitée (puisque la télécopie sécurisée n’est pas fiable).
Il faut un meilleur système de sécurité de l’information pour gérer et travailler avec les dossiers contenant des renseignements protégés et classifiés. L’Infrastructure du réseau secret du gouvernement du Canada de Services partagés Canada devrait s'avérer utile, mais elle ne sera pas mise en œuvre avant plusieurs années. Le Ministère examine plusieurs solutions intérimaires (p. ex., C5), mais l'accès pour tous demeurera un problème.

Autres besoins technologiques

Outre les problèmes technologiques liés à la preuve électronique et à l’information classifiée, les quelques autres problèmes associés aux systèmes technologiques et de gestion de l’information qui ont été circonscrits incluaient le besoin :

de plus d’expertise et de ressources pour les audiences et les instances électroniques, en partie pour que la Direction du contentieux puisse jouer un rôle de chef de file en rationalisation et en modernisation des audiences;
de systèmes de technologie de l’information améliorés et mieux coordonnés partout au ministère de la Justice;
d’améliorations de « l’approche des services partagés », qui a entraîné les changements fréquents d’outils technologiques (auxquels il peut être difficile de s’adapter), et a diminué la capacité de traitement du courriel électronique (qui réduit la capacité des avocats d’utiliser le courriel pour avoir rapidement accès à l’information et aux communications pertinentes, et exige qu’ils passent beaucoup de temps à faire le ménage de leur boîte de réception);
d’améliorations à iCase et à GCDocs, parce qu’ils ne facilitent pas la recherche de dossiers autant qu’iRims le faisait.

Les préoccupations mentionnées ci‑dessus expliquent peut-être la baisse de la satisfaction à l’égard des documents et du matériel au fil du temps; le pourcentage des répondants au SAFF qui pensaient avoir les documents et le matériel nécessaires pour faire leur travail est passé de 94 % en 2005, à 88 % en 2008, et à 83 % en 2011 (Statistique Canada, 2005; 2008; 2011).

Ressources

Les employés de la Direction du contentieux étaient d’avis que celle‑ci a embauché à bon escient et ils ont confiance dans la haute direction^{Note de bas de page 65}. Les principaux intervenants ont toutefois fait état de leurs craintes à propos de la conservation du personnel et de la capacité de répondre à la demande pour les services de la Direction. En ce qui a trait à la conservation du personnel, deux problèmes peut-être liés ont été cernés : l’impossibilité de promouvoir les avocats-conseils, et le fait que certains avocats-conseils délaissent le travail de contentieux pour travailler dans d’autres secteurs du ministère de la Justice. En fait, les résultats du SAFF de 2011 ont révélé que 19 % des répondants de la Direction du contentieux avaient l’intention de quitter le poste qu’ils occupaient à ce moment‑là dans les deux ans, alors que 27 % de plus disaient ne pas être certains. Quelques-uns des principaux intervenants ont mentionné qu’il est difficile de remplacer les avocats, parce qu’il faut beaucoup de temps pour acquérir les compétences, l’expérience et l’expertise dans les problèmes complexes dont s’occupe la Direction du contentieux.

Les principaux intervenants ont aussi fait état de plusieurs problèmes de ressources qui nuisent à la capacité de la Direction du contentieux d’offrir des services juridiques.

Bon nombre des principaux intervenants (y compris des représentants de plusieurs unités de la Direction du contentieux et un nombre limité d’autres secteurs du ministère de la Justice) ont dit qu’il faudrait un plus grand nombre de parajuristes et d’avocats à la Direction du contentieux.
La restriction des déplacements et la difficulté d’avoir les approbations nécessaires pour les déplacements nuisent au travail de certains avocats plaidants de la Direction. Le plafonnement des frais de déplacement comptait comme l’un des principaux risques (niveau de risque de 8 sur 9) pour le fonctionnement efficace de la Direction du contentieux dans les documents internes, et comme facteur limitant les occasions de formation pour les avocats de la Direction.
Il n’y a peut-être pas suffisamment d’avocats qui ont la cote de sécurité nécessaire pour travailler aux dossiers sur la sécurité nationale, puisque cette question s’est présentée dans certaines affaires. Elle a été soulevée surtout par les répondants de la SCAC.
Certains représentants du SEI ont dit que, lorsque de gros litiges se présentent, il n’y a pas toujours assez d’avocats qualifiés, en particulier des avocats qui ont de l’expérience en droit criminel, au ministère de la Justice.
D’après certains des principaux intervenants, il faudrait améliorer le soutien administratif. Les ressources disponibles pour la passation de marchés et les limites imposées par le gouvernement à ce sujet nuisent jusqu’à un certain point au travail de la Direction du contentieux. Les délais étant brefs pour embaucher des experts qui appuieront le processus judiciaire, la Direction aurait besoin d’un meilleur soutien dans ce domaine.

L’information sur les ressources financières sera analysée plus en profondeur à la section 4.3. Les principaux intervenants n’ont pas dit ce qu’ils pensent de l’adéquation des ressources financières, mais ils ont fait sous-entendre un lien entre la disponibilité actuelle des ressources financières et les problèmes de dotation, comme la conservation des effectifs.

4.3. Rendement – Démonstration de l’efficience et de l’économie

La Politique sur l’évaluation de 2009 du Secrétariat du Conseil du Trésor définit l’efficience comme étant la « mesure dans laquelle les ressources sont utilisées de manière à produire un plus grand niveau d’extrants avec le même niveau d’intrants, ou le même niveau d’extrants avec un plus faible niveau d’intrants » et dit qu’il y a économie « lorsque le coût des ressources utilisées se rapproche de la quantité minimale de ressources requise pour obtenir les résultats escomptés » (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2009). Si nous appliquons ces définitions à la Direction du contentieux, une analyse de son efficience et de sa rentabilité tient compte de sa capacité de gérer le coût des services juridiques et la demande pour ces services, ainsi que de la mesure dans laquelle les services juridiques offerts sont économiques.

4.3.1. Tendances en matière de dépenses, de ressources et d’utilisation des ressources

Ainsi que nous l’avons fait remarquer à la section 2.2, les dépenses de la Direction du contentieux ont augmenté de 31 % au cours des six exercices visés par l’évaluation. Le tableau 9 ci‑après montre que cette augmentation est due aux salaires (hausse de 42 %), les dépenses de fonctionnement et d’entretien ayant diminué (de 42 %). Les dépenses salariales ont augmenté, en partie, parce que le nombre d’ETP s’est accru d’environ 25 % entre 2008‑2009 et 2013‑2014; ce nombre recule toutefois depuis 2011‑2012 (voir le tableau 10). Le reste de l’augmentation s’est produite surtout entre 2008‑2009 et 2009‑2010, une nouvelle convention collective étant entrée en vigueur à ce moment‑là.

Tableau 9 : Dépenses réelles de la Direction du contentieux d’une année sur l’autre (en $)
	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013	2013-2014
Salaires avant les RASE	13 998 434	16 908 137	18 761 303	18 872 798	18 878 161	19 940 591
RASE à 20 %	2 799 687	3 381 627	3 752 261	3 774 560	3 775 632	3 988 118
Sous-total : Dépenses salariales	16 798 121	20 289 764	22 513 564	22 647 358	22 653 793	23 928 709
Fonctionnement et entretien	2 555 710	2 495 744	2 764 000	2 772 435	1 614 688	1 486 064
Dépenses annuelles totales	19 353 831	22 785 508	25 277 564	25 419 792	24 268 481	25 414 773

Source : Données fournies par la Direction du contentieux

La Direction du contentieux a de toute évidence embauché surtout du personnel juridique, puisque le nombre d’ETP administratifs a augmenté de 3 %, par comparaison à 31 % pour les conseillers juridiques et à 59 % pour les parajuristes. Le nombre de conseillers juridiques a augmenté dans toutes les unités de la Direction du contentieux, la plus forte hausse en proportion s’étant produite dans certaines des plus petites (le Bureau du SPGA est passé de 2,41 à 7,87 ETP et le CGPC de 1,0 à 3,0 ETP). Les augmentations en pourcentage pour les autres unités de la Direction sont les suivantes : le GSN (37 %), l’UGRCLM (16 %) et le SEI et la SCAC (11 % chacun)^{Note de bas de page 66}. De plus, le nombre de parajuristes s’est accru dans presque toutes les unités de la Direction (le CGPC constitue l’exception) (voir le tableau 10).

Comme le montre le nombre d’heures consacrées chaque année aux dossiers activement gérés, l’utilisation des ressources a augmenté de 20 %, soit légèrement moins que le niveau des effectifs. L’augmentation des effectifs ne correspond pas directement à l’utilisation des ressources pour un certain nombre de raisons. Premièrement, certaines unités (le SEI en particulier) ont fait un effort pour mieux respecter les exigences de déclaration d’iCase, de sorte que l’augmentation importante de son niveau d’effort (58 %), la plus forte de toutes les unités de la Direction du contentieux, ne correspond pas à une hausse de ses effectifs, ce qui s’explique probablement. Deuxièmement, d’autres unités comme le CGPC ne consignent pas les heures dans iCase. Compte tenu de ce que le niveau d’effort a considérablement augmenté au GSN et à l’UGRCLM (respectivement de 26 % et de 28 %), la hausse des effectifs semble correspondre à cet accroissement de la charge de travail. À la SCAC, le personnel a moins augmenté (14 %), mais cela s’est produit à un moment où le niveau d’effort consacré aux dossiers des clients a diminué dans la même proportion. La question de la suffisance des ressources et de la SCAC est traitée de façon plus approfondie à la section 4.3.3.

