Gestion des risques juridiques au ministère de la justice, évaluation formative

2. CONTEXTE


2. CONTEXTE

Cette section présente le contexte de la Gestion des risques juridiques (GRJ) et un aperçu de la GRJ aujourd’hui.

2.1. Contexte de l’Initiative de gestion des risques juridiques : Gestion intégrée des risques

Pendant la majeure partie du XXe siècle, la gestion des risques était une expression utilisée principalement par les entreprises privées qui n’avait pas encore été adoptée par le secteur public. Si cette situation a commencé à changer dans les années 1980, les dix à quinze dernières années ont vu l’adoption rapide des processus de gestion des risques par de nombreux gouvernements. Le Canada était à l’avant-plan de la gestion des risques dans le secteur public. En 1997, le gouvernement fédéral a lancé l’Initiative de fonction de contrôleur moderne en donnant des pouvoirs à un comité d’examen indépendant pour l’examen de la fonction de contrôleur. L’objectif était de moderniser la gestion du secteur public et d’améliorer le rendement du gouvernement. Parmi ses recommandations, le Comité demandait la création d’un « environnement sain de gestion des risques[3] ». L’importance d’une gestion des risques solide a été réaffirmée dans le document Résultats pour les Canadiens (2000), qui décrit l’engagement du gouvernement pour l’amélioration de la gestion du secteur public et indique clairement que la gestion efficace des risques est essentielle à l’obtention des résultats[4].

En réponse à ces initiatives, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et un groupe consultatif interministériel sur la gestion des risques ont commencé à travailler à l’élaboration d’un cadre pour la gestion des risques dans l’ensemble du gouvernement. Le résultat a été le Cadre de gestion intégrée des risques (GIR) de 2001 qui a été conçu en tant qu’outil de gestion pour aider les ministères fédéraux à mettre en place leurs fonctions ministérielles de profil du risque et de gestion des risques[5]. La gestion des risques, un processus visant à gérer les incertitudes en « identifiant, en évaluant, en comprenant et en communiquant les questions liées aux risques »[6], devait être intégrée dans le processus décisionnel de chaque organisme gouvernemental. Cet ensemble de normes pour tout le gouvernement en vue de la gestion des risques reconnaissait que, malgré les environnements stratégiques différents de chaque ministère et organisme gouvernemental, il y a des éléments communs de risque qui rendent une approche horizontale pour la gestion des risques souhaitable.

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CGR) mis en place par le SCT en 2003 pour cerner les attentes en matière de gestion de la fonction publique est très lié au Cadre de gestion intégrée des risques. Encore une fois, une approche systématique pour la gestion des risques a été cernée comme l’une des dix composantes clés d’une saine gestion.

2.2. Élaboration de la gestion des risques juridiques

En décembre 1999, le Ministère et le SCT ont lancé l’Initiative de GRJ en réponse à la quantité, à la complexité et aux coûts croissants du contentieux des affaires civiles concernant l’État, ainsi qu’en vue d’appuyer les efforts de gestion des risques dans l’ensemble du gouvernement parmi lesquels les risques juridiques étaient perçus comme une composante clé. Pour appuyer l’Initiative, le Ministère et le SCT ont entrepris un examen de la gestion des risques juridiques en 2000 pour évaluer les pratiques actuelles en matière de GRJ, cerner les approches pour la gestion des risques juridiques et élaborer des recommandations en vue d’une approche intégrée, complète et flexible pour la GRJ.

Au cours de l’élaboration de l’Initiative de GRJ, le Ministère a reconnu que la gestion des risques juridiques n’était pas un nouveau concept. Dans la pratique, le Ministère a toujours fait la gestion des risques juridiques, puisqu’elle fait essentiellement partie du travail des avocats. Cependant, l’Initiative de GRJ adopte une approche plus systématique pour la gestion des risques juridiques avec un objectif supplémentaire d’accroître le nombre de praticiens de la gestion des risques juridiques afin d’inclure, en plus des avocats, les ministères clients. Comme le contentieux et les risques de contentieux peuvent affecter les activités, les finances et les relations au pays et à l’étranger des ministères clients, la participation plus résolue des clients dans la gestion stratégique des risques juridiques est une innovation importante de la GRJ. En résumé, la GRJ indiquait les intentions du Ministère pour anticiper, déterminer, prévenir ou atténuer les risques juridiques qui affectent le gouvernement du Canada de façon plus efficace.

Le Bureau de soutien de projet de la GRJ (le Bureau de la GRJ) a ouvert en 2000 pour voir à l’Initiative avec un financement provenant surtout du Fonds d’investissements stratégiques. Le Bureau de la GRJ a agi à titre de chef fonctionnel de la GRJ avec la responsabilité pour la planification et la mise en œuvre des projets de l’Initiative de GRJ et la promotion de la culture de gestion des risques juridiques au sein du Ministère. La durée du financement de l’Initiative de GRJ était déterminée et se terminait en 2003.

