L’audit des services de communication

22 novembre 2024

Direction de l’audit interne
Secteur de l’audit interne et de l’évaluation

Table des matières

Sommaire

Objet de l’audit

Dans le cadre de cet audit, nous avons examiné la pertinence et l’efficacité des contrôles et des pratiques de gestion en place pour aider la Direction générale des communications du ministère de la Justice du Canada à offrir des services et des conseils efficaces et novateurs en matière de communications, en lien avec les priorités du Ministère et du ministre.

La Politique sur les communications et l’image de marque du gouvernement du Canada (GC) et la directive connexe ont été mises en œuvre en 2016 et ont modernisé les communications du GC dans plusieurs domaines clés. La Direction générale des communications a fait l’objet d’une restructuration (au printemps 2023), et l’audit a porté sur les processus, les plans et les procédures pertinents mis en œuvre par la Direction générale pour appuyer la restructuration et son rôle élargi en vertu de la Politique.

Principales constatations

La Direction générale des communications est bien positionnée au sein du Ministère et est bien représentée au niveau de la haute direction et auprès de divers partenaires opérationnels pour recevoir de l’information sur la planification stratégique de façon régulière et en temps opportun. Toutefois, la Direction générale doit clarifier les rôles et les responsabilités de ses partenaires opérationnels dans l’ensemble du Ministère.

Le processus de restructuration n’a pas tenu compte des principaux éléments clés de la gestion du changement. Par ailleurs, une meilleure gestion de la charge de travail et une meilleure priorisation sont nécessaires pour soutenir les employés et améliorer la cohérence des services octroyés.

Les principaux secteurs de la Direction générale ont eu de la difficulté à s’adapter à l’augmentation de la charge de travail et à traiter les demandes urgentes et assujetties à des contraintes de temps. Au moment de l’audit, ni les nouvelles embauches résultant de la restructuration, ni les pratiques de réaffectation du travail n’avaient atténué les pressions exercées par la charge de travail sur certains employés.

Des normes de service étaient en place pour les demandes provenant des cabinets du ministre et de la sous-ministre, ainsi que pour les demandes des médias et du public. Toutefois, ces normes ne s’appliquaient pas aux partenaires opérationnels de l’ensemble du Ministère.

La Direction générale des communications ne disposait pas de pratiques clés de mesure du rendement et de production de rapports pour démontrer qu’elle atteignait ses buts et objectifs. Il leur manquait également des processus pour recueillir la rétroaction de leurs partenaires opérationnels ou pour mesurer l’efficacité de leurs activités.

Opinion d’audit et conclusion

La Direction générale des communications dispose de la structure organisationnelle, d’une position et des niveaux d’accès à l’information ministérielle appropriés pour permettre des services de communication efficaces. La restructuration organisationnelle de la Direction générale des communications a permis à celle-ci de s’adapter aux demandes croissantes et d’appuyer le Ministère dans la mise en œuvre des principaux plans et priorités. Afin d’améliorer davantage la prestation des services de communication, il est nécessaire de clarifier et d’établir des rôles et des responsabilités officiels ainsi que des normes de service pour la Direction générale et les partenaires opérationnels afin d’établir les attentes et la reddition des comptes.

La Direction générale des communications doit offrir les possibilités de formation technique, le matériel de travail, l’orientation et les outils nécessaires, et envisager des processus d’établissement des priorités pour les demandes afin de répondre aux pressions croissantes de la charge de travail. La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de communication ministérielle qui comprend des indicateurs de rendement clés permettrait à la Direction générale de travailler à l’atteinte des objectifs prévus et de prendre des décisions éclairées fondées sur des données.

Réponse de la direction

La direction est d’accord avec les constatations de l’audit, a accepté les recommandations contenues dans le présent rapport et a élaboré un plan d’action de la direction pour y répondre. Ce plan d’action de la direction a été intégré au présent rapport.

1 Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation, l’audit est conforme aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, comme en témoignent les résultats du Programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Soumis par :

Tricia Goulbourne
Dirigeante principale d’audit et d’évaluation
Ministère de la Justice du Canada


Date

2 Remerciements

La dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation tient à remercier l’équipe d’audit et les personnes qui ont contribué à cette mission, en particulier les employés qui ont fourni des informations et des commentaires dans le cadre de cet audit.

3 Contexte

Les communications sont au centre du travail du gouvernement du Canada (GC) et contribuent directement à la confiance du public canadien envers son gouvernement. Le gouvernement communique avec le public dans les deux langues officielles pour informer les Canadiens des politiques, des programmes, des services et des initiatives.

En mai 2016, le gouvernement du Canada a mis en place la Politique sur les communications et l’image de marque fédérale (la « Politique ») et la Directive sur la gestion des communications (la « Directive »). La politique et la directive soulignent l’importance d’une identité fédérale reconnaissable et de messages uniformes dans l’ensemble des ministères dans les deux langues officielles, la nécessité de tirer parti des nouvelles technologies en tandem avec les méthodes traditionnelles de mobilisation des Canadiens et de l’importance de la collaboration au sein des ministères et entre eux, ce qui entraîne des communications opportunes, exactes, objectives et rentables qui répondent aux divers besoins d’information du public.