Tableau 10 : Ressources humaines (ETP) de la Direction du contentieux

Avocats
	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013	2013-2014
Bureau du SPGA	2,41	6,58	6,7	8,75	7,97	7,87
SCAC	35,18	40,63	47,54	44,29	40,86	38,94
CGPC	1,00	1,53	2,00	2,78	3,00	3,00
UGRCLM	4,94	10,13	11,29	10,72	5,90	5,75
Preuve électronique	--	--	--	--	5,75	6,64
SEI	18,02	15,24	16,37	18,33	17,78	19,95
GSN	8,80	9,71	12,69	12,29	12,28	12,02
Autre^{Note de bas de page 67}	1,80	--	--	--	--	--

Parajuristes
	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013	2013-2014
Bureau du SPGA	--	--	--	0,92	0,56	1,13
SCAC	13,86	15,14	18,11	18,14	17,46	16,79
CGPC	1,79	2,00	2,67	1,62	1,00	1,00
UGRCLM	2,95	8,29	9,67	11,21	2,23	3,96
Preuve électronique	--	--	--	--	5,65	5,88
SEI	5,77	7,18	7,78	9,02	9,08	9,11
GSN	4,77	4,77	4,70	6,61	7,94	9,33

Total
	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013	2013-2014
Avocats	72,16	83,82	96,58	97,15	93,55	94,17
Parajuristes	29,14	37,38	42,94	47,51	43,93	47,20
Administration	58,12	58,60	67,45	67,48	64,60	58,83
Total des ETP	159,42	179,80	206,97	212,14	202,08	200,20

4.3.2. Recouvrement des coûts

Les dépenses de la Direction du contentieux sont couvertes par les ministères et organismes clients et par le budget des services votés^{Note de bas de page 68}. Le mécanisme de recouvrement des coûts est complexe et, comme on estimait avoir besoin de lignes directrices à ce sujet, Justice Canada a lancé un projet d’amélioration du processus de recouvrement des coûts (APRC) à l’automne 2010^{Note de bas de page 69}. Les recettes provenant du recouvrement des coûts ne sont par conséquent pas comparables avant et après l’APRC. Le tableau 11 présente le coût des services juridiques facturés aux clients au cours des deux derniers exercices (après l’APRC). Pendant cette période, la Direction a recouvré plus de la moitié de ses dépenses^{Note de bas de page 70}.

Tableau 11 : Coûts des services facturés aux clients de la Direction du contentieux (en $)
Recouvrement des coûts
	2012-2013	2013-2014
Dépenses annuelles totales	24 268 481	25 414 773
Services juridiques	11 728 699	10 521 617
Débours	998 671	1 065 944
Total facturé	12 727 370	11 587 561
Recouvrement des coûts en pourcentage des dépenses totales	52%	46%

Source : Données fournies par la Direction du contentieux

4.3.3. Gestion de la demande, réduction des coûts, et amélioration de l’efficacité

Quantité suffisante de ressources

La quantité de ressources disponibles influence, dans une grande mesure, la gestion de la demande. Comme nous l’indiquons à la section 4.2.6, l’évaluation a permis de constater qu’en règle générale, la documentation et le matériel dont dispose le personnel de la Direction du contentieux sont suffisants, sous réserve des améliorations qui ont été mentionnées. De plus, dans l’ensemble, la Direction parvient à effectuer du travail adapté et de haute qualité en temps opportun à l’aide des ressources actuelles (voir la section 4.2.1).

Bien que les ressources de la Direction semblent suffisantes, les résultats de l’évaluation ont mis en lumière des domaines qui pourraient être préoccupants. Les données disponibles ne permettent toutefois pas de tirer des conclusions bien arrêtées. Au cours de l’exercice 20132014, le nombre moyen d’heures consignées pour les dossiers activement gérés par le personnel juridique de l’UGRCLM et du SEI (voir le tableau 12) a été beaucoup plus élevé que le nombre moyen des deux autres unités (la SCAC et le GSN) qui mènent des litiges et ont des dossiers de consultation. Ce résultat nous conduit à nous demander si, l’augmentation du nombre de conseillers juridiques ayant été plus faible pour le SEI et l’UGRCLM, les besoins en ressources sont adéquatement couverts, de manière qu’il n’y ait pas de problèmes de capacités. Cependant, vu le manque d’exhaustivité et d’exactitude du temps consigné dans iCase, il est difficile de répondre de façon définitive. Par exemple, les représentants du SEI ont dit avoir fait récemment des efforts pour que le personnel du SEI comptabilise le temps avec plus de précision, et il en est résulté un accroissement important du nombre d’heures en 2013‑2014; on peut donc présumer que les heures des années antérieures ne sont pas très exactes. Si le SEI peut servir d’exemple, il est probable que la comptabilisation du temps dans iCase varie selon les unités de la Direction du contentieux.

Pour bien comprendre le travail de la Direction, il faut que les heures soient entrées et affectées avec précision. Par exemple, le nombre d’heures consacrées aux dossiers activement gérés a diminué à la SCAC pendant la période visée par l’évaluation (voir la section 4.1.1); cependant, la SCAC a aussi consacré un grand nombre d’heures aux dossiers ministériels, des dossiers qu’on ouvre pour consigner le temps passé à des activités relatives à une question dont bénéficie le ministère de la Justice comme entité organisationnelle (c.‑à‑d. du travail non juridique)^{Note de bas de page 71}. Le temps consacré aux dossiers ministériels par la SCAC est passé de 9 % du temps des avocats et des parajuristes consigné dans iCase en 2008‑2009 à 28 % en 2013‑2014^{Note de bas de page 72}. Si les dossiers ministériels sont inclus dans le niveau d’effort de la SCAC pendant la période visée par l’évaluation, plutôt qu’une diminution de 13 %, la SCAC a connu une augmentation de 30 % environ. Cependant, la hausse dans les dossiers ministériels soulève des questions sur la nature de la demande pour les services de la SCAC et, peut-être, sur la précision avec laquelle le personnel juridique consigne son temps dans iCase^{Note de bas de page 73}. Si le temps consigné pour les dossiers ministériels est inclus dans les calculs, le nombre d’heures par membre du personnel est plus semblable entre les diverses unités de la Direction du contentieux mentionnées au tableau 12.

Tableau 12 : Heures consacrées par le personnel aux dossiers activement gérés, par unité, 2013-2014
	Nombre total de membres du personnel (avocats et parajuristes)	Nombre total d’heures	Heures par membre du personnel (avocats et parajuristes)
UGRCLM	9,71	17 631	1815,76
SEI	29,06	46 495	1599,97
SCAC	55,73	71 675	1286,11
GSN	20,35	23 185	1139,31

Source : iCase.
Nota : En raison des limites mentionnées à la section 3.6, les unités de la Direction du contentieux ne sont pas toutes incluses dans ce tableau.

Effectifs et gestion de la charge de travail des dossiers

La gestion de projet, et son accent sur la réduction des coûts, l’amélioration de l’efficacité et la mesure du rendement, ainsi que l’importance qu’elle accorde aux résultats mesurables, fait de plus en plus partie intégrante de la gestion de la pratique pour les avocats (Barrett, 2010; Hodgart, 2010). Le ministère de la Justice l’a reconnu lorsque, dans le cadre de ses mesures d’optimisation des processus de 2012, il a annoncé qu’il allait appliquer les principes de la gestion de projets et offrir de la formation en gestion de projets aux gestionnaires des litiges, et qu’il utiliserait des points de repère pour certains types de dossiers, son but étant de réduire de 4,5 % le nombre moyen d’heures consacrées aux dossiers.

Bien qu’il soit encore trop tôt pour mesurer les résultats de l’optimisation des processus, les évaluateurs ont examiné d’autres aspects de la gestion de projets en cours depuis plus longtemps au Ministère et à la Direction. Le Ministère a adopté le Modèle de pratique du droit (MPD), dans lequel, pour réaliser des économies, le travail à faible risque et peu complexe doit être affecté à des avocats débutants. Ce modèle suit la littérature sur la gestion de la pratique du droit, qui parle d’affecter le travail en fonction de sa « valeur » (Hodgart, 2010). Les dossiers ayant une grande valeur à la Direction du contentieux sont les dossiers à risque élevé ou très complexes, puisqu’ils ont le plus de retentissement, qu’ils pourraient avoir plus d’incidences sur le client, et qu’ils s’avèrent plus difficiles à gérer. Selon les principes de la gestion de projets, plus de ressources devraient être consacrées à ces dossiers (p. ex., plus grand niveau d’effort, plus grosses équipes), et ils devraient retenir davantage l’attention des avocats-conseils. De plus, la littérature sur la gestion de la pratique du droit souligne que l’utilisation la plus efficace des ressources consiste à déléguer judicieusement le travail « de peu de valeur » (c.‑à‑d. les dossiers à faible risque et peu complexes, ou les tâches de routine dans les dossiers complexes à risque élevé) aux avocats débutants et aux parajuristes. La présente section portera à la fois sur l’affectation des ressources en fonction du risque et de la complexité, et sur le recours aux parajuristes dans les dossiers.