2.3. Un contexte changeant : transfert de la gestion des risques juridiques

Dans le cadre de la planification de la fermeture du Bureau de la GRJ, le Ministère a décidé de transférer les responsabilités de la gestion des risques juridiques. Pour veiller à la poursuite des pratiques de GRJ, le Ministère a adopté le Cadre de responsabilité et structure de gouvernance (CRSG) de la GRJ. Le CRSG décrit la responsabilisation et les responsabilités de gestion pour l’Initiative de GRJ. La responsabilisation s’étend des hauts fonctionnaires jusqu’à chacun des employés du Ministère. Comme l’affirme explicitement le CRSG, « tous les fonctionnaires et gestionnaires du ministère de la Justice ont la responsabilité de connaître les principes et les méthodes de GRJ appropriés à leur poste et à leur domaine de responsabilité propre, puis ils ont la responsabilité de les appliquer ». De plus, le CRSG a mis en place une nouvelle structure de gouvernance qui comprenait plusieurs nouveaux comités, ainsi qu’un poste de conseiller juridique spécial de GRJ pour offrir un leadership opérationnel fonctionnel. Si le CRSG décrit les attentes en matière de rendement des gestionnaires supérieurs, il ne donne pas d’objectif pour la GRJ.

Après le transfert, la GRJ s’est poursuivie au Ministère, mais au cours des deux dernières années, le désir de revitaliser l’Initiative a pris de l’ampleur. En janvier 2007, le sous-ministre délégué de la Justice a annoncé l’Initiative de renouvellement de la GRJ ayant comme objectif de réinstaurer la GRJ en tant que priorité au sein du Ministère. Dans le cadre du renouvellement, le sous-ministre délégué, le Bureau régional de la Colombie-Britannique (BRCB) et le Bureau du conseiller juridique spécial de GRJ ont organisé une journée de retraite en mai 2007 à laquelle ont participé plus de 50 avocats du ministère de la Justice. La journée de retraite était le premier regroupement ministériel depuis que l’Initiative de GRJ avait été renouvelée pour l’examen des pratiques exemplaires, des défis et du statut de la GRJ au sein du Ministère. Au même moment, le rapport de mai 2007 du Vérificateur général concluait que le Ministère « a fait des progrès grâce à la gestion des risques juridiques », citant plus particulièrement le Cadre de GRJ pour l’évaluation et la communication des risques juridiques. Le rapport cernait également des secteurs qui avaient besoin d’amélioration, comme l’inclusion de l’évaluation des risques dans les activités consultatives, une évaluation des risques juridiques uniforme et l’examen du traitement des dossiers du niveau de risque 6[7]. La journée de retraite de la GRJ a permis d’aborder bon nombre des questions soulevées dans le rapport de la vérificatrice générale.

De plus, la structure de gouvernance de l’Initiative de GRJ a changé en 2007. Afin d’appuyer les recommandations concernant la gestion des services juridiques de l’examen conjoint des services juridiques du Ministère et du SCT 2004–2007, le Ministère a créé la Direction de la gestion de la pratique du droit (DGPD) en août 2007. Le mandat de la DGPD est « d’assurer la mise en œuvre, à l’échelle nationale, de politiques, processus et outils en appui à la prestation efficace et efficience des services juridiques[8] ». Afin de remplir ce mandat, la DGPD doit agir à titre de leader pour les questions liées à la pratique du droit, y compris la GRJ. Sa division de la GRJ est responsable de l’élaboration et de la coordination des politiques, structures, outils et processus nationaux qui appuient la détermination, l’évaluation, l’atténuation et la gestion intégrée et efficace des risques juridiques au sein du gouvernement. L’élaboration de la DGPD et de sa division de GRJ fait partie de la revitalisation de l’Initiative de GRJ.

2.4. Aperçu de l’Initiative de gestion des risques juridiques

L’Initiative de GRJ comprend trois composantes principales :

Cerner rapidement les problèmes et évaluer les risques juridiques potentiels.

Les clients, avec l’aide du Ministère, contrôlent leurs activités pour cerner les risques juridiques potentiels et évaluer le risque.

Éviter et atténuer les risques juridiques.

Pour éviter les problèmes juridiques, il faut prévoir les problèmes potentiels au cours du processus d’établissement des politiques, d’élaboration du programme ou pendant le processus législatif. Pendant cette étape hâtive, le Ministère travaille avec les ministères et organismes clients pour déterminer la meilleure façon de répondre aux problèmes stratégiques et à ceux de la gestion des programmes. Cela peut concerner les lois ou les règlements, mais la GRJ favorise également, lorsque cela est adéquat, des approches innovatrices qui peuvent permettre d’obtenir des résultats sans exiger des lois (c. à d. choix de l’instrument) ou faire croître la possibilité d’un contentieux.