La Direction générale des communications fournit des services et des conseils à ses partenaires externes et à ses partenaires opérationnels intra ministériels. Les partenaires externes reçoivent du soutien et des services tels que des communications stratégiques sur les litiges, du soutien pour les activités de mobilisation clés et la gestion des relations avec les intervenants, la coordination d’événements pour le Cabinet de la sous-ministre et le Cabinet du ministre, et plus encore. Les partenaires opérationnels intra ministériels reçoivent du soutien et des conseils, notamment des communications au personnel sur les initiatives clés, le soutien à l’intégration thématique et stratégique des communications au sein du Ministère, la maintenance des plateformes de communication internes (ex : JUSnet) et plus encore. La Direction générale des communications répond également directement aux médias et au public par le biais de demandes de renseignements par courriel et par téléphone. Ce service mobilise tous les partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada, au besoin, pour répondre aux normes établies décrites dans les Données sur les services de Justice et comme l’exige la Directive sur la gestion des communications du gouvernement.

Stratégie de communication ministérielle

À Justice Canada, la Direction générale des communications est dirigée par le ou la directeur(rice) général(e) des communications, le(la) haut(e) fonctionnaire qui relève de la sous-ministre et qui l’appuie dans la gestion de la fonction de communication du Ministère.

Pour tenir compte des attentes et des exigences énoncées dans la Politique et la Directive de 2016, la Direction générale des communications a élaboré une Stratégie de communication ministérielle (2018-2021) (la « Stratégie ») afin de refléter les attentes énoncées dans la nouvelle Politique et la nouvelle Directive en matière de communications. La Stratégie définit les onze responsabilités principales suivantes :

Principales responsabilités de la Direction générale des communications
  1. Stratégies de communication et mise en œuvre
  2. Communiqués, documents d’information, contenu en ligne, médias sociaux
  3. Discours de la ministre et de la sous ministre
  4. Événements publics ministériels, conférences de presse, points de presse
  5. Surveillance et analyse de l’environnement public
  6. Gestion des plateformes numériques et élaboration de contenu
  7. Publicité, publication, conformité aux politiques, coordination et surveillance de l’utilisation des identificateurs fédéraux
  8. Coordination horizontale à l’échelle du pays, y compris les bureaux régionaux, et avec les autres ministères et les organismes centraux sur les grandes initiatives
  9. Rapports et surveillance entourant la recherche et la consultation sur l’opinion publique
  10. Utilisation stratégique du web, accessibilité web
  11. Conseils et coordination créatifs et de la passation de marchés

La Stratégie a également permis d’harmoniser les activités de communication avec les principales priorités ministérielles et les stratégies connexes décrites dans le Plan stratégique ministériel (2017-2022). Comme il est énoncé, les objectifs de la Stratégie sont les suivants :

  1. Informer le public sur les raisons pour lesquelles le travail que nous faisons est nécessaire et sur les résultats visés par ce travail;
  2. Appuyer l’engagement du Ministère auprès du public et des intervenants pour susciter des discussions éclairées et pour solliciter les points de vue des Canadiens sur la façon d’atteindre ces résultats;
  3. Gérer efficacement les différents enjeux;
  4. Augmenter la sensibilisation à la façon dont les initiatives gouvernementales s’inscrivent dans le contexte des résultats généraux;
  5. Maintenir le message en mettant l’accent sur le lien entre les politiques, les programmes et les initiatives législatives connexes; et
  6. Donner à chaque membre de l‘Équipe juridique du Canada les moyens de mener à bien cette mission.

Restructuration organisationnelle en 2023

Dans le cadre de la mise en œuvre de la Stratégie, la Direction générale des communications s’est concentrée sur l’établissement de partenariats stratégiques et la prestation de communications modernes et efficaces, à l’appui des priorités du gouvernement fédéral, du Ministre et du Ministère. Pour répondre à la demande croissante, la Direction générale des communications a élaboré une analyse de rentabilisation qui comprenait les quatre nouveaux objectifs suivants :

  1. Améliorer la prestation de conseils professionnels en matière de communications grâce à une meilleure gestion de la charge de travail;
  2. S’adapter à la demande croissante de services au sein du Ministère et avec les autres ministères grâce à une direction de communication plus efficace au ministère de la Justice du Canada;
  3. S’acquitter du mandat du Ministre et du Plan stratégique du Ministère, produire des résultats pour les Canadiens et appuyer les employés du ministère de la Justice du Canada;
  4. Veiller à ce que les efforts de diversité, d’inclusion, d’équité et d’accessibilité guident les efforts de communication.

L’analyse de rentabilisation a souligné la nécessité de réaligner sa structure et l’attribution des responsabilités en matière de dossiers, notamment :

La Direction générale des communications a reçu des fonds supplémentaires en 2022. La restructuration organisationnelle comprenait l’ajout de sept nouveaux postes et a été mise en œuvre au printemps 2023.

4 Objectif de l’audit

L’objectif de cet audit était de fournir une assurance de la pertinence et à l’efficacité des contrôles et des pratiques de gestion en place pour aider la Direction générale des communications du Ministère à fournir des services de communication et des conseils efficaces et novateurs liés aux priorités clés du Ministère et du Ministre.

5 Portée de l’audit

La portée de cet audit comprenait tous les contrôles et pratiques de gestion pertinents qui aident la Direction générale des communications du ministère de la Justice du Canada à fournir des services et des conseils de communication efficaces et novateurs liés aux principales priorités du Ministère.

Alors que la Direction générale des communications du Ministère a fait l’objet d’une restructuration au printemps 2023 pour lui permettre d’élargir son rôle, l’audit s’est concentré sur les processus, les plans et les procédures pertinents mis en œuvre par la Direction générale pour soutenir la restructuration et son rôle élargi.

L’audit a porté sur la période du 1er janvier 2023 au 31 octobre 2024. Il s’agit de la période à laquelle s’applique la conclusion de l’audit.

6 Approche de l’audit

L’audit a été réalisée conformément aux exigences de la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, ainsi qu’aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne définies par l’Institut des auditeurs internes. Ces normes exigent que l’audit soit planifié et exécuté de façon à obtenir une assurance raisonnable que les objectifs de l’audit seront atteints.

