Programme pour les leaders de demain du ministère de la Justice, Évaluation formative de la version pilote

4. PRINCIPALES CONSTATATIONS


4. PRINCIPALES CONSTATATIONS

Dans ce chapitre, il y a amalgame des renseignements tirés des entrevues auprès des principaux répondants, du sondage auprès de la population cible et de la recension de la documentation. De façon précise, le chapitre traite de la justification du Programme, de sa conception, de la sélection des participants, de la prestation du Programme, du soutien à la gestion et de la visibilité du Programme ainsi que de ses retombées.

4.1. Justification du Programme

Les discussions sur le besoin auquel répond le Programme et sa justification ont joué un rôle primordial dans la présente évaluation. Toutes les principales constatations qui y ont trait se trouvent dans les paragraphes suivants, à commencer par quelques renseignements contextuels fondamentaux.

4.1.1. Équité en matière d’emploi

Une analyse de la composition des cadres intermédiaires et supérieurs au ministère de la Justice réalisée en 2004 révèle un manque flagrant dans la représentation de membres de groupes désignés d’équité en matière d’emploi[2]. Bien que les minorités visibles comptent pour 12 % de la population au Canada, elles ne forment que 10 % des employés du Ministère. Parmi les cadres supérieurs du Ministère, on constate l’absence marquée de minorités visibles et la sous-représentation des autochtones. Parmi les avocats, les personnes handicapées demeuraient plus longtemps au niveau LA-2A avant d’obtenir de l’avancement, soit une moyenne d’environ dix ans contre huit ans pour le personnel du Ministère dans l’ensemble. L’analyse révèle également que certaines questions se posent dans l’avancement des membres de groupes désignés, dont le manque d’expérience et de formation linguistique.

4.1.2. Enjeux démographiques

En outre, le ministère de la Justice est confronté à de graves enjeux démographiques au chapitre de la gestion, particulièrement en Ontario, où un nombre important de cadres prendront vraisemblablement leur retraite d’ici les prochains cinq ans. Afin de combler cette lacune éventuelle, le Ministère devra concevoir un plan de succession qui prévoira la création d’un bassin de personnes qualifiées auxquelles le Ministère pourra faire appel afin de remplacer les cadres à la retraite.

4.1.3. Modification du plan de départ

Le but fondamental du Programme consiste à aider le ministère de la Justice à se constituer une équipe de cadres qui soit désormais représentative de la population du Canada. Le plan de départ à ce chapitre consistait donc à ne cibler que les membres des groupes désignés dans l’équité en matière d’emploi. Cependant, les responsables ont décidé après mûre délibération de modifier les critères d’admissibilité au Programme afin de pouvoir intégrer également des membres de groupes non désignés, tout en réservant 50 % (10 places) de la participation aux membres de groupes désignés dans l’équité en matière d’emploi. Voici les raisons qui ont motivé cette modification :

4.1.4. Le Programme répond-il vraiment à un besoin?

Deux buts du Programme ont recueilli chez les principaux répondants un appui massif : d’une part, la hausse de représentation des groupes désignés chez les cadres intermédiaires et supérieurs du ministère de la Justice et, d’autre part, la conception d’une démarche cohérente et intégrée dans le perfectionnement du leadership au Ministère.

À la question sur les buts et objectifs du Programme, les répondants affirmaient d’emblée dans la plupart des cas qu’il s’agissait « d’identifier et de développer de futurs leaders ». C’est ainsi que seule la moitié des répondants ont mentionné « augmenter la représentation des groupes désignés chez les cadres intermédiaires et supérieurs » en guise de but du Programme. Les répondants qui y sont allés d’une telle mention étaient eux-mêmes en grande partie des membres de groupes désignés dans l’équité en matière d’emploi. De toute évidence, la formation en leadership et en gestion au Ministère semble répondre à un besoin pressant. Les répondants accordaient une importance secondaire aux objectifs ministériels d’équité en matière d’emploi.