Gérer les risques juridiques à mesure qu’ils surviennent.

Une fois qu’un risque juridique survient, le Ministère entreprend des mesures pour réduire les coûts potentiels (monétaires ou autres) qui pourraient découler du risque juridique. Cela comprend des mesures pour gérer de façon stratégique et efficiente le contentieux où les incidences potentielles découlant de décisions stratégiques à haut risque et peut comprendre des mesures comme les processus de règlement des différends.

Dans le Cadre de l’Initiative de GRJ, l’élément clé pour atteindre ces objectifs est le recours à une approche systématique. Ces objectifs seront obtenus par les activités suivantes énumérées au tableau 1 plus bas.

Tableau 1 : Principales activités de l’Initiative de GRJ
Activités Description brève
Analyse
(détermination des risques)		 Les ministères et organismes clients, avec l’appui du Ministère, effectuent une analyse périodique de leurs lois, politiques, programmes et activités pour cerner les risques juridiques potentiels.
Évaluation des risques Les avocats du Ministère évaluent les risques en donnant des conseils juridiques sur la probabilité d’effets négatifs pour les instances judiciaires ou la probabilité d’une responsabilité de l’État liée à des mesures ou à l’absence de mesures du gouvernement. L’évaluation des risques comprend l’examen des incidences potentielles d’un résultat pour un ministère client ou sur le gouvernement dans l’ensemble.
Choix de l’instrument Les avocats doivent examiner quels sont les meilleurs outils pour atteindre les objectifs du gouvernement et réduire la dépendance aux outils juridiques habituels comme les lois et le contentieux.
Partage de l’information Tous les avocats sont responsables de partager l’information sur les risques juridiques importants et de cerner les dossiers à risque élevé. Ces renseignements doivent être transmis aux gestionnaires de leur bureau, ainsi qu’aux gestionnaires supérieurs du portefeuille et du Ministère.
Informer les hauts fonctionnaires et les ministres des questions clés en matière de GRJ et obtenir leur engagement Les questions clés en matière de GRJ doivent être rapportées aux hauts fonctionnaires du ministère de la Justice et des ministères et organismes clients.
Gestion de dossiers et techniques de suivi (p. ex., iCase) iCase est le système de comptabilisation du temps et de gestion de dossiers du Ministère. Les avocats sont responsables d’y consigner les renseignements sur les risques juridiques de façon à ce que les dossiers à risque élevé puissent être suivis et contrôlés.
Gestion des risques juridiques ayant des incidences importantes Une fois qu’un dossier est cerné comme ayant des incidences importantes, les risques juridiques présentés dans le dossier doivent être activement gérés.
Planification d’urgence Ces plans doivent être élaborés pour tous les dossiers de la Cour suprême du Canada et pour d’autres dossiers à risque élevé, selon les besoins, de façon à ce que le ministère de la Justice et les ministères clients soient prêts à toute éventualité et qu’ils aient des solutions et des stratégies pour gérer les risques.
Règlement des différends Les avocats devraient toujours examiner les solutions possibles en matière de règlement des différends, le cas échéant.
Compréhension des rôles et des responsabilités Les avocats doivent comprendre le rôle unique qu’ils ont à jouer dans les stratégies visant à répondre aux besoins des clients gouvernementaux et qui diffèrent de la pratique dans le secteur privé. Une bonne gestion des risques requiert la compréhension des rôles de toutes les parties gouvernementales qui participent à la gestion d’un dossier.
Détermination et analyse des tendances dans l’ensemble du gouvernement Le Ministère devrait travailler à cerner les tendances en matière de risques juridiques pour l’ensemble du gouvernement et partager ces renseignements avec le ministère de la Justice et les ministères et organismes clients.

Source : ministère de la Justice du Canada. (2007). La GRJ en pratique. Obtenu le 20 novembre 2007 à l’adresse http://www.jusnet.justice.gc.ca/lpmd_f/Im_home.htm.

Pour appuyer ces activités de GRJ, le Ministère et différents services ont élaboré des outils et des processus. Le principal outil lié à l’Initiative est la grille de GRJ, qui a été élaborée pour évaluer les risques juridiques. La grille fonctionne sur deux plans : la probabilité des effets négatifs et les incidences pour le ministère ou l’organisme client ou pour le gouvernement dans l’ensemble. Ces plans sont évalués en fonction des critères du tableau 2.