Affectation des ressources en fonction du niveau de risque et du degré de complexité

Bon nombre des principaux intervenants (qui représentaient la Direction du contentieux ainsi que les ministères clients et les USJM) et des répondants au sondage de la Direction du contentieux estiment que les dossiers sont affectés aux avocats au bon niveau, compte tenu du risque qu’ils présentent et de leur degré de complexité. Ils considèrent que les tâches sont déléguées comme il se doit aux avocats débutants et aux parajuristes pour réduire les coûts pour les clients. La plupart des répondants au sondage de la Direction estiment aussi que les avocats débutants sont bien appuyés par les avocats-conseils, ce qui assure des services de grande qualité (voir le tableau 13 qui présente les résultats du sondage).

Bien que les gestionnaires à la Direction du contentieux procèdent aux évaluations initiales du risque pour orienter l’affectation des dossiers aux avocats, certains des principaux intervenants ont affirmé que, parfois, la pénurie d’avocats disponibles au niveau approprié rend l’affectation des dossiers plus difficile. Quelques-uns ont mentionné que la Direction du contentieux fait de gros efforts pour affecter correctement les dossiers, mais qu’il arrive que les dossiers sont attribués aux avocats disponibles. Selon ces principaux intervenants, compte tenu de ce qu’un plus grand nombre d’avocats de la Direction travaillent à plein rendement, les dossiers sont quelquefois affectés à quiconque a une certaine compétence pour effectuer le travail.

Tableau 13 : Affectation des dossiers et des tâches (n=38)
Q28. En songeant aux dossiers auxquels vous avez participé au cours des deux dernières années, à quelle fréquence...
	Fréquemment (80 %-100 %)	Régulièrement (50 %-79 %)	De temps à autre (25 %-49 %)	Rarement (1 %-24 %)	Jamais (0 %)	Ne sait pas	S.O.
Les dossiers ont-ils été attribués aux avocats du niveau approprié, compte tenu du risque juridique/de la complexité du dossier?	42%	37%	8%	5%	3%	5%	-
Les tâches ont-elles été attribuées de la façon appropriée (niveau et expérience) au sein de l’équipe affectée à la gestion du dossier?	42%	40%	8%	11%	-	-	-
Les niveaux appropriés de mentorat ou de supervision ont-ils été fournis à l’appui de la gestion de vos dossiers?	34%	34%	18%	5%	5%	3%	-

Nota : Les pourcentages ayant été arrondis, leur somme peut ne pas être égale à 100 %.
Source : Sondage de la Direction du contentieux (répondants de la SCAC et de l’UGRCLM seulement)

Une analyse des données d’iCase confirme l’opinion des principaux intervenants et des répondants au sondage selon laquelle, en règle générale, la Direction du contentieux affecte ses ressources juridiques en fonction du risque et de la complexité du dossier, ce qui signifie qu’elle utilise des techniques de gestion de la pratique visant à réduire les coûts et à augmenter l’efficacité. Les indicateurs analysés pour l’évaluation sont le nombre d’heures consacrées aux dossiers et l’affectation du personnel juridique selon le niveau de risque et le degré de complexité des dossiers.

Le tableau 14 présente le nombre moyen d’heures consacrées aux dossiers selon leur niveau de risque et leur complexité. Comme il fallait s’y attendre, à quelques exceptions près, le niveau de l’effort augmente à mesure que le risque et la complexité s’accroissent. Les exceptions sont les suivantes :

les domaines juridiques dans lesquels l’unité de la Direction a un nombre relativement petit de dossiers activement gérés (p. ex., le SEI et les dossiers de contentieux), de sorte que les résultats dans un ou deux dossiers peuvent influencer considérablement le niveau d’effort;
les domaines juridiques dans lesquels l’unité de la Direction joue un rôle de soutien ou de surveillance, mais où le dossier est mené par une autre unité du Ministère (p. ex., le travail de contentieux ou les activités consultatives du GSN);
les dossiers connexes qui sont tous hautement complexes, mais dont l’effort est consacré au dossier pour lequel une procédure est engagée devant un tribunal (p. ex., les recours collectifs de l’UGRCLM).

Tableau 14 : Nombre moyen d’heures par niveau de risque des dossiers – 2008-2009 à 2012-2013

SEI
Niveau de risque
	Advisory	Litigation
Faible	13,7	111,3
Moyen	22,0	241,8
Élevé	70,7	3,5
Pas encore évalué	20,4	59,0
Évaluation impossible	18,7	0,3
Total	15,8	112,1

SEI
Degré de complexité
	Advisory	Litigation
Faible	10,8	30,8
Moyen	19,0	101,2
Élevé	28,7	303,9
Mega	42,1	-
Sans objet	66,8	43,9
((Non indiqué))	7,5	-
Total	15,8	114,9

GSN
Niveau de risque
	Advisory	Litigation
Faible	62,9	266,4
Moyen	73,4	516,8
Élevé	-	57,8
Pas encore évalué	103,2	213,9
Évaluation impossible	1,0	-
Total	64,2	327,7

GSN
Degré de complexité
	Advisory	Litigation
Faible	233,0	115,2
Moyen	61,8	364,1
Élevé	29,8	730,5
Mega	-	-
Sans objet	35,6	-
((Non indiqué))	-	-
Total	64,2	335,9

SCAC
Niveau de risque
	Advisory	Litigation
Faible	11,1	33,6
Moyen	25,1	108,7
Élevé	87,0	249,4
Pas encore évalué	25,6	60,3
Évaluation impossible	59,0	43,4
Total	42,0	72,9

SCAC
Degré de complexité
	Advisory	Litigation
Faible	29,9	18,7
Moyen	45,2	79,8
Élevé	82,6	246,0
Mega	-	300,9
Sans objet	25,3	19,0
((Non indiqué))	30,0	9,0
Total	42,0	72,9

UGRCLM
Niveau de risque
	Advisory	Litigation
Faible	16,4	14,0
Moyen	-	79,7
Élevé	20,4	489,1
Pas encore évalué	265,8	66,8
Évaluation impossible	2 313,4	886,1
Total	1 416,3	447,0

UGRCLM
Degré de complexité
	Advisory	Litigation
Faible	16,4	56,1
Moyen	68,2	880,7
Élevé	62,4	58,7
Mega	2 323,4	635,3
Sans objet	2 720,0	-
((Non indiqué))	621,1	1,5
Total	1 416,3	447,2

Source : iCase, dossiers activement gérés

Les figures 3 à 10 montrent l’harmonisation entre le personnel affecté aux dossiers et le risque juridique et la complexité pour chacune des quatre unités de la Direction du contentieux qui gèrent des dossiers de contentieux et de consultation. Comme le montrent ces figures, la tendance générale est à l’augmentation de l’effort des avocats-conseils (LA‑2B et LA‑3A, 3B et 3C) à mesure que le risque juridique et le degré de complexité s’accroissent. Cela étant dit, chacune des unités de la Direction a sa propre tendance qui reflète son type de travail.

Pour le SEI (figures 3 et 4), les avocats-conseils consacrent plus de temps aux dossiers de consultation et aux dossiers de contentieux à risque élevé. Pour les dossiers de consultation, qui représentent la plus grande partie du travail du SEI, les divers niveaux de personnel sont équilibrés pour tous les niveaux de risque et de complexité, mais la proportion du niveau d’effort fourni par les avocats-conseils est plus élevée que la proportion des avocats débutants et des parajuristes.

Figure 3 : SEI : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 3 : SEI : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 74}

Figure 3 : SEI : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier.

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	1%	12%	0%
LA-2A	6%	23%	0%
LA-2B	65%	62%	57%
LA-3A, 3B, 3C	26%	1%	43%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	29%	28%	13%
LA-2A	34%	35%	6%
LA-2B	18%	15%	53%
LA-3A, 3B, 3C	8%	8%	14%

Figure 4 : SEI : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 4 : SEI : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 75}

Figure 4 : SEI : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier.

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	6%	11%	0%	0%
LA-00, 1A	0%	0%	0%	0%
LA-2A	37%	18%	0%	0%
LA-2B	58%	66%	66%	0%
LA-3A, 3B, 3C	0%	4%	29%	0%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	33%	28%	18%	12%
LA-00, 1A	5%	9%	6%	10%
LA-2A	30%	36%	24%	34%
LA-2B	15%	18%	37%	24%
LA-3A, 3B, 3C	12%	6%	9%	20%

Au GSN également, les avocats-conseils consacrent plus de temps aux dossiers complexes et comportant un risque élevé. La tendance est un peu moins claire que pour le SEI, en raison du temps considérable consacré par les avocats de l’échelon LA-2A, qui formaient la plus grande partie des avocats du GSN entre 2008‑2009 et 2012‑2013.

Figure 5 : GSN : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 5 : GSN : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 76}

Figure 5 : GSN : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier.

