Programme pour les leaders de demain du ministère de la Justice, Évaluation formative de la version pilote

SOMMAIRE

1. Introduction

En juin 2006, afin de répondre aux objectifs d’équité en matière d’emploi et d’assurer la succession des cadres supérieurs, le ministère de la Justice a lancé la version pilote du Programme pour les leaders de demain du ministère de la Justice (ci-après appelé le « Programme »). Les deux principaux objectifs du Programme sont les suivants : accroître la représentation des membres de groupes désignés chez les cadres supérieurs; et concevoir à l’intention des leaders de demain au ministère de la Justice un programme de formation et de perfectionnement cohérent et intégré dans l’ensemble du Ministère à l’intention des leaders de demain du Ministère.

1.1. Description du Programme

Le Programme cible les employés du ministère de la Justice qui ne sont ni gestionnaires, ni investis de pouvoirs de dotation ou financiers sous-délégués aux niveaux EX M1, EX M2, LA 2A ou LA 2B. Les membres de minorités visibles, les autochtones et les personnes handicapées – trois groupes désignés dans l’équité en matière d’emploi – seront tout particulièrement ciblés. Des 20 personnes choisies pour participer au Programme, 10 sont membres des groupes désignés.

Le Programme a pour mandat de fournir au Ministère un bassin de personnes qualifiées, dont un nombre suffisant de membres des groupes désignés aux niveaux de relève et qui sont en mesure de présenter leur candidature aux postes cadres. Dans l’atteinte de ce mandat, le Programme vise à accroître les compétences en leadership et en gestion des participants et à approfondir la connaissance manifestée par ces participants à l’endroit de la culture organisationnelle du Ministère et des enjeux et difficultés complexes qui interviennent en milieu de travail au Ministère et dans l’ensemble du gouvernement. La responsabilité globale du Programme s’inscrit dans le mandat du sous-ministre adjoint, Services ministériels. Près de 1,2 million de dollars seront consacrés au Programme pendant deux exercices (2007-2008 et 2008-2009).

2. Principales constatations, conclusions, leçons tirées et recommandations

La présente évaluation porte sur la période allant de juin 2006, mois de la première annonce du Programme, à décembre 2007, mois où la collecte des données en vue de l’évaluation a pris fin. Si l’évaluation porte sur les questions de mise en place, elle traite également de la pertinence du Programme et des premiers résultats obtenus. Le sommaire des principales constatations et conclusions de l’évaluation figure ci-après.

2.1. Pertinence du Programme

Chez les principaux répondants, le Programme recueille un appui solide. En effet, les besoins de formation en leadership au Ministère sont manifestes. Dans un contexte où on cherche à aider les membres de groupes désignés à obtenir des postes cadres, la justification du Programme est irréfutable.

S’il ressort que le Programme constitue une démarche systématique dans le perfectionnement du leadership, il importe cependant de bien le situer dans le contexte élargi de la stratégie en RH du Ministère. Cependant, le Programme ne s’inscrit pas pour le moment dans une stratégie élargie d’appui aux cadres éventuels ou récemment nommés, sans quoi il risque de comporter des effets indésirables. De leur côté, les cadres récemment nommés au ministère de la Justice se sentent écartés de la formation en leadership. Non seulement s’estiment-ils frustrés de ne pouvoir bénéficier du Programme, mais ils craignent que les ex-participants au Programme n’obtiennent facilement de l’avancement avant eux. Faute de pouvoir offrir aux cadres récemment nommés des programmes de formation du même calibre, la justification du Programme sous sa forme actuelle (offert aux groupes désignés et aux autres groupes) risque d’être remise de plus en plus en question. Afin d’éviter de tels effets indésirables, il convient d’envisager l’adoption d’une démarche équilibrée, c.-à-d. mettre également en place une stratégie d’appui aux cadres récemment nommés.

En outre, face au besoin manifeste de combattre la question de la langue dans l’avancement professionnel, il convient d’agir rapidement. Pour le moment, il n’existe pas de stratégie permettant de composer systématiquement avec le besoin en formation linguistique des participants au Programme. Si une telle stratégie était mise en œuvre afin d’aider les participants à rencontrer les exigences relatives aux langues officielles contre lesquelles ils butent dans les postes cadres, la justification du Programme s’en trouverait consolidée.

2.2. Mise en œuvre du Programme

Dans l’ensemble, la conception du Programme et sa prestation semblent répondre efficacement aux objectifs établis.

Les candidats sélectionnés semblent bien convenir au Programme. La diversité du groupe de candidats semble également une force importante du Programme.

Tous ont apprécié au plus haut point le dévouement et l’excellence de l’équipe du Programme en matière de planification et de coordination. L’effet du Programme est perçu comme étant très efficace dans l’appui aux participants et l’obtention continue de leurs commentaires.

On constate cependant que les cadres doivent s’investir directement dans la prestation du Programme, qu’il y a lieu d’accentuer la formation en « gestion de ressources humaines », et qu’il convient d’assurer la prestation du Programme dans les deux langues officielles, ce qui n’est pas le cas actuellement.

Sous sa forme actuelle, le Programme semble davantage prenant pour les participants que ce qui avait été prévu à l’origine. Il importe d’entrée de jeu de bien communiquer la nature du Programme afin que les participants s’y préparent et que leurs cadres y donnent leur assentiment.

Du reste, les critères de sélection conviennent et le processus se révèle équitable, quoiqu’onéreux. Par souci de transparence, il faut améliorer la communication.

2.3. Résultats du Programme

Le Programme procure des possibilités d’apprentissage utiles sur une vaste gamme de thèmes en gestion et en leadership. S’il est trop tôt pour tirer quelque conclusion que ce soit sur l’efficacité du Programme, les résultats préliminaires semblent encourageants. Chez de nombreux participants, le Programme a eu l’effet d’une révélation ou d’une conversion. Après avoir participé au Programme, certains participants ont affirmé ne plus penser, travailler, ni vivre comme ils le faisaient avant. Ils étaient, croyaient-ils, insufflés d’une énergie nouvelle.

Cela dit, il convient de prêter une attention soutenue à la « gestion des personnes » dans le processus de gestion. En effet, tant les participants que les cadres ou les membres de l’équipe du Programme ont dû travailler beaucoup plus que ce qui avait été prévu au départ. Cette réalité a comporté des retombées nuisibles à la mobilisation des participants et cadres à ce Programme ainsi qu’à la capacité des membres de l’équipe du Programme à assurer la prestation de certaines activités prévues selon l’horaire de travail.

En outre, l’appui des cadres – tous niveaux confondus – joue un rôle crucial dans la réussite du Programme. Tant le Programme que ce que les participants en tirent suscite un intérêt croissant, notamment chez les cadres. Le hic, c’est que la visibilité du Programme est excellente parmi les cadres supérieurs à l’administration centrale, mais déficiente en région.

Enfin, l’absence d’un programme semblable à l’intention des cadres récemment nommés a pu laisser une impression de déséquilibre. Pour éviter que de tels effets indésirables ne se reproduisent à l’avenir, il convient que le Ministère conçoive une « stratégie de sortie » destinée aux participants du Programme. Cette stratégie permettra de gérer les attentes des participants tout en assurant la prestation d’une formation et d’un soutien à l’intention des autres employés du ministère de la Justice, notamment les cadres récemment nommés, qui nourrissent des ambitions d’ascension professionnelle.