Tableau 2 : Plans de la grille de GRJ

Évaluer la probabilité d’effets négatifs
Probabilité Description
Faible Pour les dossiers de contentieux, lorsque la probabilité de perdre le dossier est inférieure à 30;%
Pour les dossiers de consultation, lorsque la probabilité d’effets négatifs est inférieure à 30%
Moyenne Pour les dossiers de contentieux, lorsque la probabilité de perdre le dossier se situe entre 30% et 70%
Pour les dossiers de consultation, lorsque la probabilité d’effets négatifs se situe entre 30% et 70%
Élevée Pour les dossiers de contentieux, lorsque la probabilité de perdre le dossier est supérieure à
70 %
Pour les dossiers de consultation, lorsque la probabilité d’effets négatifs est supérieure à 70 %
Impossible de faire une évaluation Lorsqu’il n’y a pas suffisamment de renseignements pour permettre une évaluation adéquate de la probabilité d’effets négatifs. Une fois que davantage de renseignements sont disponibles et, à tout le moins, si le dossier comprend un contentieux, avant que la question soit prête pour les tribunaux, la probabilité d’effets négatifs doit être déterminée adéquatement
Évaluation des incidences
Niveau des incidences Description
Minimal Incidence minimale pour le ministère client ou pour le gouvernement dans l’ensemble
Modéré Possibilité d’incidences modérées pour le ministère client ou pour le gouvernement dans l’ensemble
Important Incidence importante pour les politiques ou programmes du ministère client ou pour le gouvernement dans l’ensemble en raison de poursuites ou de tierces parties ou d’une couverture médiatique importante
Impossible de faire une évaluation Lorsqu’il n’y a pas suffisamment de renseignements pour permettre une évaluation adéquate du niveau de risque. Une fois que davantage de renseignements sont disponibles, il faut choisir le niveau de risque adéquat

Afin de déterminer si une incidence pour le ministère/organisme client ou pour le gouvernement est importante, différents secteurs du Ministère ont élaboré des critères sur les incidences importantes. Même si les listes varient quelque peu, elles comprennent habituellement, entre autres, toute question juridique qui pourrait avoir une incidence importante sur des éléments tels que : l’intérêt national; les politiques, les lois, les programmes ou les finances du gouvernement; les relations fédérales/provinciales/territoriales ou internationales; ou la confiance du public envers le gouvernement ou les tribunaux.

Les deux plans réunis forment une grille de trois rangées par trois colonnes qui donne les niveaux de risque juridique tel que montré dans le tableau 3. La grille de GRJ fait également partie de l’écran d’évaluation des risques d’iCase; une fois que les deux plans sont saisis, iCase calcule le niveau de risque. Le Ministère considère les dossiers ayant un niveau de risque de 7 à 9 comme étant des dossiers à risque élevé parce qu’ils risquent de causer des incidences importantes pour le ministère client ou pour le gouvernement et qu’ils doivent donc être rapportés aux hauts fonctionnaires du ministère de la Justice et du ministère ou organisme client.

Tableau 3 : Grille de GRJ

Niveau de risque (Mesures de gestion des risques)
Incidence Probabilité d’effets négatifs
Faible Moyenne Élevée
Importante Gestion considérable requise

Niveau de risque 7

 Les risques doivent être gérés et contrôlés

Niveau de risque 8

 Gestion importante essentielle

Niveau de risque 9
Modérée Le risque pourrait être acceptable avec un contrôle

Niveau de risque 4

 Un effort de gestion serait utile

Niveau de risque 5

 Un effort de gestion est requis

Niveau de risque 6
Minimale Risques acceptables

Niveau de risque 1

 Risques acceptables, mais avec un contrôle

Niveau de risque 2

 Gestion et contrôle des risques

Niveau de risque 3

Certains secteurs au sein du Ministère ont commencé à adopter leurs propres directives pour l’évaluation des risques juridiques. Par exemple, la Direction des services législatifs utilise la grille de GIR au sein de laquelle les niveaux de risque 6, 8 et 9 (diagonaux) sont considérés comme des risques élevés, alors que dans la grille de GRJ standard, les niveaux de risque 7 à 9 (horizontaux) sont considérés comme des risques élevés. Le Secteur du droit public a également rédigé des directives pour les activités de consultation. Ces autres méthodes d’évaluation des risques juridiques sont abordées plus en détail dans la Section 4.2.2.

En plus de la grille de GRJ, le Ministère a élaboré des outils et des structures d’aide pour la GRJ et a également inclus des outils qui existaient déjà à la GRJ (p. ex., notes d’information). Ces outils comprennent différents comités et d’autres tribunes pour régir l’Initiative de GRJ au niveau du ministère de la Justice ou des ministères ou organismes clients, des outils de communication et de signalement pour le partage des renseignements au sujet de la GRJ et des dossiers ayant des incidences importantes et des outils d’aide à la gestion des risques juridiques. Le tableau 4 donne un aperçu de ces mesures de soutien à la GRJ en mettant en évidence les directives, les structures et les outils nationaux; l’évaluation n’a pas fait l’inventaire des mesures de soutien à la GRJ, ce qui fait que cette liste n’est pas exhaustive.