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	42%	50%	6%
LA-00, 1A	7%	1%	14%
LA-2A	29%	21%	3%
LA-2B	20%	25%	67%
LA-3A, 3B, 3C	2%	3%	10%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	6%	7%	0%
LA-00, 1A	6%	2%	0%
LA-2A	54%	60%	0%
LA-2B	17%	18%	0%
LA-3A, 3B, 3C	10%	11%	0%

Figure 6 : GSN : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 6 : GSN : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 77}

Figure 6 : GSN : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	30%	45%	47%	0%
LA-00, 1A	7%	1%	5%	0%
LA-2A	25%	27%	24%	0%
LA-2B	22%	21%	22%	0%
LA-3A, 3B, 3C	4%	5%	2%	0%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	7%	6%	0%	12%
LA-00, 1A	7%	5%	24%	10%
LA-2A	55%	56%	8%	34%
LA-2B	16%	20%	69%	24%
LA-3A, 3B, 3C	9%	11%	9%	20%

Pour la SCAC, les figures 7 et 8 correspondent à une approche équilibrée des équipes de contentieux avec tous les niveaux d’avocats en faisant partie, peu importe le risque juridique et le degré de complexité. Cependant, comme il fallait s’y attendre, les avocats-conseils consacrent plus de temps que les avocats débutants aux dossiers de contentieux complexes et dont le risque juridique est élevé. Le niveau d’effort des parajuristes est important aussi pour ces dossiers, ce qui correspond aux commentaires de bon nombre des principaux intervenants, selon lesquels ces dossiers de contentieux créent de grandes exigences en matière de production de documents. L’augmentation de la participation des avocats-conseils et le recours accru aux parajuristes pour les dossiers complexes et qui présentent un risque juridique élevé correspondent à ce que prévoit la littérature sur la gestion de la pratique : un plus grand nombre d’avocats-conseils s’occupent des dossiers de « grande valeur » (c.‑à‑d. incidences élevées, grande importance) et délèguent les tâches de « faible valeur » (c.‑à‑d. moins stratégiques, plus routinières), comme la production de documents, à du personnel moins coûteux.

Pour les dossiers de consultation, la tendance est ce qu’elle est censée être : la proportion du temps des avocats-conseils augmente à mesure que le risque juridique s’accroît. Cette tendance est moins marquée lorsque la complexité est prise en compte, mais c’est peut-être dû à la nature des questions, même dans les dossiers consultatifs peu complexes.

Figure 7 : SCAC : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 7 : SCAC : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 78}

Figure 7 : SCAC : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier.

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	19%	25%	41%
LA-00, 1A	37%	20%	7%
LA-2A	29%	26%	16%
LA-2B	11%	19%	13%
LA-3A, 3B, 3C	4%	10%	23%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	4%	2%	20%
LA-00, 1A	30%	12%	6%
LA-2A	50%	26%	5%
LA-2B	5%	50%	8%
LA-3A, 3B, 3C	10%	9%	61%

Figure 8 : SCAC : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 8 : SCAC : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 79}

Figure 8 : SCAC : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier.

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	10%	23%	35%	48%
LA-00, 1A	57%	22%	12%	6%
LA-2A	26%	26%	21%	17%
LA-2B	4%	19%	14%	11%
LA-3A, 3B, 3C	2%	11%	19%	17%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	1%	14%	15%	0%
LA-00, 1A	9%	16%	1%	0%
LA-2A	19%	11%	13%	0%
LA-2B	3%	14%	19%	0%
LA-3A, 3B, 3C	68%	45%	52%	0%

Il est plus difficile de déterminer les tendances de l’UGRCLM parce que cette unité a à la fois peu de dossiers et peu d’avocats, dont la plupart se trouvaient au niveau LA‑2A entre 2008‑2009 et 2012‑2013. De plus, comme nous l’avons fait remarquer ci‑dessus, il peut arriver que certains dossiers très complexes et au risque juridique élevé soient suivis ou soutenus, mais que la plus grande partie de l’effort soit consacrée au recours collectif connexe pour lequel une poursuite est engagée devant un tribunal.

Figure 9 : UGRCLM : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 9 : UGRCLM : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 80}

Figure 9 : UGRCLM : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier.

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	0%	20%	41%
LA-00, 1A	14%	0%	11%
LA-2A	21%	73%	38%
LA-2B	0%	0%	0%
LA-3A, 3B, 3C	65%	6%	8%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé
Parajuristes	0%	0%	27%
LA-00, 1A	0%	0%	0%
LA-2A	86%	0%	57%
LA-2B	0%	0%	6%
LA-3A, 3B, 3C	14%	0%	10%

Figure 10 : UGRCLM : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013)

Figure 10 : UGRCLM : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013), décrit ci-dessous

Source: iCase^{Note de bas de page 81}

Figure 10 : UGRCLM : Proportion des heures de services juridiques par dossier, par degré de complexité (2008-2009 à 2012-2013) - Équivalent textuel

Diagramme à bandes montrant la proportion des heures de services juridiques par dossier, par niveau de risque, et par type de dossier.

Dossiers de contentieux
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	0%	41%	13%	47%
LA-00, 1A	4%	11%	17%	3%
LA-2A	73%	38%	52%	19%
LA-2B	0%	0%	0%	0%
LA-3A, 3B, 3C	23%	8%	18%	22%

Dossiers de consultation
	Faible	Moyen	Élevé	Méga
Parajuristes	0%	0%	9%	49%
LA-00, 1A	0%	4%	10%	12%
LA-2A	86%	58%	74%	23%
LA-2B	0%	0%	0%	0%
LA-3A, 3B, 3C	14%	41%	7%	9%

Recours à des parajuristes

Comme nous l’avons déjà mentionné, la littérature sur la pratique du droit considère la délégation de tâches appropriées à des non-avocats comme une façon efficace de réduire les frais juridiques des clients ou de libérer des avocats qui peuvent se consacrer à du travail exigeant leurs compétences (Hodgart, 2010). Le ministère de la Justice a adopté cette approche lorsqu’il a inclus le recours accru à des parajuristes parmi ses mesures d’optimisation des processus annoncées en 2012. Il est certain que l’augmentation de 59 % des ETP de parajuristes à la Direction du contentieux entre 2008‑2009 et 2013‑2014 indique que le recours aux parajuristes était favorisé avant les mesures d’optimisation des processus.

Dans toute la Direction du contentieux, les commentaires sur le rôle des parajuristes ont été positifs, mais il semble également qu’il n’y ait peut-être pas suffisamment de parajuristes et que leur utilisation soit assez limitée. Les commentaires sur les parajuristes ont surtout porté, quoique pas exclusivement, sur leur rôle dans l’examen et la production des documents, ce qui n’est pas surprenant compte tenu du volume croissant de documents dans de nombreux dossiers de contentieux. Les principaux intervenants ont fait remarquer que la Direction bénéficie d’un soutien parajuridique de haute qualité – des parajuristes ayant des antécédents juridiques et en matière de TI – qui peut satisfaire aux exigences complexes de la production de documents électroniques. Vu le caractère exigeant du travail de production de documents, les principaux intervenants (y compris des représentants de plusieurs unités de la Direction du contentieux, ainsi que quelques représentants d’autres secteurs de Justice Canada) et les répondants au sondage de la Direction du contentieux ont mentionné qu’un plus grand nombre de parajuristes est nécessaire. Le fait que le travail des parajuristes porte surtout sur l’examen et la production de documents correspond à ce que les avocats et les parajuristes qui ont répondu au sondage ont dit sur la façon dont les parajuristes sont le plus souvent utilisés (voir les tableaux 15 et 16). Les autres tâches auxquelles les parajuristes se livrent surtout concernent le travail effectué par le SEI (c.‑à‑d. examen des demandes d’extradition/traités d’entraide juridique).

Le recours concentré aux parajuristes pour la production de documents laisse peut-être de côté d’autres domaines dans lesquels ils pourraient aider les avocats. Plus de la moitié des parajuristes ayant répondu au sondage croient qu’ils ont, tout au moins de temps à autre, travaillé à des dossiers dans lesquels un avocat avait effectué des tâches que les parajuristes auraient pu faire (43 % des répondants parajuristes ont dit que cela se produisait fréquemment ou régulièrement; par contre, 28 % ont mentionné que cela arrive rarement, sinon jamais).

Tableau 15 : Recours à des parajuristes déclaré par les avocats (n=51)
Q29. (Avocats seulement) En songeant aux dossiers auxquels vous avez participé au cours des deux dernières années, à quelle fréquence avez-vous eu recours à des parajuristes dans le cadre des activités ci-après?
	Souvent (80%-100%)	Régulièrement (50%-79%)	De temps à autre (25%-49%)	Rarement (1%-24%)	Jamais (0%)	Ne sait pas	S.O.	Pas de réponse
Production de documents	69%	10%	8%	4%	-	-	10%	-
Rédaction de documents privilégiés (sécurité nationale et secret professionnel de l’avocat)	33%	24%	12%	6%	8%	-	18%	-
Examen des demandes d’interdictions de divulgation et leur rédaction	24%	6%	8%	4%	12%	2%	45%	-
Préparation de réponses aux démarches découlant de l’interrogatoire préalable	12%	22%	8%	14%	2%	-	43%	-
Préparation de documents pour présentation au BCP pour la certification de documents confidentiels du Cabinet	12%	14%	2%	2%	12%	6%	53%	-
Préparation d’affidavits	10%	14%	18%	26%	8%	-	24%	2%
Examen des demandes d’extradition/traités d’entraide juridique	10%	8%	-	-	8%	2%	73%	-
Recherche juridique	8%	10%	28%	33%	14%	2%	6%	-
Premières ébauches de plaidoiries	6%	6%	8%	22%	20%	-	39%	-
Interrogation d’éventuels témoins	2%	10%	12%	10%	26%	-	41%	-
Premières ébauches d’observations écrites	-	-	16%	24%	26%	-	35%	-
Première ébauche de questions pour l’enquête préalable	-	2%	10%	14%	22%	-	53%	-

Nota : Les pourcentages ayant été arrondis, leur somme peut ne pas être égale à 100 %.
Source : Sondage de la Direction du contentieux (les avocats du Bureau de la preuve électronique et de soutien aux litiges et du Bureau du SPGA n’ont pas été inclus).