De nombreux répondants étaient d’avis que l’autorisation accordée par les cadres supérieurs à la tenue du Programme véhiculait un message : le ministère de la Justice doit adopter une démarche systématique et intégrée dans le perfectionnement en leadership. La plupart des répondants adhéraient manifestement à cette orientation. De fait, ils étaient nombreux à considérer comme bénéfique une formation en leadership – quelle qu’elle soit – au Ministère parce qu’une telle formation contribue à hausser le niveau de connaissances des effectifs et leur motivation. Les répondants admettaient qu’une connaissance élargie et poussée des rouages du gouvernement donne lieu à un point de vue élargi sur le processus de prise de décisions et à une compréhension immédiate de sa complexité. De plus, une telle formation contribue à assainir le milieu de travail : les effectifs connaissent bien leurs propres forces et faiblesses de même que les options professionnelles qui s’offrent à eux.

4.1.5. Le Programme cible-t-il les bonnes personnes?

Bon nombre de participants au Programme – notamment les membres de groupes désignés – estimaient n’avoir jamais envisagé un poste de cadre par le passé, ni cru qu’une telle possibilité pouvait s’offrir à eux, n’eût été du Programme. Pour leur part, de nombreux cadres interviewés avaient l’impression que les participants au Programme étaient déjà considérés comme des leaders de demain potentiels et que certains d’entre eux avaient déjà eu la possibilité d’optimaliser leur potentiel.

Quelques cadres supérieurs ont remis en question la justification d’exclure du Programme les cadres récemment nommés. Selon eux, il aurait été davantage logique de fournir une formation à ces cadres récemment nommés plutôt qu’aux cadres n’ayant ni expérience préalable en gestion, ni appartenance aux groupes désignés. En outre, un cadre en RH a déclaré que la justification d’exclure les membres de niveau AS-7 avait été remise en question fréquemment. Si les membres de ce niveau disposent d’un pouvoir de sous-délégation, ils ne sont pas nécessairement prêts à présenter leur candidature aux postes cadres. Les répondants ont perçu ces exclusions comme étant injustes et, dans certains cas, la source d’une baisse de moral chez les effectifs.

4.1.6. La langue constitue-t-elle encore un défi?

Chez la plupart des répondants, la langue posait véritablement problème. En effet, le manque de compétences exigées dans l’autre langue officielle posait – et pose encore – un défi considérable à l’avancement professionnel chez de nombreux employés du Ministère, notamment parmi les groupes de minorités visibles.

D’après un document paru antérieurement à propos du Programme (Présentation à COMRH, le 2 mars 2006), le plan d’apprentissage du Programme prévoyait à l’origine une formation dans l’autre langue officielle. Cette formation a cependant été exclue du Programme parce qu’elle aurait entraîné des complications en matière de ressources et de logistique, décision qui a suscité des préoccupations.

Néanmoins, les cadres du ministère de la Justice sont conscients de l’importance d’une formation linguistique et ils se sont évertués à trouver les moyens par lesquels prodiguer cette formation aux participants. C’est ainsi que le Programme exige désormais l’évaluation linguistique des participants, après quoi des négociations ont lieu auprès des cadres et au nom des participants afin de consolider des plans de formation linguistique au cas par cas. La question linguistique est demeurée présente à l’esprit de certains cadres pour qui le Secteur du droit public donne matière à inspiration en ce qui concerne le Programme[3].

La plupart des répondants de l’ensemble des groupes d’intervenants sont d’avis que le Ministère doit concevoir une stratégie dans laquelle les besoins en formation linguistique des participants au Programme sont pris en compte systématiquement. Le fait de trouver un bon moyen de traiter cet enjeu contribuera à raffermir la justification du Programme.

4.2. Conception du Programme

Le présent point traite des perceptions et opinions entretenues par les répondants à propos du modèle du Programme et de ses principaux volets d’apprentissage.

4.2.1. Principaux volets

Les activités d’apprentissage prévues au Programme se répartissent en six rubriques :

La plupart des principaux répondants estiment qu’une démarche aussi polyvalente fait du Programme un outil de perfectionnement en leadership ambitieux, vaste et puissant. Les répondants attribuent ces qualités au leadership et à la créativité de l’équipe chargée du Programme.

4.2.2. Possibilité de mise en pratique

D’après les principaux répondants, l’une des qualités fondamentales du Programme est qu’il peut donner aux participants des possibilités, sinon la légitimité, de mettre en pratique leur apprentissage – notamment leurs aptitudes en gestion de ressources humaines – dans un milieu sûr. Ils sont d’avis que les leaders de demain doivent absolument apprendre de façon convenable comment : motiver autrui, composer avec les personnes au comportement difficile, résoudre les conflits, interagir avec les supérieurs, et travailler avec les autres fonctionnaires du gouvernement fédéral.