Tableau 4 : Outils, processus et structures de GRJ

Outils d’évaluation des risques
  Description
Grille d’évaluation des risques de la GRJ Même description que ci dessus.
Écran d’évaluation des risques d’iCase iCase, le système de gestion intégrée des dossiers, de comptabilisation du temps et de facturation, de gestion de documents et de production de rapport du Ministère comprend un écran d’évaluation des risques permettant de saisir les renseignements concernant les risques juridiques, comme la probabilité d’effets négatifs, les incidences des risques, les incidences potentielles pour le client (une liste déroulante donne les types de risques), la complexité du dossier, etc.
Grilles ou échelles spécialisées d’évaluation des risques Plusieurs services du Ministère sont à élaborer leur propre grille ou échelle d’évaluation de risques, où l’ont déjà fait.

Signalement/communication
  Description

Système de rapport des prévisions

(comprend les rapports d’alerte, Écran radar, le Bulletin d’analyse, Sommaire des affaires d’incidence considérable et le Rapport des activités à venir)

Les rapports des prévisions sont produits par les avocats plaidants (dans les régions et dans les portefeuilles). Les rapports des prévisions donnent des conseils aux hauts fonctionnaires quant à l’avancement des dossiers ayant des incidences importantes et d’autres dossiers d’intérêt pour le ministre. Dans le site Intranet du Ministère pour les rapports des prévisions, un dossier ayant des incidences élevées (niveaux de risque 7 à 9) est défini comme étant un dossier « qui risque d’entraîner d’importantes répercussions sur les aspects suivants : les politiques, les lois, les programmes ou les finances du gouvernement, les relations fédérales-provinciales-territoriales ou les relations internationales; ou mener à des problèmes qui pourraient miner la confiance du public envers le gouvernement ou l’administration de la justice ».

Chacune des régions a ses propres processus pour l’approbation et la présentation des rapports prévisions. Un modèle de rapport des prévisions se trouve dans l’Intranet et dans iCase. Le modèle disponible dans iCase est utilisé principalement par le Bureau régional de la Colombie-Britannique, le Bureau régional du Québec, le Bureau régional de l’Ontario et le Bureau régional des Prairies.

Le Système de rapport des prévisions donne certains des renseignements utilisés pour produire les différents rapports qui sont des composantes de la stratégie de communication du Ministère pour veiller à ce que les risques juridiques soient communiqués de façon efficace dans l’ensemble du Ministère (rapports d’alerte, Rapport des activités de contentieux prévues, Écran radar, Bulletin d’analyse, Sommaire des affaires d’incidence considérable, Rapport des activités à venir). Le Système de rapport des prévisions vise à contribuer à l’échange national des renseignements et à la GRJ.
Rapport d’alerte Les rapports des prévisions sont compilés pour la partie du contentieux du rapport d’alerte hebdomadaires remis aux hauts fonctionnaires chaque vendredi matin lorsque le Parlement siège. Lorsque la session parlementaire est terminée, les mêmes renseignements sont compilés et présentés aux hauts fonctionnaires dans le Rapport des activités de contentieux prévues hebdomadaire.
Écran radar Il s’agit d’un rapport hebdomadaire diffusé dans l’ensemble du Ministère par courrier électronique qui donne des renseignements sur les audiences à venir, les décisions anticipées et les décisions rendues. Ce rapport comprend la plupart des dossiers rapportés dans le rapport d’alerte en plus d’autres dossiers d’intérêt pour le Ministère en général.
Bulletin d’analyse Le bulletin donne des renseignements sur les décisions récentes, ainsi que sur les autres avancées importantes pour la communauté juridique du Ministère. Le personnel juridique du Ministère peut présenter des articles qui parfois comprennent des pratiques exemplaires en matière de GRJ. Ce bulletin donne des renseignements plus détaillés qu’Écran radar.