7 constatations, recommandations, réponse et plan d’action de la direction

Cette section présente les constatations et les recommandations découlant des travaux d’audit effectués. L’audit a été effectué en fonction des secteurs d’intérêt et des critères d’audit établis à l’étape de la planification, qui sont présentés à l’annexe A du présent rapport.

7.1 Structure organisationnelle permettant la planification et l’orientation stratégiques

La Direction générale des communications est bien positionnée au sein du Ministère et est bien représentée aux réunions de la haute direction et aux réunions de divers partenaires opérationnels afin de recevoir de l’information sur la planification stratégique tôt et souvent. Toutefois, il est nécessaire de clarifier les rôles et les responsabilités suivant la restructuration de la Direction générale et d’élaborer un cadre de responsabilisation pour les communications internes et les demandes des partenaires opérationnels de l’ensemble du ministère de la Justice du Canada.

La position organisationnelle et la structure de la Direction générale permettent d’offrir des services de qualité.

En tant que facilitateur de l’organisation, la Direction générale des communications a besoin d’information exacte et en temps réel à tous les niveaux du Ministère pour traiter et fournir des services de qualité et des conseils judicieux à ses partenaires externes et internes.

Au cours de la période d’examen de l’audit, la Direction générale des communications était bien représentée aux comités et aux réunions à tous les niveaux du Ministère. La directrice générale de la Direction générale des communications a souvent rencontré la sous-ministre (SM), les sous-ministres déléguées et les sous-ministres adjoints (SMA) des différents portefeuilles et secteurs afin d’obtenir de l’information de haut niveau sur les priorités ministérielles actuelles, les politiques pangouvernementales et les dossiers de litige en cours dans l’ensemble du Ministère. De plus, les conseillers en communications ont travaillé avec les cadres intermédiaires de l’ensemble de l’organisation et ont participé aux discussions sous-jacentes du projet afin de se situer sur des informations et des connaissances spécialisées, ce qui leurs a permis d’obtenir des conseils et des produits stratégiques en matière de communications. La sensibilisation, la participation et le positionnement stratégique de la Direction générale lui ont permis d’avoir accès à l’information dont elle avait besoin pour exercer son mandat en temps opportun.

La restructuration de la Direction générale s’harmonise avec les nouveaux objectifs et buts.

L’objectif de la restructuration était d’améliorer la prestation des services de communication, de permettre à la Direction générale de s’adapter aux demandes croissantes, de renforcer davantage sa capacité d’appuyer le mandat du ministre et de veiller à ce que les efforts de communication soient guidés par la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) et l’accessibilité. Pour atteindre ses objectifs, la Direction générale a créé une nouvelle division et de nouvelles équipes qui comprenaient :

Ensemble, la nouvelle division et les nouvelles équipes ont permis à la Direction générale des communications d’exercer plusieurs formes de surveillance de l’environnement public, en mettant l’accent sur l’analyse à court terme et le suivi des tendances sur les médias sociaux. La Direction a mis sur pied une équipe dont le rôle serait de centraliser et coordonner de plus en plus le mouvement des principaux documents et produits de planification nécessitant l’examen et l’approbation du Ministre. De plus, la Direction générale a dirigé les communications envoyées au personnel pour les principales initiatives DEI et les activités pour LDNU.

Les rôles et les responsabilités entre la Direction générale et ses partenaires opérationnels internes doivent être clarifiés.

La collaboration avec de nombreux partenaires opérationnels nécessite une coordination de la part de la Direction générale des communications afin de faciliter les discussions continues sur les communications stratégiques. Selon les partenaires opérationnels, la coordination des communications destinées à des publics externes, tels que le Parlement, les médias et le public, fonctionne bien. Cela est conforme à l’accent mis sur les partenaires externes dans la Directive sur la gestion des communications du Conseil du Trésor et exigé en vertu de celle-ci. Cependant, les partenaires opérationnels qui travaillent avec les équipes des communications sur des produits destinés à des publics internes ne comprenaient pas bien les rôles et les responsabilités partagés entre eux et la Direction générale des communications, surtout en ce qui concerne les communiqués d’urgence ou les messages impliquant plusieurs intervenants. Certains partenaires opérationnels ont assumé que la Direction générale des communications était responsable de la préparation et de la rédaction de tous les communiqués et produits internes, ce qui n’est pas le cas. Ils étaient également incertains des services offerts par les conseillers en communication et des tâches qui pourraient leur être confiées. Une plus grande clarté sur les rôles et les responsabilités des conseillers en communications, mais aussi de la Direction générale et de ses partenaires opérationnels internes, aiderait à définir les attentes et à dissiper la confusion. Cela aiderait également les conseillers en communication à mieux coordonner les demandes entre eux, surtout lorsque plusieurs équipes sont impliquées et doivent travailler ensemble pour créer un produit. En réponse à ce besoin, la Direction générale des communications a pris des mesures pour élaborer un cadre interne de communication sur les nouveaux enjeux et les crises qui clarifie les rôles et les responsabilités ainsi que les processus d’approbation en cas de crise ou d’enjeux émergents.

Au moment de l’audit, les régions ont indiqué qu’elles avaient besoin de plus d’information de la part de la Direction générale des communications pour s’assurer que les communications internes régionales sont conformes aux messages de l’administration centrale. En réponse, la Direction générale des communications a récemment créé un nouveau poste, celui de gestionnaire des communications régionales. Ce rôle contribuera à accroître la cohérence des conseils en matière de communications dans tous les bureaux régionaux. De plus, au moment de la rédaction du rapport d’audit, la directrice générale de la Direction générale des communications venait d’amorcer une nouvelle pratique consistant à tenir des réunions mensuelles avec le SMA du Secteur de la gestion afin d’instaurer un exercice de planification des communications internes avec les employés.