Tableau 16 : Recours autodéclaré aux parajuristes par les avocats (n=21)
Q30. (Parajuristes seulement) En songeant aux dossiers auxquels vous avez participé au cours des deux dernières années, à quelle fréquence avez-vous effectué les activités suivantes?
	Souvent (80%-100%)	Régulièrement (50%-79%)	De temps à autre (25%-49%)	Rarement (1%-24%)	Jamais (0%)	Ne sait pas	S.O.	Pas de réponse
Production de documents	76%	-	-	-	-	-	14%	10%
Rédaction de documents privilégiés (sécurité nationale et secret professionnel de l’avocat)	38%	29%	10%	-	5%	-	14%	5%
Examen des demandes d’extradition/traités d’entraide juridique	24%	-	-	-	29%	-	43%	5%
Recherche juridique	14%	19%	33%	24%	-	-	5%	5%
Préparation d’affidavits	14%	10%	10%	38%	5%	-	19%	5%
Préparation de réponses aux démarches découlant de l’interrogatoire préalable	14%	10%	5%	10%	14%	-	38%	10%
Interrogatoire d’éventuels témoins	14%	10%	19%	-	10%	-	43%	5%
Examen des demandes d’interdictions de divulgation et leur rédaction	14%	10%	5%	5%	10%	-	52%	5%
Premières ébauches de plaidoiries	10%	14%	14%	19%	14%	-	24%	5%
Première ébauche d’observations écrites	10%	5%	5%	19%	19%	-	38%	5%
Première ébauche de questions pour l’enquête préalable	5%	5%	19%	5%	19%	-	43%	5%
Préparation de documents pour présentation au BCP pour la certification de documents confidentiels du Cabinet	-	-	14%	24%	14%	-	43%	5%

Nota : Les pourcentages ayant été arrondis, leur somme peut ne pas être égale à 100 %.
Source : Sondage de la Direction du contentieux (les parajuristes du Bureau de la preuve électronique et de soutien aux litiges et du Bureau du SPGA n’ont pas été inclus).

Le tableau 17 montre que, de manière générale, le nombre d’heures effectuées par les parajuristes augmente au fil du temps. L’importance des parajuristes pour les équipes de toute la Direction du contentieux est évidente puisque, pour la plupart des types d’activités, leur travail représente entre le quart et près de la moitié du nombre total d’heures de services juridiques. Bien qu’il y ait certaines fluctuations entre les années, la proportion du niveau de l’effort des parajuristes est demeurée en gros la même.

Tableau 17 : Répartition des heures de travail des parajuristes et des avocats (2008-2009 à 2013-2014)

SCAC
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de contentieux
2008-2009	19 040	76 353	25%
2009-2010	20 247	77 456	26%
2010-2011	25 098	92 17a6	27%
2011-2012	27 003	89 750	30%
2012-2013	21 519	75 517a	28%
2013-2014	18 607	67 305	28%
Total	131 514	478 557	27%

SCAC
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de consultation
2008-2009	185	2 119	9%
2009-2010	299	2 768	11%
2010-2011	553	2 292	24%
2011-2012	40	2 860	1%
2012-2013	59	1 810	3%
2013-2014	59	1 722	3%
Total	1 195	13 571	9%

UGRCLM
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de contentieux
2008-2009	1 739	4 780	36%
2009-2010	2 700	7 276	37%
2010-2011	3 570	6 995	51%
2011-2012	4 591	9 114	50%
2012-2013	1 926	5 371	36%
2013-2014	3 333	9 198	36%
Total	17 859	42 734	42%

UGRCLM
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de consultation
2008-2009	2 120	5 045	42%
2009-2010	10 807	20 146	54%
2010-2011	13 327	28 573	47%
2011-2012	10 001	20 953	48%
2012-2013	4 309	10 267	42%
2013-2014	2 998	5 803	52%
Total	43 562	90 787	48%

GSN
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de contentieux
2008-2009	5 057	11 014	46%
2009-2010	6 596	13 991	47%
2010-2011	5 758	15 304	38%
2011-2012	6 153	14 514	42%
2012-2013	9 415	19 058	49%
2013-2014	7 576	16 618	46%
Total	40 555	90 499	45%

GSN
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de consultation
2008-2009	615	6 820	9%
2009-2010	55	6 955	1%
2010-2011	543	7 078	8%
2011-2012	725	6 472	11%
2012-2013	129	5 117	3%
2013-2014	174	4 983	3%
Total	2 240	37 425	6%

SEI
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de contentieux
2008-2009	20	373	5%
2009-2010	16	1 161	1%
2010-2011	34	2 420	1%
2011-2012	36	363	10%
2012-2013	164	1 428	11%
2013-2014	2	996	0%
Total	272	6 741	4%

SEI
	Heures des parajuristes	Nombre total d’heures de services juridiques	% des heures par les parajuristes
	Dossiers de consultation
2008-2009	7 730	26 527	29%
2009-2010	6 569	25 521	26%
2010-2011	7 941	26 760	30%
2011-2012	8 536	30 685	28%
2012-2013	8 984	27 229	33%
2013-2014	12 197	41 688	29%
Total	51 957	178 410	29%

Utilisation du Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges

L’examen des documents et les entrevues avec les intervenants ont mis en lumière l’incidence importante de l’élargissement des obligations en matière de communication préalable et l’importance accrue de la preuve électronique sur la charge de travail de la Direction du contentieux. La divulgation de documents pendant les litiges exige un soutien parajuridique et technologique important, qui représente une bonne partie du travail de la Direction du contentieux. Au cours des dernières années, les exigences relatives à la divulgation sont devenues de plus en plus nombreuses et complexes, pour bien des raisons. Elles ont augmenté en partie à cause de l’utilisation accrue du courriel comme principal moyen de communication entre les ministères clients; le volume de matériel pouvant être pertinent s’est accru et leur examen exige plus de temps qu’auparavant. De plus, les documents et les intervenants mentionnent une augmentation de la demande pour la divulgation de renseignements sensibles ainsi qu’un accroissement de la complexité des exceptions relatives à la divulgation et des exigences en matière de caviardage.

Le Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges est un ajout relativement récent à la Direction du contentieux qui offre un point d’accès unique à Justice Canada pour les ressources et les services relatifs à la communication préalable, à la preuve électronique et à la divulgation; des conseils procéduraux, pratiques et juridiques de fond aux avocats des bureaux de contentieux et aux unités de services juridiques; des conseils aux hauts fonctionnaires et aux ministres sur la stratégie et les questions relatives à la preuve électronique; ainsi que des activités d’apprentissage et de formation sur la communication préalable, la preuve électronique et la divulgation. Le Groupe comprend des avocats et des parajuristes dont le travail consiste exclusivement à aider les équipes de contentieux à examiner et à analyser la pertinence des documents, leur caractère confidentiel et d’autres aspects. Ils utilisent des logiciels et des techniques spécialisées pour examiner rapidement, efficacement et avec précision de grandes quantités de documents. L’équipe de gestion de la preuve peut appuyer tous les avocats plaidants du ministère de la Justice et doit appuyer les équipes de contentieux (plutôt que de s’approprier leur travail) et réduire la nécessité d’impartir du travail de traitement de l’information.

Ces améliorations apportées à l’examen des documents et au traitement des preuves devraient accroître l’efficacité de plusieurs façons, notamment :

en réduisant la nécessité de confier à des personnes de l’extérieur les tâches relatives à l’examen des documents et au traitement des preuves (bien que, selon des documents internes, certaines tâches, comme la numérisation et le codage, continueront d’être imparties);
en faisant en sorte que les preuves électroniques des dossiers de contentieux soient traitées de la même manière;
en fournissant une source d’expertise sur l’organisation et la structuration des preuves.

Le Groupe est encore trop nouveau pour avoir fait la preuve des économies qu’il permettra au Ministère de réaliser, mais on prévoit que des coûts de l’ordre de 9,5 millions de dollars auront été évités d’ici à 2016‑2017. Ces économies ne devraient pas entraîner la réduction des ETP ou des coûts de l’impartition, vu l’augmentation projetée de la demande pour le traitement de la preuve électronique. Elles devraient plutôt réduire l’augmentation des coûts grâce à des gains d’efficience. À l’heure actuelle, l’objectif de ce groupe est de traiter 25 % de la charge totale de travail en matière de documents (surtout les plus gros dossiers), 25 % devant être impartis et 50 % être traités par les avocats (petits dossiers). Selon les estimations, le Groupe traite à l’heure actuelle près de 12 % de la charge totale de travail relative aux documents. Les résultats du sondage de la Direction du contentieux montrent que le Groupe est peu connu, puisque 37 % des avocats dont le travail consiste surtout à traiter des dossiers de contentieux disent soit qu’ils n’ont jamais eu affaire à lui, soit que cela ne s’applique pas à leur travail. L’expérience avec le Groupe a en général été positive, car un peu plus du tiers (35 %) des répondants la considèrent comme excellente ou supérieure à la moyenne, 24 % estiment qu’elle a été moyenne, et 2 % qu’elle a été mauvaise.

Résoudre les questions de manière efficace et efficiente

Règlement des différends

Un autre domaine ciblé par l’optimisation des processus de 2012 comprend la négociation des attentes en matière de service et l’obtention des clients du mandat de régler les affaires rapidement dans les dossiers de contentieux comme manière de veiller à ce que les résultats souhaités par les clients soient obtenus à un coût abordable. Cette mesure d’optimisation correspond à un engagement de longue date de Justice Canada d’utiliser des stratégies de résolution rapide ayant consisté à élaborer des politiques, à s’engager à offrir de la formation sur les processus efficaces de règlement des différends, ainsi que des outils (p. ex., des modèles, des trousses d’outils, des listes de contrôle) pour aider les avocats. La SCAC a également élaboré ses propres ressources pour le règlement des différends, entre autres des listes de contrôle, des compétences et des documents d’orientation.