Sommaire des affaires d’incidence considérable Ce rapport sur les dossiers à risque élevé est produit trois fois par année. Il comprend parfois les dossiers qui ne sont pas cotés comme des dossiers ayant des incidences élevées dans iCase (c.-à-d. pour les niveaux de risque 7 à 9). Les différents services du Ministère, les régions et les secteurs peuvent présenter des dossiers que la Direction de la gestion de la pratique du droit approuve. Les rapports des prévisions sont utilisés pour garder la base de données constamment à jour. Créé à l’origine en tant que rapport Top 100, il a évolué depuis pour suivre les contentieux ayant des incidences importantes de façon plus générale et comprend plus de 100 entrées. Ce rapport est distribué principalement aux gestionnaires supérieurs.
Rapports des activités à venir (section concernant le contentieux ayant des incidences élevées) Des notes d’une page sur les dossiers ayant des incidences importantes sont compilées à partir du Sommaire des affaires d’incidence considérable pour le Rapport des activités à venir. Le Rapport des activités à venir est un cartable préparé pour le ministre en vue de chacune des sessions parlementaires. Une de ses sections comprend des renseignements sur le contentieux ayant des incidences élevées.
Réunion quotidienne du SM Cette réunion a lieu deux fois par semaine avec les subordonnés directs du sous-ministre (directeurs régionaux principaux, chefs des portefeuilles et des secteurs). Lors de ces réunions, le sous-ministre obtient des mises à jour sur les activités concernant les dossiers ayant des incidences importantes (récentes ou imminentes). La réunion quotidienne du SM appuie le Ministère pour le partage des renseignements et la détermination des liens horizontaux.
Notes d’information (générales et au Cabinet) Ces notes sont préparées pour le ministre pour les dossiers ou les questions ayant des incidences importantes.
Rapports de GRJ d’iCase iCase produit plusieurs rapports de GRJ qui visent à appuyer la planification :
  • Les dossiers actifs de GRJ par portefeuille, client – liste de tous les dossiers par niveau de risque et par client qui donne des statistiques sommaires sur le total de dossiers par client et par niveau de risque pour chacun des portefeuilles ou pour tous les portefeuilles.
  • Les dossiers ayant un niveau de risque important – liste de tous les dossiers du niveau de risque 5 et des niveaux supérieurs par client en général ou par portefeuille.
  • Gestion des risques juridiques – renseignements formatés (.pdf) et non formatés au sujet des risques juridiques pour les dossiers actifs requis tous les trimestres par l’Administration centrale pour produire des renseignements agrégés (pas spécifiques à un portefeuille ou à un client).
  • Les dossiers actifs ayant l’attention des médias comme incidence potentielle pour le client – rapport sur tous les dossiers comportant des incidences potentielles pour le client liées aux questions juridiques ou aux événements qui pourraient être controversés, attirer l’attention des médias ou impliquer les ministres du Cabinet. Liste des dossiers par niveau de risque et par client/organisme concernés pour chacun des portefeuilles ou pour tous les portefeuilles.
  • Données obligatoires en matière de gestion du risque juridique – liste des dossiers actifs qui ne sont pas conformes aux exigences nationales de GRJ pour la production de rapports sur l’évaluation des risques de GRJ dans iCase. L’analyste national d’affaires produit ces rapports de façon périodique afin de contrôler l’observation. De plus, les administrateurs d’iCase devraient produire des rapports de vérification régulièrement afin de contrôler l’observation relative aux besoins d’information de la GRJ.