Recommandation no 1

Le ou la directeur(rice) général(e), Direction générale des communications, devrait documenter et communiquer officiellement les rôles et les responsabilités entre la Direction générale des communications et les partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada, afin d’établir des attentes claires pour tous les partenaires opérationnels. Cela pourrait inclure, sans s’y limiter, l’élaboration d’un cadre de responsabilisation pour assurer la cohérence des messages régionaux avec l’administration centrale et aider les intervenants à travailler ensemble.

Réponse et plan d’action de la direction

Acceptée.

En accordant continuellement la priorité aux communications externes et au travail du Cabinet du ministre et du Cabinet de la sous-ministre, la Direction générale travaillera avec tous les secteurs du ministère de la Justice du Canada afin de mieux définir et de clarifier les rôles et les responsabilités de la Direction.

La Direction générale a déjà déployé des efforts clés pour atteindre cet objectif :

  • La Direction générale dispose d’une nouvelle équipe de gestion, appuyée par la dotation de cinq nouveaux postes de gestionnaire IS-06.
  • La nouvelle équipe de gestionnaires de la Direction générale a participé à un atelier et à des discussions continues sur les responsabilités de l’équipe et les principaux secteurs d’activité.
  • La Direction finalise le Cadre de communication interne en cas de crise, élaboré en consultation avec les principaux intervenants internes, et qui définit mieux les services et le soutien de la Direction générale dans les situations de crise nécessitant des communications internes.
  • La Direction générale est en train de mettre à jour et de reconfirmer les ententes de service avec le Cabinet du ministre et le Cabinet de la sous-ministre – car une grande partie du travail de la Direction est effectuée en collaboration avec ces partenaires – et de mettre cette information à la disposition d’autres partenaires opérationnels de Justice Canada afin d’aider à démontrer où et comment la Direction établit l’ordre de priorité de son travail.

Il sera essentiel de mener des consultations et de sensibiliser les secteurs afin de confirmer les rôles et les responsabilités de tous les partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada à l’égard de la Direction générale. Une fois finalisée, l’information sera communiquée ouvertement, de manière transparente et répétée aux partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada, par l’intermédiaire de la haute direction et par les conseillers de la Direction générale qui travaillent le plus étroitement avec ces partenaires. L’information sera intégrée dans JUSnet, ce qui permettra d’ajouter et d’améliorer l’information actuellement disponible sur les principaux services offerts par la Direction générale.

De plus, en consultation avec les directeurs généraux régionaux, la Direction générale mettra à jour l’information existante et en générera de nouvelles, à l’aide d’exemples concrets, sur la façon dont elle contribue aux communications internes à l’échelle régionale, y compris la cohérence des messages. La dotation récente et permanente du poste de gestionnaire, Communications régionales, sera également importante pour clarifier les rôles et les responsabilités des communications régionales par rapport aux exigences internes au sein des bureaux régionaux.

Bureau de première responsabilité

Directeur(rice) général(e), Direction générale des communications

Dates d’échéance

Tâches liées aux rôles et responsabilités :

  • Cadre de communication interne en cas de crise;
  • Révision des ententes de service avec le Cabinet du ministre et le Cabinet de la sous-ministre;
  • De l’information mise à jour et nouvelle, avec des exemples concrets, sur la façon dont la Direction contribue aux communications internes à l’échelle régionale.

Finalisé et opérationnalisé d’ici le T1 2025-2026

Communications et sensibilisation continue auprès des partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada : T1 2025-26 et continu.

7.2 Opérationnalisation de la prestation des services par le biais d’un changement organisationnel

En 2022, la Direction générale des communications a demandé et obtenu des fonds supplémentaires pour l’aider à progresser dans la mise en œuvre de sa stratégie.

Après l’approbation du financement, la Direction générale s’est fixé de nouveaux objectifs pour guider son travail. Elle a créé sept postes supplémentaires et a également été restructurée en quatre divisions, chacune contenant plusieurs équipes comme suit :

L’objectif de la nouvelle structure était d’aider la Direction générale à fournir efficacement ses services, par exemple en améliorant la gestion de la charge de travail; centraliser et coordonner tous les produits nécessitant l’approbation des cabinets du ministre et des sous-ministres; et la direction de toutes les communications ministérielles sur les principales activités DEI et LDUN.

Le processus de restructuration de la Direction générale n’a pas permis de mobiliser et de soutenir les employés.

Lorsque des changements organisationnels et des restructurations importants se produisent, la gestion du changement est essentielle pour préparer, équiper et soutenir les individus à adopter avec succès le changement afin d’obtenir des succès et des résultats. Cela était particulièrement critique pour la Direction générale des communications, compte tenu des engagements pris lors de la réception de fonds supplémentaires. Le modèle de gestion du changement ADKAR de Prosci suggère que les organisations « prévoient le temps et les efforts nécessaires pour développer les connaissances requises »; fournir des programmes de formation efficaces ainsi que des outils de travail tels que des modèles, des listes de contrôle, du coaching, des groupes d’utilisateurs et des forums; et pour combler les lacunes en matière de connaissances. Bien que les pratiques et les mesures de gestion du changement ne s’appliquent pas nécessairement à tous les changements organisationnels, l’audit a permis de déterminer si les employés avaient reçu le temps, le soutien, les ressources, les possibilités d’apprentissage et les outils nécessaires pour s’adapter à la restructuration.