Dans le cadre du Projet d’apprentissage par l’action axé sur les activités, les participants au Programme se sont lancés dans un projet ambitieux : il leur fallait faire des recherches sur les quatre aspects problématiques relevés dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux  (SAFF) 2005 : la conciliation entre obligations professionnelles et personnelles; le harcèlement et la discrimination; l’utilisation des langues officielles au travail; l’avancement professionnel. On a réparti les participants en quatre groupes; chaque groupe devait ensuite concevoir un plan d’action visant l’un des aspects problématiques puis le présenter au Conseil d’administration. Une fois adoptées, leurs recommandations seraient mises en œuvre afin d’améliorer ces quatre aspects au sein du Ministère. Voilà un exercice que toutes les parties intéressées – les participants, les moniteurs, les cadres supérieurs, etc. –ont jugé des plus utiles, car il permettait la mise en application des nouvelles habiletés acquises dans la solution de problèmes concrets et actuels.

Certains répondants ont cependant jugé que le contenu actuel du Programme n’insiste pas assez sur la formation en gestion des personnes et sa mise en pratique. Ils ont fait valoir que le travail avec les pairs ne s’apparente pas à la gestion d’une équipe. Comme l’ont affirmé certains cadres, il conviendrait au bout du compte de placer d’emblée les participants à un (ou des) postes(s) cadre(s) intérimaire(s) : ils seraient ainsi « sur la sellette » afin de mettre en pratique leur compétences en gestion et d’en assimiler les principes. D’ici la tenue du volet de l’affectation à court terme et l’achèvement du volet Direction (lequel comporte des éléments de formation en gestion), les participants auront terminé plus de la moitié du contenu du Programme. D’ici là, il n’y a pas de moyen systématique par lequel on peut donner aux participants l’occasion de mettre en pratique leurs qualités de gestionnaire dans toutes ses facettes. Étant donné que le contenu du Programme ne peut garantir pareille occasion, l’obtention ou pas de cette occasion dépendra des circonstances de travail des participants et de l’appui qu’ils obtiennent des cadres.

Le Ministère doit faire preuve d’anticipation et d’innovation afin de trouver des solutions à ce problème, comme l’a fait valoir un directeur régional principal. Dans son bureau, le poste d’adjoint exécutif a été converti en un poste de perfectionnement en gestion qui donne aux leaders de demain, notamment les participants au Programme, l’occasion d’assimiler d’importantes compétences en gestion des ressources humaines. D’après ce répondant, plusieurs bureaux en région adoptent des initiatives du même type.

Les membres de l’équipe du Programme ont affirmé qu’un effort concerté sera déployé pendant la deuxième année du Programme afin de mettre de l’avant la formation en gestion des ressources humaines. Les principales démarches à ce chapitre seront les affectations à court terme et le jumelage avec un leader. Cet exercice sera à n’en point douter prenant : il faudra apparier chaque participant à l’affectation qui convient, déceler les occasions de jumelage avec un leader puis faire le suivi des progrès réalisés une fois ces démarches en place. Les gestionnaires du Programme ont affirmé que le manque de temps y est pour beaucoup dans la mise en œuvre reportée de ce volet.

Il convient indubitablement d’accorder à la formation en gestion des ressources humaines une importance fondamentale dans la formation en leadership. Il faudra également envisager par quel moyen les participants au Programme pourront, en collaboration avec les cadres, profiter de toutes les occasions nécessaires afin de mettre en pratique leurs compétences en gestion.

4.2.3. Modèle du Programme

La question de la conciliation entre obligations professionnelles, les responsabilités reliées au  Programme et la vie familiale demeurait très présente à l’esprit de la majorité des participants et des cadres. Dans sa forme actuelle, le modèle du Programme exige des participants qu’ils conservent leur emploi à plein temps et soient disponibles pour participer aux activités du Programme lorsque la situation l’exige. En outre, puisque la plupart des activités d’apprentissage en groupe ont lieu dans la Région de la capitale nationale (RCN), les participants des régions doivent se déplacer et demeurer loin de leur domicile de temps à autre, parfois pendant des semaines.