Fiabilité des données en matière de gestion du risque juridique – liste des dossiers actifs qui comprennent des données de GRJ, mais dont le niveau de risque n’a pas été réévalué un an après la première évaluation ou depuis la dernière réévaluation.
Rapport des passifs éventuels Ce rapport trimestriel est produit à partir d’iCase et donne un aperçu des responsabilités éventuelles quant aux dossiers du Ministère.

Outils Intranet
  Description
Intranet JUSnet sur la GRJ Site où le Ministère a placé la description de la GRJ et tous les outils donnés ci-dessous, ainsi que des liens vers les ressources concernant la GRJ ou des thèmes connexes (p. ex., conseils concernant les pratiques en matière de règlement rapide des différends) et vers des sites régionaux/des portefeuilles/des secteurs.
Boîte à outils sur les rôles et responsabilités : contrôle judiciaire La trousse vise à aider les avocats qui participent à une demande de contrôle judiciaire à la Cour fédérale. Les outils décrivent les principales étapes du processus et les questions liées à la procédure dont il faut tenir compte à chacune des étapes. Les outils comprennent également plusieurs cartes des procédures visant à aider les avocats à gérer les demandes de contrôle judiciaire, ainsi qu’à communiquer à des moments clés avec les clients et avec leurs SJ.
Boîte à outils sur les rôles et responsabilités : actions civiles Cette trousse comprend un diagramme du processus de contentieux avec une liste à cocher pour les questions de chacune des étapes qui devraient être abordées avec les personnes qui participent à la gestion du dossier (avocat plaidant, SJ, ministère/organisme client, etc.).
Rôles et responsabilités (fait partie de la Boîte à outils sur les rôles et responsabilités : actions civiles) Il s’agit d’un élément clé de la Boîte à outils sur les rôles et responsabilités : actions civiles. La liste à cocher des rôles et responsabilités offre à l’avocat plaidant un rappel des questions qui devraient habituellement être abordées dans l’ensemble du processus de contentieux avec les parties concernées (SJ, ministère/organisme client, etc.). Cette approche devrait faciliter la communication et faire en sorte que les attentes soient comprises. La liste à cocher est diffusée aux clients, puisqu’elle les aidera à examiner à l’avance quand ils veulent être consultés et qu’elle servira d’outil de sensibilisation pour montrer aux clients qu’ils doivent examiner les incidences du contentieux sur leurs plans stratégiques (financier, stratégique, opérationnel).
Directives sur la planification d’urgence La planification d’urgence consiste en la détermination et l’évaluation des risques par le Ministère et par le ministère client pour un dossier en particulier et en l’élaboration d’une stratégie pour la gestion des risques. Ces plans visent à veiller à ce que le gouvernement puisse répondre rapidement et adéquatement aux situations qui surviennent dans l’ensemble du processus de contentieux. Tous les dossiers de la Cour suprême du Canada doivent comprendre un plan d’urgence. D’autres dossiers peuvent exiger un plan correspondant à leur niveau de risque. La documentation du Ministère n’est pas claire à l’heure actuelle sur la question à savoir si tous les dossiers à risque élevé doivent comprendre un plan d’urgence. Les plans d’urgence ne sont pas élaborés pour les dossiers de consultation, les dossiers stratégiques ou les dossiers concernant les lois. Pour les dossiers concernant les lois/les dossiers de consultation, les avocats recommandent un plan stratégique visant à minimiser les risques juridiques cernés et à atténuer les risques de contentieux. Il n’y a pas de modèle dans l’Intranet pour ces plans stratégiques.
Gabarit de plan d’action pour les affaires à grande incidence Il fait partie des directives pour la planification d’urgence. Ce document décrit les rôles et les responsabilités du Ministère et des ministères/organismes clients pour la gestion d’un dossier. Le chemin critique décrit ce qui doit être fait et par qui dans les jours qui mènent à la décision judiciaire ou quasi-judiciaire ou dans les jours qui la suivent. Le modèle est conçu pour les dossiers ayant des incidences importantes à la Cour suprême du Canada, mais peut être adapté à d’autres dossiers pour d’autres tribunaux.
Communication efficace des risques juridiques Ces recommandations sur la communication des risques juridiques ont été rédigées en novembre 2006 par un groupe de travail de la haute direction. Plus particulièrement, le rapport donne des recommandations sur (pris dans la description du rapport dans JUSnet) :
  • la rédaction d’avis juridiques, de notes d’information et de mémoires au Cabinet;
  • la compréhension de l’auditoire à qui les risques juridiques sont communiqués et des aspects particuliers des risques juridiques qui l’intéresse;
  • la normalisation de la terminologie relative aux risques;
  • la contextualisation des conseils au sujet des risques juridiques, particulièrement en ce qui a trait au rôle de conseiller juridique du ministère de la Justice;
  • les travaux de suivi liant les recommandations aux travaux ministériels généraux sur la GRJ.

L’Initiative de GRJ comprend l’ensemble du travail juridique du Ministère. Pour comprendre le fonctionnement de l’Initiative, les différents contextes au sein desquels la GRJ est menée au sein du Ministère doivent être différenciés. La structure opérationnelle est complexe parce que, même si le ministère de la Justice est ultimement le conseiller juridique de l’État, elle sert à offrir directement des services juridiques à environ 50 ministères et organismes fédéraux qui, pour faciliter la compréhension, sont appelés « clients ». Dans l’ensemble du présent rapport, la mise en œuvre de la GRJ est abordée du point de vue des types d’activités juridiques et des différents intervenants juridiques au sein du Ministère.

Les principales activités juridiques du Ministère sont :

Le tableau 5 donne une brève description et un aperçu de la structure du Ministère pour les secteurs qui sont directement liés à la GRJ et donne les activités juridiques auxquelles il participe habituellement.

Tableau 5 : Services du ministère de la Justice qui participent directement à l’Initiative de GRJ

Portefeuilles - Le Ministère utilise une structure de portefeuilles qui organise le travail en fonction des secteurs d’activités stratégiques.
Droit des affaires et droit réglementaire (DADR) Citoyenneté, Immigration et Sécurité publique (CISP) Affaires autochtones (AA) Services du droit fiscal Organismes centraux

Ce portefeuille comprend le travail pour 24 ministères/
organismes clients dont les activités concernent les affaires et le droit réglementaire.

Ce portefeuille comprend les ministères/
organismes qui travaillent aux questions liées aux crimes transfrontaliers et aux lois en matière d’immigration.

Ce portefeuille comprend le ministère des Affaires indiennes et du Nord et d’autres ministères/
organismes qui ont des politiques, des programmes ou des services qui s’adressent aux Autochtones.

Ce portefeuille sert l’Agence du revenu du Canada.