Au moment de l’audit, la nouvelle structure de la Direction générale était en place depuis moins de six mois, ce que l’équipe d’audit a reconnu comme étant un court délai pour que la Direction générale exécute toutes les étapes de mise en œuvre des changements. Toutefois, l’audit s’attendait à trouver des preuves de pratiques de base de gestion du changement, qui sont importantes pour le succès de la restructuration. Mesurer les répercussions ou le succès de la restructuration n’entrait pas dans l’objectif ou la portée de cet audit. Il manquait des éléments clés nécessaires pour faciliter la restructuration à la suite d’une période de crise, comme la pandémie de COVID-19 et la grève des membres de l’Alliance de la Fonction publique du Canada en 2023. Les employés occupant des postes en tant que nouveaux gestionnaires ou gestionnaires intérimaires n’avaient pas de formation en gestion et, dans certains cas, avaient peu ou pas d’expérience en gestion. Certaines équipes ne disposaient pas de procédures opérationnelles standard pour guider leur travail. Les nouvelles équipes ont reçu une description générale de leurs rôles lors d’une réunion divisionnaire qui a eu lieu avant la restructuration, mais le document ne fournissait pas de détails sur les rôles et responsabilités propres à chaque poste. Il convient de noter que pour la plupart des employés de la Direction générale, leurs responsabilités quotidiennes et la nature de leur travail n’ont pas changé à la suite de la restructuration.

Pour obtenir de l’aide dans le cadre de sa restructuration et de son expansion, et à la suite de discussions régulières et continues avec les gestionnaires, la Direction générale des communications a retenu les services des équipes de transformation des affaires et de gestion du changement du ministère de la Justice du Canada. Une séance de gestion du changement a eu lieu en février 2023, avant la date de restructuration initiale du 1er avril 2023, et une deuxième et dernière séance a eu lieu en juin 2023. L’équipe de la gestion du changement a recommandé la tenue de séances spéciales avec les cadres supérieurs seulement, mais celles-ci n’ont pas eu lieu. Sur la recommandation de l’équipe de la gestion du changement, la Direction générale a ensuite travaillé avec l’équipe de transformation des affaires, l’a rencontrée et lui a échangé des renseignements clés sur la restructuration avant de tenir deux séances avec les gestionnaires en septembre 2023, soit plus de cinq mois après la restructuration.

L’absence de pratiques ou d’éléments suffisants en matière de gestion du changement peut parfois entraîner des conséquences négatives. Elle peut avoir un impact sur les employés dans l’exercice de leurs rôles et responsabilités, créer de la confusion et de l’incompréhension quant au but et aux objectifs de la restructuration, et nuire au succès de la restructuration. Ces sentiments ont été repris lors d’entrevues menées auprès d’employés entre octobre 2023 et janvier 2024, en particulier ceux qui avaient eu l’impression que leurs rôles et responsabilités avaient changé dans le cadre de la restructuration.

Au moment de la rédaction du rapport d’audit, le bureau de la directrice générale avait déployé d’importants efforts pour améliorer la collaboration et la consultation avec les gestionnaires et les employés et pour favoriser la transparence et les communications ouvertes. Ils ont pris des mesures pour combler les lacunes liées aux connaissances et à la formation, ainsi que pour définir plus clairement les rôles et les responsabilités propres à chaque poste. Un processus de dotation a permis à la Direction générale de doter cinq nouveaux gestionnaires à des postes IS-06 et de mettre sur pied une nouvelle équipe de gestion. Un atelier de gestion des communications a été organisé avec la nouvelle équipe de gestionnaires en septembre 2024, afin de travailler sur leur infrastructure relationnelle. L’un des objectifs de l’atelier était spécifiquement axé sur la gestion du changement. Le premier atelier a été bien accueilli par l’équipe de gestionnaires. Les participants ont formulé des commentaires positifs sur les thèmes liés à la collaboration et aux discussions ouvertes. Une séance de suivi est prévue pour janvier 2025. Une nouvelle pratique consistant à tenir des réunions de gestionnaires toutes les deux semaines a également été instaurée par le bureau du (de la) directeur(rice) général(e) afin d’aider l’équipe de direction à travailler ensemble et à faire participer les gestionnaires aux solutions organisationnelles et à la prise de décisions. Ces activités démontrent que la Direction générale a repris ses pratiques de gestion du changement.

Une meilleure gestion de la charge de travail et une meilleure hiérarchisation des priorités sont nécessaires pour soutenir les employés et accroître la cohérence du service.

L’un des objectifs de la restructuration était d’améliorer la prestation de conseils professionnels en matière de communications par la Direction générale grâce à une meilleure gestion de la charge de travail.

Au moment de l’audit, certains secteurs de la Direction avaient encore de la difficulté à s’adapter et à traiter les demandes urgentes et assujetties à des contraintes de temps. Elle n’avait pas encore élaboré de cadres ou de lignes directrices officiels pour aider les employés à établir l’ordre de priorité des demandes, à gérer les priorités concurrentes et à équilibrer les pressions liées à la charge de travail. La plupart des demandes du Cabinet du ministre ont été étiquetées comme « urgentes », quelle que soit la nature de la demande, ce qui a entraîné une dépriorisation des demandes provenant d’autres secteurs. Cette pratique a fait en sorte que certains partenaires opérationnels ne recevaient pas les services de communications internes en temps opportun ou se voyaient refuser ces services et qu’il y avait des incohérences dans la gamme des services reçus. Cette incidence s’est surtout fait sentir lorsque les besoins en communications internes des partenaires opérationnels de Justice Canada ont nécessité l’appui de l’équipe des communications numériques (pour les services de conception graphique, de vidéographie et de codage Web), et que cette unité a accordé la priorité aux demandes ministérielles. Un partenaire opérationnel a déclaré avoir dû acquérir et développer sa propre expertise en communication au sein de sa division de travail.