Tous les dossiers ne conviennent pas pour le règlement des différends, de sorte qu’il peut ne pas être souhaitable de tenter de négocier un règlement ou d’utiliser d’autres processus de règlement des différends. Le règlement rapide des différends peut ne pas convenir dans les affaires portant sur des enjeux de droit public ou constitutionnel, les questions importantes de principes, de droits ou de politiques gouvernementales qui doivent être confirmées par les tribunaux, ou les enjeux pour lesquels la loi doit être appliquée de manière uniforme. Les litiges peuvent être préférables dans les affaires de ce genre. Par conséquent, bien que le règlement rapide des différends soit encouragé, il ne faut pas s’engager dans cette voie dans toutes les affaires.

Selon plusieurs sources d’information (les entrevues avec les principaux intervenants, les enquêtes auprès des clients, le sondage de la Direction du contentieux, les études de cas), la Direction du contentieux semble en règle générale utiliser les processus de règlement des différends, s’il y a lieu. Plus des trois quarts des avocats ayant répondu au sondage (77 %) envisagent souvent ou régulièrement d’utiliser des options de règlement des différends dans leurs dossiers. De plus, près des trois quarts (73 %) des répondants au sondage estiment que les processus de règlement des différends sont utilisés à bon escient^{Note de bas de page 82}. Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients confirment que la Direction du contentieux aide les clients à régler rapidement; en 2012, la Direction a obtenu une note de 8,0 sur 10 (contre 7,7 en 2009) pour sa capacité de trouver des moyens de prévenir ou de régler les différends d’ordre juridique à la première occasion.

Les données recueillies dans le cadre de l’évaluation montrent qu’il serait possible d’améliorer les types de solutions utilisées en matière de règlement des différends, mais il faudrait procéder à une étude plus approfondie pour parvenir à une conclusion définitive. Selon les répondants au sondage de la Direction du contentieux, la négociation est l’option de règlement des différends la plus souvent utilisée, suivie par la médiation imposée par le tribunal. Très peu de répondants ont dit travailler à des dossiers dans lesquels d’autres solutions, comme la médiation volontaire ou l’évaluation objective (ou un arbitrage non exécutoire) ont été tentées. Ce résultat est similaire aux conclusions des examens internes, selon lesquels on a peu souvent recours à d’autres formes de règlement des différends (médiation volontaire, conférence de gestion de l’instance dans le but de la régler et conférences de règlement), bien que la négociation soit beaucoup utilisée dans les dossiers de contentieux. L’utilisation limitée d’autres types de processus de règlement des différends que la négociation explique peut-être la note de 7,9 sur 10 (soit 0,3 de moins que sa note de 2009 et moins que la cible ministérielle de 8,0) accordée à la Direction dans l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012, pour ce qui est de trouver des occasions de recourir à des pratiques de règlement des différends, lorsqu’elles conviennent. Comme la marge d’erreur était élevée pour cette note, les résultats doivent être interprétés avec prudence.

C’est en général le client qui décide s’il faut avoir recours au règlement des différends, de sorte que son utilisation (ou sa non-utilisation) relève de questions sur lesquelles la Direction du contentieux n’a pas de contrôle direct. Certains des principaux intervenants de la Direction ont fait remarquer que les clients ne cherchent en général pas à régler rapidement un différend avant que la Direction du contentieux ne s’occupe du dossier. De plus, bon nombre des principaux intervenants (représentant la Direction du contentieux et les USJM) ont indiqué que la Direction a toujours la résolution des différends à l’esprit et fait bon usage des pratiques de règlement des différends (dont la médiation, les conférences préparatoires, la discussion entre les avocats et le règlement) lorsqu’elles sont appropriées. Toutefois, quelques-uns ont mentionné que, puisque certains clients sont opposés à un règlement, la Direction a moins d’occasions d’utiliser d’autres solutions de rechange pour le règlement des différends qu’elle ne le voudrait. La réticence des clients n’est pas universelle : certains des principaux intervenants représentant les ministères clients qui ont discuté de l’utilisation de solutions de règlement rapide ont mentionné qu’ils examinent ces solutions et qu’ils considèrent le tribunal comme une mesure de dernier recours. De même, quelques-uns des représentants des USJM ont dit que leurs clients sont ouverts à l’idée de régler rapidement les différends.

Selon les données d’iCase, le taux de règlement des différends de la SCAC est comparable à celui du reste de Justice Canada^{Note de bas de page 83}. Dans le plus récent Rapport ministériel sur le rendement (2011‑2012) pour lequel le taux de règlement est disponible, 23 % des dossiers de contentieux ont été réglés (ministère de la Justice du Canada, 2012a). La méthode de règlement la plus souvent indiquée par la SCAC dans iCase est la négociation^{Note de bas de page 84}. Les autres méthodes de règlement des différends combinées (c.‑à‑d. la médiation obligatoire, la médiation volontaire, et les autres processus judiciaires) sont utilisées dans 30 % environ des règlements, par comparaison à 70 % pour la négociation.

Tableau 18 : Utilisation des processus de règlement des différends par la SCAC, par résultat de cas (2008-2009 à 2013-2014)
	2008-2009 (n=534)	2009-2010 (n=926)	2010-2011 (n=566)	2011-2012 (n=835)	2012-2013 (n=768)	2013-2014 (n=391)
Dossiers tranchés	51%	37%	50%	62%	59%	62%
Règlement	32%	22%	31%	22%	24%	28%
Fermeture administrative/ transfert	16%	19%	19%	16%	18%	10%
Pas indiqué	1%	22%	<1%	-	<1%	-
Total	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Nota : Les pourcentages ayant été arrondis, leur somme peut ne pas être égale à 100 %.
Source : Données d’iCase (dossiers de contentieux fermés de la SCAC)

Mieux comprendre le règlement des différends, savoir entre autres s’il est possible d’avoir davantage recours aux processus de règlement des différends et si ces processus pourraient être utilisés plus rapidement (avant même que la Direction du contentieux ne s’en occupe), fait partie de l’optimisation des processus et dépasse la portée de la présente évaluation. Les résultats de celle‑ci montrent toutefois que la Direction utilise à l’heure actuelle le règlement des différends et que son taux de règlement est à peu près le même que celui du Ministère dans son ensemble.

Notes de bas de page

Note de bas de page 13

Quelques USJM spécialisées offrent aussi des services de contentieux.

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Note de bas de page 14

Compte tenu de la nature de leur travail, le SEI et le GSN ont plus un aspect du droit pénal que les autres secteurs de la Direction et du Ministère. Cependant, lorsque le Service des poursuites pénales du Canada est devenu une entité distincte du ministère de la Justice, le GSN et le SEI sont restés au Ministère parce qu’il leur incombe en vertu de la loi d’appuyer le ministre de la Justice et procureur général du Canada en vertu de la législation (voir la section 2.1).

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Note de bas de page 15

Par exemple, la réforme de la Commission canadienne du blé, l’abolition du registre des armes à feu, et la réforme du droit pénal.

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Note de bas de page 16

Dans iCase, les dossiers activement gérés sont ceux pour lesquels au moins cinq minutes de travail ont été consignées au cours d’un exercice donné.

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Note de bas de page 17

Le nombre de dossiers de consultation activement gérés est resté relativement stable (1 936 en 2008-2009 et 1 982 en 2013-2014).

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Note de bas de page 18

Le travail du CGPC n’est pas suivi dans iCase de la même manière que le travail des autres unités de la Direction. Les documents internes montrent qu’après la mise en œuvre du cadre de passation de marchés/responsabilisation pour les nominations de mandataires, celles-ci ont de façon générale diminué; le nombre de nominations est passé de 260 en 2008-2009 à 171 en 2013-2014 (le point le plus bas, soit 144, ayant été atteint en 2011-2012).

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Note de bas de page 19

Bien que l’augmentation de 26 % des dossiers de l’UGRCLM représente neuf dossiers de plus, chacun des recours collectifs est un gros dossier complexe qui exige beaucoup d’efforts.

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Note de bas de page 20

Il faut traiter cette information avec une certaine prudence. Les données sur les heures d’iCase reflètent peut-être des changements apportés à la déclaration dans certaines unités. Par exemple, l’augmentation du SEI tient peut-être, en partie, de ce que l’accent a été davantage mis sur la saisie précise d’heures dans iCase.

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Note de bas de page 21

La SCAC a consigné un nombre important d’heures pour les dossiers ministériels, qui ne sont pas associés à un client en particulier. Les dossiers ministériels sont ouverts pour consigner le temps consacré à des activités prescrites liées à une question particulière dont l’ensemble du Ministère bénéficie (c.-à-d. du travail non juridique). Si on ajoute le temps consacré aux dossiers ministériels, le niveau d’effort de la SCAC ne diminue pas. En 2013-2014, 38 % du temps de la SCAC a été facturé aux dossiers ministériels. Le niveau d’effort pour les dossiers ministériels sera analysé davantage à la section 4.3.3.