Ce portefeuille sert les organismes centraux du gouvernement, comme le Conseil du Trésor, le ministère des Finances et la Commission de la fonction publique.
Bureaux régionaux Services juridiques (SJ) du Ministère
Le Ministère a six bureaux régionaux : Nord, Colombie-Britannique, Prairies, Ontario, Québec et Atlantique. Les bureaux régionaux se chargent du travail de contentieux et de consultation. Ils appuient la structure des portefeuilles. Les SJ sont regroupés en portefeuilles pertinents et sont directement subordonnés au chef de portefeuille. Les SJ donnent des conseils juridiques et de l’aide à leur ministère/ organisme client, y compris des conseils opérationnels et l’élaboration de lois et de politiques. Ils offrent également un soutien aux contentieux et certains SJ gèrent les affaires de contentieux. Les SJ sont hébergés par le ministère ou l’organisme client.
Secteurs spécialisés de l’Administration centrale
Secteur du droit public Secteur des politiques Direction du contentieux Direction des services législatifs (DSL) Services de prévention et de règlement des différends
Ce secteur donne des conseils juridiques et stratégiques et de l’aide pour les questions concernant le droit public. Les avocats du secteur sont répartis selon le domaine d’expertise. Par exemple :
  • Section des droits de la personne
  • Section du droit administratif et constitutionnel
  • Section du droit à l’information et à la protection
  • Services des affaires judiciaires, des cours et des tribunaux administratifs
  • Section des politiques de droit public
  • Direction générale du droit commercial
Groupe du droit des langues officielles (depuis le 1er avril 2008)		 Ce secteur fait la planification, l’élaboration et la mise en œuvre des lois, des politiques et des programmes dans le secteur de la justice ayant trait au droit de la famille, aux questions d’accès à la justice et au droit pénal, y compris le système de justice pénale pour les adolescents, la justice applicable aux Autochtones et la stratégie anti-drogue. Il consulte des partenaires stratégiques d’autres secteurs, des gouvernements et d’organismes non gouvernementaux. Cette direction comprend deux divisions (civile et pénale) qui comprennent chacune de nombreuses sous-sections, comme la Section du contentieux civil, l’Unité de la gestion de recours collectifs et des litiges de masse, le Service d’entraide international et le Groupe sur la sécurité nationale. La Direction a une responsabilité fonctionnelle pour tous les contentieux du gouvernement du Canada pour toutes les provinces de common law. La DSL offre des services de rédaction et de révision des lois et des règlements et des services de consultation au gouvernement et veille à ce que les lois et règlements respectent les exigences d’une société bilingue ayant deux systèmes de droit. Cette direction offre des services de conseil juridique sur les solutions en matière de règlement des différends, ainsi que de la formation et élaboration de politiques pour aider le gouvernement à empêcher les différends qui pourraient mener possiblement à des contentieux. De plus, elle effectue du travail de conception de systèmes pour la prévention et le règlement des différends. En date d’août 2007, elle fait partie de la DGPD.

Même si l’Initiative de GRJ a toujours eu pour objet d’inclure le travail juridique de l’ensemble du Ministère, elle était à l’origine plutôt axée sur le contentieux. Cette situation était en partie due au fait que le contentieux se prête au processus de gestion des risques : le risque juridique s’est matérialisé, ce qui facilite la détermination et l’évaluation du risque juridique; le processus judiciaire crée des moments où il est prévisible que les risques seront affectés (production de la communication préalable, audiences, décisions, etc.). L’élément de prévention de la GRJ comprend les services consultatifs, l’établissement des politiques, l’élaboration des programmes et le processus législatif et, bien que ce travail juridique comprenne nécessairement la détermination, l’évaluation et la gestion des risques juridiques, les processus sont moins définis que dans le cas du contentieux. Ainsi, des questions sont soulevées notamment quant à la façon d’évaluer la probabilité d’effets négatifs ou au moment où évaluer les risques. C’est pourquoi (comme le montre le tableau 4 ci‑dessus), les premiers outils de la GRJ étaient plutôt axés sur la gestion des risques juridiques liés au contentieux. De plus, l’écran d’évaluation des risques juridiques d’iCase, un outil clé de l’Initiative, n’est pas accessible à tous les avocats du Ministère. Les avocats plaidants utilisent iCase depuis quelque temps, mais de nombreuses autres directions et secteurs n’ont que récemment passé au système iCase, certains d’entre eux ne l’utilisant que pour la comptabilisation du temps[9].

L’intention d’étendre la GRJ au‑delà du contentieux est reflétée dans la responsabilité conjointe d’éviter et de gérer les différends ou les contentieux du ministère de la Justice et de ses ministères et organismes clients. La GRJ est considérée comme un partenariat qui débute par un travail conjoint du ministère de la Justice et du ministère/organisme client pendant l’étape d’élaboration du programme/de la politique afin de minimiser le potentiel de différend et d’élaborer des moyens efficaces de gérer les différends au sein des processus du programme. Ce partenariat se poursuit lorsque des différends surviennent par le recours à des mécanismes de règlement des différends officiels ou non et par la gestion des contentieux qui surviennent. Enfin, le partenariat comprend également de tirer des leçons du passé en produisant des rapports sur les résultats du contentieux et en suggérant des modifications aux lois ou aux programmes.