Au cours de la période d’examen de l’audit, certaines équipes ont élaboré des mesures pour alléger les pressions liées à la charge de travail, comme la possibilité pour les gestionnaires de redistribuer la charge de travail d’un employé à un autre ou d’une équipe à une autre. Par exemple, une division mettait également en place un système de garde où un employé travaille la fin de semaine au nom de l’équipe. Bien que ces initiatives aient été utiles, elles étaient informelles et variaient d’une équipe à l’autre. De plus, il n’y avait pas de processus normalisé pour gérer les demandes urgentes, où se produisent la plupart des problèmes de charge de travail. L’analyse des tendances des heures supplémentaires d’avril 2020 à novembre 2023 a montré que les heures supplémentaires ont tendance à être plus importantes au cours du dernier trimestre de l’exercice fiscale. Malgré les nouvelles embauches dans le cadre de la restructuration, les pressions sur la charge de travail sont demeurées et ont indirectement augmenté avec les départs et le roulement du personnel.

Il faut s’attaquer aux pressions élevées et persistantes liées à la charge de travail, car elles peuvent comporter un risque en matière rétention du personnel. Elles peuvent également représenter un risque pour la santé et le mieux-être des employés, et entraîner une augmentation de l’absentéisme et de l’épuisement professionnel. En fin de compte, ces pressions pourraient nuire à la capacité de la Direction générale de s’acquitter de son mandat et de mettre en œuvre avec succès sa restructuration.

En réponse à ces pressions sur la charge de travail, la Direction générale a commencé à mettre en œuvre un système de gestion des tâches qui utilise un logiciel informatique pour faire le suivi des demandes et qui devrait améliorer son processus actuel de répartition de la charge de travail. La Direction générale a également mis en place certaines pratiques de planification prévisionnelle. Une planification efficace prend en compte les possibilités de croissance, l’optimisation du temps et des ressources, ainsi que la prise en compte des incertitudes et des revers potentiels. Les pratiques actuelles comprennent un calendrier à l’échelle de la Direction générale, des outils régionaux de suivi des litiges et des réunions régulières entre la ou le directeur(rice) général(e) de la Direction générale des communications et les sous-ministres adjoints du Ministère. Des conseillers en communication dédiés sont présents pour les partenaires opérationnels et examinent les communications internes, coordonnent les approbations et les soutiennent lors des consultations externes. Au moment de la rédaction du rapport d’audit, ces pratiques en étaient aux premières étapes de leur mise en œuvre ou de leur intégration, et il était trop tôt pour évaluer leur impact sur la réaffectation de la charge de travail ou l’allègement des pressions exercées sur la charge de travail.

Les normes de service pour les partenaires opérationnels n’ont pas été élaborées de manière cohérente.

Des normes de service efficaces sont essentielles à l’excellence de la gestion du service. Elles aident à clarifier les attentes des partenaires opérationnels et des employés, à gérer la performance, à gérer la charge de travail et à assurer la satisfaction des clients.

La Direction générale des communications du ministère de la Justice du Canada avait mis en place des normes de service pour les demandes provenant des cabinets du ministre et de la sous-ministre. Il s’agissait notamment d’échéanciers pour les tâches liées aux demandes, comme les événements et les annonces ministérielles, les communiqués de presse et les publications dans les médias sociaux. Toutefois, ces normes ne s’appliquaient pas aux autres partenaires opérationnels du Ministère. Cela dit, d’autres partenaires opérationnels ont indiqué que les délais de service pouvaient toujours être fournis de manière informelle lorsque des services étaient demandés. Des normes de service officielles pourraient aider la Direction générale à assurer une plus grande cohérence et à clarifier les attentes avec tous les partenaires opérationnels, en particulier ceux qui recherchent des conseils et des services de communications internes.

La Direction générale des communications a reconnu que, même si les communications peuvent parfois être imprévisibles, il est nécessaire de mieux clarifier les attentes en matière de produits de communication avec ses partenaires opérationnels, et elle a pris des mesures pour améliorer les processus de planification, de flux de travail et d’approbation. Ces mesures n’en étaient encore qu’à leurs débuts en avril 2024.

Recommandation no 2

Le ou la directeur(rice) général(e), Direction générale des communications, devrait explorer des options qui aideront à assurer la cohérence des services offerts à ses partenaires opérationnels et à optimiser la gestion de la charge de travail. Les options peuvent inclure, sans s’y limiter :

Réponse et plan d’action de la direction

Acceptée.

À l’heure actuelle, la Direction générale des communications consacre beaucoup de temps et de ressources à l’optimisation et à la priorisation des tâches et de la charge de travail, y compris les réunions régulières de la direction, les réunions hebdomadaires avec divers partenaires clés, les outils de suivi des dossiers, les calendriers, les discussions en personne, etc. Malgré ces mesures, l’environnement opérationnel exige que la Direction générale réévalue et établisse continuellement des priorités en fonction des demandes émergentes ou urgentes des principaux partenaires, comme le Cabinet du ministre et le Cabinet de la sous-ministre. Il convient de noter que, malgré tous les efforts déployés à l’avance et conformément aux normes de service convenues et préétablies, les communications, par nature, peuvent parfois être imprévisibles. L’ambiguïté et la redéfinition des priorités des dossiers et des échéanciers seront toujours une réalité courante dans l’environnement opérationnel de la Direction générale des communications du ministère de la Justice du Canada.