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Note de bas de page 22

Les dossiers à risque élevé représentent une proportion relativement petite du travail de la SCAC. La proportion des dossiers de contentieux à risque élevé est restée stable, aux alentours de 8 %, pendant la période visée par l’évaluation (2008-2009 à 2012-2013). La proportion des dossiers de contentieux à faible risque a toutefois augmenté à la SCAC, passant de 48 % en 2008-2009 à 55 % en 2012-2013, pendant que se produisait une diminution correspondante des dossiers de contentieux à risque moyen, dont la proportion a reculé de 33 % à 21 %. Un fléchissement important de la proportion des dossiers de consultation à risque élevé, qui est passée de 31 % en 2009-2010 à 14 % en 2012-2013, s’est également produit; il semble cependant que la SCAC n’ait pas eu de dossiers de consultation à risque élevé en 2008-2009.

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Note de bas de page 23

Pour l’UGRCLM, les données sur le risque doivent être interprétées avec prudence compte tenu du pourcentage parfois très élevé de dossiers dont le statut est « pas encore évalué » ou « impossible à évaluer ».

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Note de bas de page 24

La plupart des dossiers de l’UGRCLM ayant une cote de complexité sont très complexes ou mégacomplexes.

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Note de bas de page 25

Les représentants de la SCAC mentionnent que l’augmentation du nombre de dossiers de contentieux peu complexes est due surtout à deux facteurs : l’augmentation de la charge de travail relative aux dossiers d’immigration peu complexes et les instructions données par les clients de réduire le recours à des mandataires pour certains dossiers peu complexes.

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Note de bas de page 26

Il faut remarquer que la proportion des dossiers de consultation peu complexes activement gérés a aussi connu une augmentation importante (de 32 % en 2008-2009 à 76 % en 2012-2013). Cependant, comme les dossiers de contentieux hautement complexes du GSN utilisent beaucoup plus de ressources (mesurées en ETP) que ses dossiers de consultation peu complexes, l’augmentation du nombre de dossiers de contentieux très complexes peut quand même être raisonnablement considérée comme un facteur expliquant l’augmentation globale du nombre d’heures consacrées aux dossiers du GSN.

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Note de bas de page 27

Bien que les dossiers de consultation très complexes ou mégacomplexes du SEI aient diminué de 2008-2009 à 2013-2014, ces dossiers forment une très petite proportion du travail du SEI. Le pourcentage des dossiers du SEI qui sont très complexes ou mégacomplexes a diminué, passant de 8 % en 2008-2009 à 4 % en 2012-2013.

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Note de bas de page 28

De plus, les employés de la Direction du contentieux connaissent le mandat du Ministère et aident le Ministère à atteindre ses buts. En 2008, plus de 70 % des employés de la Direction ont dit pouvoir expliquer clairement l’orientation du Ministère (vision, valeurs, mission, etc.). En 2011, la majorité des employés de la Direction ont dit savoir comment leur travail aide le Ministère à atteindre ses buts (82 %), et que le Ministère communique bien sa vision, sa mission ou ses buts (65 %) (Statistique Canada, 2008; 2011).

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Note de bas de page 29

Une grande proportion des répondants de l’UGRCLM, du SEI, du CGPC et du Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges ne pouvaient donner d’opinion (ne sait pas, pas de réponse ou sans objet). Pour ce qui est du Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges, une proportion relativement importante (38 %) des avocats qui s’occupent surtout de dossiers de contentieux ont dit soit ne pas avoir d’expérience avec ce groupe ou considérer que cela ne s’applique pas à leur travail. La question de la connaissance et de l’utilisation du Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges sera analysée plus en profondeur à la section 4.3.

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Note de bas de page 30

Il faut remarquer, cependant, que les clients souhaitent parfois intenter des poursuites même si la probabilité de l’emporter est mince pour diverses raisons.

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Note de bas de page 31

Le résultat n’est pas mentionné dans iCase dans le cas des dossiers fermés pour des raisons administratives (p. ex., les dossiers ouverts pour aider un avocat dans une autre région, les dossiers fermés lorsque l’affaire est transférée à un autre secteur du Ministère); ceux-ci ne sont donc pas inclus dans cette analyse.

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Note de bas de page 32

Deux répondants sur 10 à peu près (18 %) ont dit que discuter d’objectifs stratégiques et de programme avec les ministères clients ne faisait pas partie de leur travail. De même, quelques-uns des principaux intervenants ont mentionné que, dans certaines affaires, la participation des avocats de la Direction à l’élaboration de stratégies est moins nécessaire, en particulier du fait que les avocats du Ministère qui font du travail stratégique s’y connaissent souvent bien en matière de risque juridique.

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Note de bas de page 33

À ce propos, la Direction du contentieux a obtenu 7,7 dans l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2009 et 7,9 dans celle de 2012 (Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement, 2013).

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Note de bas de page 34

Dans l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012, la Direction du contentieux a obtenu une note supérieure à la cible ministérielle (8,0 sur 10) pour la négociation d’échéances fixées d’un commun accord (8,1) et pour respecter ces délais (8,2) (Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement, 2013). (Les notes globales du Ministère étaient respectivement de 7,8 et de 7,9 pour ces deux indicateurs.) De même, la majorité des répondants au sondage effectué auprès des avocats et des parajuristes ont dit que les services de la Direction du contentieux étaient supérieurs à la moyenne ou excellents pour ce qui est de respecter les délais des clients (72 %) et les délais internes du ministère de la Justice (68 %). La majorité des principaux intervenants ou des participants aux études de cas interviewés étaient aussi d’avis que la Direction négocie des échéances appropriées avec les clients et les avocats des USGM, et les respecte. Ces perceptions sont étayées par les études de cas et l’examen des dossiers, qui n’ont à peu près pas révélé d’échéances de travail ou d’échéances fixées par les tribunaux qui auraient été dépassées.

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Note de bas de page 35

Dans l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012, la Direction du contentieux a obtenu 8,2 sur 10 pour ce qui est de répondre rapidement aux demandes de services juridiques (dépassant encore une fois la cible ministérielle) (Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement, 2013). La majorité des avocats et des parajuristes qui ont répondu au sondage effectué pour la présente évaluation considèrent que la réponse en temps opportun de la Direction du contentieux est supérieure à la moyenne ou excellente (72 %).

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Note de bas de page 36

Le tableau de bord des litiges est une brève liste des affaires qui retiennent beaucoup l’attention qui sert d’outil de haut niveau pour la planification à long terme. Il résume les litiges dont on sait qu’ils vont survenir ou devraient survenir dans les deux années à venir.

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Note de bas de page 37

Le calendrier des litiges est un aperçu à court terme des activités de contentieux pour les deux prochaines semaines. Le Bureau du SPGA, Contentieux compile aussi un aperçu plus détaillé des activités de contentieux mentionnées dans ce calendrier, qui complète celui-ci.

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Note de bas de page 38

Auparavant, une unité du Secteur du droit public s’occupait du travail stratégique sur les affaires civiles mais, compte tenu des restrictions budgétaires, cette unité fait maintenant partie de la Section des droits de la personne.

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Note de bas de page 39

Les membres de ce comité permanent sont les SMA et les directeurs de tout le ministère de la Justice, les présidents des comités régionaux du contentieux, le SPGA, Affaires autochtones, et le SMA responsable des organismes centraux.

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Note de bas de page 40

Le mandat du CNC consiste à veiller à ce que les intérêts du gouvernement du Canada soient adéquatement représentés dans les instances juridiques, à ce que des positions cohérentes soient adoptées à l’échelle nationale, à ce que le risque juridique soit géré comme il se doit, à ce que les consultations nécessaires aient lieu dans l’ensemble du gouvernement, et à ce que le ministre et le SM de la Justice reçoivent de bons conseils à propos des litiges importants.

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Note de bas de page 41

Le CSNR a été créé en 2008. Divers SMA et SPGA en font partie et se réunissent entre huit et dix fois par année pour discuter de questions stratégiques, consultatives et de contentieux relatives à la sécurité nationale. Sa principale fonction consiste à permettre l’échange d’information entre les secteurs; le Comité a toutefois joué un plus grand rôle en 2012 en formulant des recommandations et en prenant des décisions relatives aux enjeux stratégiques qui ont une incidence sur le travail en matière de sécurité nationale du ministère de la Justice. Son travail porte sur les questions de sécurité nationale et sur les questions de politique juridique, de consultation et de contentieux qui exigent un environnement très secret.

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Note de bas de page 42

Si les questions ne peuvent être résolues par les avocats, ceux-ci les « transmettent au maillon supérieur », celui du gestionnaire, puis à celui du directeur, puis à celui du SMA et, de là, l’avocat peut soumettre la question au CNC pour qu’il la règle.

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Note de bas de page 43

De plus, très peu de répondants ont dit que le CNC n’est pas très utile, et aucun que le Comité n’est pas utile du tout.

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Note de bas de page 44

En gros la même proportion (41 %) ont dit de leur expérience qu’elle était moyenne et 13 % la considéraient comme inférieure à la moyenne ou mauvaise. Les autres répondants n’avaient pas suffisamment d’expérience du travail avec les USJM pour donner une réponse.

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Note de bas de page 45

Le quart seulement environ (28 %) des avocats et des parajuristes ayant répondu au sondage ont dit consulter fréquemment ou régulièrement les sections spécialisées du ministère de la Justice à propos de leurs dossiers; les résultats de toutes les sources d’information indiquent toutefois que les consultations avec ces sections sont appropriées.

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Note de bas de page 46

Dans les trois études de cas, tous les ministères et organismes concernés ont été consultés.