Dans ce contexte opérationnel, la Direction générale des communications s’efforcera d’atténuer une partie de ses pressions liées à la charge de travail en mettant à jour ou en élaborant des normes de service avec tous les partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada, y compris ceux dont les exigences seraient considérées comme des produits livrables non essentiels. Des efforts seront déployés pour définir précisément et ouvertement les activités de base et les activités non essentielles, avec des détails sur les options et les échéanciers pour les partenaires sur la façon de voir leurs besoins satisfaits. En faisant la distinction entre les travaux de base et les autres travaux, la Direction générale peut mieux expliquer aux partenaires comment elle établit l’ordre de priorité des travaux et les critères utilisés pour prendre ces décisions.

En plus de ses normes de service, la Direction générale, dans le cadre de ses activités de sensibilisation auprès de tous les secteurs, confirmera les efforts de planification prospective qui sont nécessaires ou qui pourraient être améliorés, afin de prévoir les pressions et de redistribuer le travail et les ressources au besoin. Ce travail pourrait inclure l’aide à court terme d’une équipe pour aider une autre équipe face à une pression immédiate – une pratique déjà en place, de manière informelle, parmi les gestionnaires. À plus long terme, ce travail pourrait comprendre une réaffectation plus permanente des ressources entre les équipes de la Direction générale, afin de mieux refléter les répercussions de l’amélioration de l’établissement des priorités et de l’accent mis sur les exigences opérationnelles de base.

Il sera essentiel de gérer les attentes de tous les partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada concernant la portée de la participation de la Direction générale aux travaux. Il sera important pour la Direction générale de surveiller et d’évaluer les répercussions de ce travail, compte tenu des liens établis entre la charge de travail et le maintien en poste et le mieux-être du personnel. Cela permettra également à l’équipe des gestionnaires de la Direction générale de mieux comprendre ce qui peut causer le roulement du personnel, en l’engageant dans des discussions continues sur la charge de travail.

Bureau de première responsabilité

Directeur(rice) général(e), Direction générale des communications

Échéance

Document sur les normes de service pour le Cabinet du ministre : T4, 2024-2025

Document sur les normes de service pour le Cabinet de la sous-ministre : T4, 2024-2025

Document sur les normes de service à l’intention des principaux partenaires opérationnels du ministère de la Justice du Canada : T1 2025-2026

Document sur les normes de service à l’intention des partenaires opérationnels non essentiels du ministère de la Justice du Canada : T1 2025-2026

Opérationnalisation des efforts de planification prospective : T1 2025-26 et en cours

7.3 Gestion de la performance et amélioration continue

La Direction générale n’a pas fait rapport sur les résultats de la Stratégie de communication ministérielle.

La Stratégie établit les buts et les objectifs de la Direction générale jusqu’en 2021. Elle illustre les mesures de suivi à un haut niveau, mais ne comprend pas d’échéancier pour l’achèvement des objectifs, ni d’information sur le suivi ou en quoi consiste le succès. La Stratégie de communication n’était pas incluse dans la liste des stratégies, plans, politiques et cadres ministériels liés au Plan stratégique 2022-2027 du ministère de la Justice du Canada et, par conséquent, n’a pas fait l’objet d’un rapport dans le Plan stratégique du Ministère.

Après 2021, la Direction générale a énoncé des buts et des objectifs internes liés à son expansion et à sa restructuration, mais ne les a pas inclus dans un nouveau document stratégique officiel. Au cours de la période visée par le présent audit, la Direction générale a fait des rapports informels au Bureau du Conseil privé et au Cabinet de la sous-ministre. Toutefois, elle n’a pas fait de compte rendu sur son succès ou sur l’atteinte de ses buts et objectifs depuis son expansion et sa restructuration. Les entrevues avec la haute direction ont confirmé que la Direction générale n’avait pas fait rapport sur les résultats de la Stratégie.

Il n’y avait aucun processus en place pour mesurer le rendement.

La Direction générale a recueilli des données à partir de plateformes d’analyse qui recueillent des renseignements sur les plateformes de médias sociaux, la couverture médiatique et l’engagement médiatique. Des rapports mensuels ont été diffusés à l’échelle de la Direction générale par l’équipe des médias sociaux. La Direction générale a également surveillé l’exécution des tâches dans les délais impartis, et un système de gestion des tâches était en cours de mise en œuvre. Bien que la collecte de données ait eu lieu, la Direction générale ne collaborait pas avec ses partenaires opérationnels du Ministère pour améliorer davantage ses capacités de collecte de données et de production de rapports. De plus, la Direction générale n’a pas suffisamment d’employés possédant les connaissances nécessaires pour analyser et exploiter l’information recueillie, ce qui aiderait à évaluer l’efficacité des activités de la Direction générale et à cerner et résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent.

Il n’y avait pas de mécanismes officiels en place pour obtenir la rétroaction des partenaires opérationnels de la Direction générale sur les services obtenus. La Direction générale s’est plutôt fiée aux interactions avec ses partenaires opérationnels pour évaluer leur satisfaction. Par exemple, des réunions bihebdomadaires ont eu lieu entre la directrice générale de la Direction générale des communications et le cabinet de la sous-ministre, ce qui a permis de fournir de la rétroaction. Les commentaires d’autres clients ont également été obtenus de manière informelle par le biais de courriels et de discussions qui ont lieu après la prestation d’un service. Les entrevues avec les partenaires opérationnels de la Direction générale ont surtout révélé une satisfaction à l’égard de la qualité et de la rapidité des services qui leur ont été fournis.

Recommandation no 3

Le ou la directeur(rice) général(e) de la Direction générale des communications devrait élaborer une nouvelle stratégie de communication ministérielle qui comprend des objectifs mis à jour pour tenir compte du rôle élargi de la Direction générale, un plan d’action, des mesures de rendement et des engagements en matière de rapports. Les mécanismes de collecte de l’information sur le rendement pourraient inclure, sans s’y limiter, un processus officiel pour recueillir la rétroaction des partenaires opérationnels.

Réponse et plan d’action de la direction

Acceptée.

La Direction générale des communications élaborera une stratégie de communication ministérielle mise à jour, qui reflète l’évolution du Ministère et de la Direction générale depuis la plus récente stratégie (2018-2021). Un bon nombre des autres activités identifiées seront appuyées par une stratégie de communication ministérielle, qui fournira des précisions sur le travail de la Direction générale, à l’intention du personnel et des partenaires opérationnels de Justice Canada. La Stratégie décrira notre raison d’être et nos objectifs, et comprendra un mécanisme de reddition de comptes et d’évaluation pour évaluer l’efficacité. Des activités de sensibilisation et de consultation approfondies avec les partenaires de l’ensemble du Ministère seront essentielles pour aider à éclairer une stratégie qui reflète une compréhension commune des priorités de communication du ministère de la Justice.

Bureau de première responsabilité

Directeur(rice) général(e), Direction générale des communications

Échéance

Stratégie de communication ministérielle finalisée : T3 2025-26

8 Opinion d’audit

La Direction générale des communications dispose de la structure organisationnelle, d’une position et des niveaux d’accès appropriés à l’information ministérielle pour permettre des services de communication efficaces. À la suite de la nouvelle restructuration organisationnelle de la Direction générale des communications, la nouvelle division et les nouvelles équipes ont permis à la Direction générale de s’adapter aux demandes croissantes et d’appuyer le Ministère dans la mise en œuvre des principaux plans et priorités. Afin d’améliorer davantage la prestation des services de communication, il est nécessaire de clarifier et d’établir des rôles et des responsabilités officiels ainsi que des normes de service pour la Direction générale et les partenaires opérationnels afin d’établir les attentes et la reddition de comptes. La Direction générale des communications devrait offrir aux employés des possibilités de formation, du matériel de travail, des conseils et des outils supplémentaires. Elle devrait également établir des processus d’établissement des priorités pour les demandes afin de répondre aux pressions croissantes de la charge de travail. La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de communication ministérielle qui comprend des indicateurs de rendement clés aiderait la Direction générale à travailler vers l’atteinte des objectifs prévus et à prendre des décisions éclairées fondées sur des données.

Annexe A : Critères d’audit

Secteur d’intérêt 1 : Design organisationnel pour définir l’orientation stratégique

  1. La Direction générale des communications occupe une position appropriée au sein du Ministère pour accomplir son rôle élargi et livrer ses nouveaux objectifs, ce qui lui permet de planifier et de s’orienter stratégiquement.

    1.1 La position de la Direction générale des communications au sein de la structure organisationnelle du Ministère lui permet d’accomplir son rôle élargi et de livrer ses nouveaux objectifs.

    1.2 La récente restructuration des équipes de la Direction générale des communications a été définie, communiquée et lui permet d’accomplir son rôle élargi et de livrer ses nouveaux objectifs.

    1.3 Les processus de planification de la Direction générale des communications permettent d’harmoniser la planification et l’orientation stratégiques, qui guident les services et les conseils de communication de la Direction générale, avec le plan stratégique du Ministère, ainsi qu’avec le rôle élargi et les nouveaux objectifs de la Direction générale.

Secteur d’intérêt 2 : Opérationnalisation de la prestation des services de communication

  1. La Direction générale des communications offre des services et des conseils de qualité qui répondent aux attentes de ses clients et s’appuie sur les meilleures pratiques pour gérer la charge de travail de la Direction générale et soutenir ses employés (c.-à-d. gestion du changement, formation, etc.).

    2.1 La Direction générale des communications a établi des normes de service qui sont communiquées et suivies en vue d’appuyer la prestation et l’amélioration des services et des conseils en matière de communication (p. ex., litiges et autres relations avec les médias, enquêtes publiques, recherche sur l’opinion publique, etc.).

    2.2 À la suite de sa restructuration, la Direction générale des communications fournit à ses clients ministériels (c.-à-d. Portefeuilles et secteurs) les services et les conseils dont ils ont besoin afin de les soutenir dans l’atteinte de leurs buts et objectifs.

    2.3 La Direction générale des communications adopte des pratiques pour mobiliser et soutenir ses employés dans l’accomplissement de leurs rôles et des responsabilités assignés.

    2.4 La Direction générale des communications a mis en place des processus ou des pratiques de gestion de la charge de travail qui appuient l’organisation, l’établissement des priorités et la gestion de la charge de travail de ses employés.

Secteur d’intérêt 3 : La gestion du rendement pour éclairer la prise de décisions

  1. La Direction générale des communications a mis en place des pratiques de gestion du rendement pour appuyer la prise de décisions fondées sur les données et intègre des meilleures pratiques pour se tenir au courant des tendances émergentes qui permettent une amélioration continue.

    3.1 La Direction générale des communications a mis en place des mesures et des mécanismes de rendement pour suivre et évaluer son succès (par rapport à la Stratégie et au nouveau rôle et objectifs élargis de la Direction générale) et utilise davantage cette information pour éclairer ses processus décisionnels.

    3.2 La Direction générale des communications intègre et utilise des sources de données internes pour appuyer davantage sa prise de décisions fondées sur les données.

    3.3 La Direction générale des communications identifie les meilleures pratiques (p. ex., les points de repère et les tendances de l’industrie, etc.) pour rester à l’affût des tendances émergentes qui permettent une amélioration continue.