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Note de bas de page 47

Plus de 7 répondants sur 10 qui pouvaient fournir une opinion ont dit que le travail de la Direction du contentieux était supérieur à la moyenne ou excellent pour ce qui est de faire participer les autres ministères et organismes qui pourraient être concernés, ou de les consulter (71 %). Près des deux tiers (65 %) ont dit que les rôles et les responsabilités étaient clairs ou très clairs lorsqu’ils travaillaient avec les portefeuilles (Affaires autochtones, PSPDI, PDADR, etc.), mais plus du tiers (36 %) ont dit ne pas être suffisamment au courant pour répondre ou ne pas travailler avec les portefeuilles.

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Note de bas de page 48

La majorité (64 %) des répondants au sondage ont dit travailler fréquemment ou régulièrement avec les ministères clients pour déterminer les risques juridiques des dossiers ainsi que leurs conséquences, et pour trouver des options pour les gérer.

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Note de bas de page 49

Comme nous l’avons indiqué à la section de la méthodologie, il n’y avait pas de données d’iCase à propos de l’évaluation de risques juridiques pour le dernier exercice (2013-2014), surtout par suite des changements apportés à la façon dont cette information doit être saisie dans iCase, qui sont entrés en vigueur en 2013.

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Note de bas de page 50

Pour la SCAC, 47 % des dossiers de consultation et 60 % des dossiers de contentieux ont été évalués dans les 30 jours, soit plus que les 18 % de dossiers de consultation et les 12 % de dossiers de contentieux pour lesquels l’évaluation des risques n’a été effectuée qu’après 90 jours. Pour le SEI et le GSN, la vaste majorité des dossiers de consultation et de contentieux ouverts ont été évalués dans les 30 jours (les neuf dixièmes à peu près des dossiers consultatifs du SEI et 86 % de ceux du GSN; en ce qui concerne les dossiers de contentieux, la plupart des rares dossiers du SEI et 91 % de ceux du GSN ont été évalués dans les 30 jours). Pour l’UGRCLM, la moitié environ des dossiers de consultation et de contentieux ont été évalués dans les 30 jours, alors que 10 % seulement à peu près de ces deux types de dossiers ne l’ont pas été avant 90 jours.

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Note de bas de page 51

Les réévaluations apparaissent dans iCase uniquement si l’évaluation du risque est modifiée. Les avocats peuvent réexaminer une évaluation mais ne pas la changer, et cela n’apparaîtra pas dans iCase.

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Note de bas de page 52

La Direction du contentieux a obtenu 8,0 ou plus pour tous ces indicateurs dans l’Enquête sur la satisfaction des clients de 2012, une note égale ou supérieure à la cible ministérielle.

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Note de bas de page 53

Pour la SCAC, la proportion de dossiers de consultation pour lesquels l’évaluation des risques a été impossible allait de 15 % à 38 %, tandis qu’elle s’établissait entre 50 % et 64 % pour l’UGRCLM. Le nombre de dossiers de consultation du SEI et du GSN « impossibles à évaluer » dans iCase s’est maintenu à moins d’une dizaine pendant toute la période (2008-2010 à 2012-2013).

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Note de bas de page 54

Quelques-uns des principaux intervenants de la Direction du contentieux ont fait remarquer qu’il existe une différence entre les conseils juridiques et la stratégie de contentieux, et ont mentionné qu’une fois qu’un dossier est devant le tribunal, les clients sont tenus au courant de ce qui se passe, mais la stratégie de contentieux est déterminée par l’avocat plaidant.

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Note de bas de page 55

Les autres répondants n’étaient pas suffisamment au courant pour exprimer une opinion.

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Note de bas de page 56

Le quart environ (22 %) des répondants du Bureau du SPGA et du GSN ne pouvaient dire si le GSN contribue à la prise de décisions ministérielles éclairées, et ont répondu soit qu’ils ne savaient pas ou que cela ne concernait pas leur travail. Le dixième (11 %) des répondants n’étaient pas suffisamment au courant pour exprimer une opinion quant à savoir si le GSN gère efficacement ses fonctions déléguées.

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Note de bas de page 57

Le dossier de 1 500 000 $ comportait des entrevues avec des mandataires éventuels.

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Note de bas de page 58

Les bureaux régionaux (directeurs généraux régionaux, comités régionaux du contentieux) ont aussi un rôle puisque les demandes initiales au CNC viennent souvent d’eux.

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Note de bas de page 59

Pour toutes les années du sondage, la grande majorité des employés de la Direction du contentieux ont dit que les documents de travail et les outils existent dans la langue officielle de leur choix (plus de 90 %); ils se sentaient libres d’utiliser la langue officielle de leur choix pour la préparation de documents écrits (plus de 85 %), et ils se sentaient libres d’utiliser l’une ou l’autre langue officielle dans les réunions et les communications avec leurs superviseurs immédiats (Statistique Canada, 2005; 2008; 2011).

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Note de bas de page 60

La Direction du contentieux a obtenu plus de 9 sur 10 en 2009 (9,4) et en 2012 (9,1) à propos de l’accessibilité des services juridiques dans la langue officielle de leur choix (Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement, 2013).

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Note de bas de page 61

Quelques-uns des principaux intervenants ont dit que les compressions budgétaires en formation interne en langue seconde ont réduit les occasions pour les participants de suivre de la formation en français dont leur travail pourrait bénéficier.

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Note de bas de page 62

De l’information sur deux symposiums nationaux a été fournie aux évaluateurs. Chaque année (2010 et 2012), 240 personnes environ y ont participé, dont 40 % de la région de la capitale nationale et les autres 60 % surtout des six bureaux régionaux. Aucun bureau régional n’était mentionné pour quelques participants.

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Note de bas de page 63

Selon les documents internes, les avocats de la Direction du contentieux n’ont pas donné de formation par le truchement du Programme de formation juridique permanente de la Division du développement professionnel en 2011-2012 ou en 2012-2013. Cependant, entre octobre 2011 et septembre 2012, les membres de la Direction du contentieux ont passé 158,3 heures à donner de la formation « interne » sur des sujets juridiques aux employés du ministère de la Justice.

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Note de bas de page 64

Ces directives couvrent un éventail de questions, dont la présentation de demandes d’accès à l’information; la supervision des recours collectifs dans lesquels le gouvernement du Canada est défendeur ou tierce partie; la coordination des droits et des questions relatives aux langues officielles dans les litiges; la représentation des ministres et du personnel exonéré; la gestion des litiges relatifs aux élections; la représentation des conseils, des tribunaux ou des cours de justice; la passation de contrats avec des témoins experts; la collecte et l’examen de documents et la production de dossiers ministériels; les audiences devant les juges suppléants de la Cour fédérale; et de nombreuses autres.

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Note de bas de page 65

La grande majorité des employés de la Direction du contentieux qui ont répondu au SAFF pendant la période visée par l’évaluation (83 % en 2005, 68 % en 2008, et 73 % en 2011) pensaient que les personnes embauchées par la Direction du contentieux étaient en mesure de faire le travail (Statistique Canada, 2005; 2008; 2011). En 2011, la majorité (près de 70 %) des répondants de la Direction du contentieux ont dit avoir confiance dans la haute direction.

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Note de bas de page 66

Le Bureau national de la preuve électronique et de soutien aux litiges n’existait pas comme entité séparée pendant toute la période visée par l’évaluation, de sorte qu’il est impossible de le comparer aux autres unités.

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Note de bas de page 67

La GRJ était une unité de la Direction qui comptait des ETP en 2008-2009, mais elle a été abolie.

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Note de bas de page 68

Comme le mentionnent les rapports ministériels sur le rendement, le Ministère doit gérer la fluctuation de la demande pour les services juridiques, ce qui signifie que son financement peut venir de l’Autorisation de crédit net, qui inclut le recouvrement des coûts auprès des clients, ou du budget des services votés (ministère de la Justice, 2014). Cette fluctuation des types de sources de financement ne s’applique pas à certains secteurs de la Direction du contentieux, qui sont entièrement financés par les services votés (c.-à-d., SEI). Bien que la ventilation entre l’Autorisation de crédit net et le budget des services votés soit disponible à l’échelle du Ministère, il est impossible de fournir cette information pour la Direction du contentieux uniquement.

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Note de bas de page 69

Le projet d’APRC répondait, en partie, à la vérification de 2010 selon laquelle le cadre de contrôle de la gestion « n’est pas assez solide pour appuyer le recouvrement des coûts ». (Direction de la vérification interne, 2010).

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Note de bas de page 70

Dans le cas des unités de la Direction du contentieux qui procèdent au recouvrement des coûts, les coûts facturés correspondent essentiellement aux dépenses totales.

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Note de bas de page 71

Les dossiers ministériels peuvent inclure diverses activités, comme participer à de la formation (lorsque ce n’est pas pour un client en particulier), assister ou participer à des réunions du personnel ou des comités, gérer les ressources humaines (p. ex., évaluer le rendement), traiter une demande d’accès à l’information dans un dossier du Ministère, et lire des rapports de cas pour se tenir au courant, pour ne donner que quelques exemples. Les heures consignées pour les congés ne sont pas incluses dans l’analyse.

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Note de bas de page 72

Une grande partie du temps ministériel est consigné par les parajuristes et les avocats débutants.

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Note de bas de page 73

Une augmentation du pourcentage des heures totales consignées pour les dossiers ministériels s’est aussi produite dans d’autres unités de la Direction du contentieux pendant la période visée par l’évaluation : de 18 % à 30 % pour le GSN et, plus modestement, de 8 % à 12 % pour l’UGRCLM. La proportion du SEI est restée stable, à 10 % à peu près.

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Note de bas de page 74