Ce modèle comporte manifestement des points forts. D’abord, il se révèle bien moins coûteux que certains autres modèles, p. ex. la formation à plein temps. Puisque les participants conservent leur poste d’attache, ils demeurent constamment au fait des réalités de leur milieu de travail pendant qu’un secteur d’attache leur procure une certaine stabilité. Cette façon de procéder procure certains avantages sur le plan pratique. C’est ainsi que les participants peuvent d’emblée mettre en pratique les nouvelles habiletés acquises dans un milieu qu’ils connaissent bien; de plus, les cadres ou collègues de niveau supérieur en milieu de travail peuvent alors jouer en toute efficacité le rôle de mentor puisque les participants les connaissent déjà. Cela dit, qu’ils décident ou pas de devenir cadres, il importe que les participants demeurent dans le domaine, car celui-ci les tient au fait d’un milieu juridique en constante évolution.

Toutefois, le modèle du Programme présente également des points faibles. Certains participants pourront le juger exigeant à outrance. De fait, la plupart des répondants parmi les participants ont avoué avoir éprouvé de la difficulté à trouver le temps de concilier toutes les exigences concomitantes. Certains participants témoignaient d’une grande gratitude à l’endroit de leurs cadres qui leur ont apporté le soutien moral et concret nécessaire afin qu’ils puissent tirer pleinement parti du Programme. D’autres estimaient toutefois que les cadres ne se souciaient que du travail qu’ils accomplissaient, sans témoigner d’un intérêt marqué à l’endroit de leur progression dans le Programme. Ces participants estimaient alors que le temps consacré au Programme ne leur était pas accordé d’emblée par ces cadres, mais qu’ils devaient le leur demander comme une faveur.

Du point de vue des cadres, les absences de travail fréquentes et prolongées des participants au Programme ont souvent perturbé le cours des choses. De nombreux cadres ont signalé qu’ils devaient alors suppléer les participants absents ou réaffecter leurs tâches à des collègues, ce qui risquait d’éprouver leurs rapports avec les autres employés et de causer du ressentiment au sein de l’équipe de travail.

Quoiqu’il ne semble pas y avoir de solution facile à ce chapitre, de nombreux répondants y sont allés de propositions afin de pallier le problème. À titre d’exemple, un répondant a proposé que le Programme permette une formation à plein temps, sinon une formation d’enseignement coopératif à l’exemple des universités, c.-à-d. les participants alternent entre le travail et la participation au Programme tous les six mois. De cette façon, tant le participant que le cadre pourraient prévoir facilement le travail, si bien que la participation au Programme entraînerait moins de perturbations. Un autre répondant a proposé d’étendre la période de prestation du Programme, p. ex., la faire passer à trois ou quatre ans, de façon à rendre le Programme moins intensif qu’il ne l’est actuellement et à faciliter chez les participants la conciliation entre obligations professionnelles et personnelles.

Ces propositions ont suscité des réactions mitigées. Les participants qui préfèrent garder une certaine présence au travail en tout temps étaient réticents à l’idée de quitter pendant une longue période pour suivre une formation en gestion (p. ex., un an). La plupart des participants étaient d’avis que d’étendre la prestation du Programme pour la faire passer à trois ou quatre ans nécessitait un investissement de temps trop important, d’autant plus que l’enjeu consiste seulement en une possibilité d’avancement.

Du point de vue des responsables du Programme, on ne pourra que réduire (d’environ 10 %) le contenu du Programme, dans l’optique de susciter l’adhésion des cadres. La direction du Programme est résolue à convaincre les cadres de tous les bienfaits que le Programme peut apporter sur le plan organisationnel. De toute évidence, la capacité du Programme à donner des résultats sera gravement compromise sans l’appui indéfectible des cadres. Aux fins de la bonne tenue du Programme, ces derniers doivent représenter les alliés et partenaires du Programme les plus ardents.

4.3. Sélection des participants

Le présent point du rapport touche tous les principaux aspects dans la sélection des participants, notamment un aperçu des demandeurs et des participants, ainsi que les enjeux qui se rapportent aux critères, au processus et à la communication.

4.3.1. Les demandeurs

Des 2 288 employés admissibles au Programme, 101 ont présenté une demande en ce sens. Les demandeurs se composaient de femmes à 66 % et d’hommes à 34 %. Ils faisaient partie à 37 % d’un groupe désigné; il s’agissait alors de membres de minorités visibles, de personnes handicapées ou d’autochtones. Des 37 demandeurs faisant partie de groupes désignés, il y avait 4 autochtones. Parmi les demandeurs, 23 % étaient francophones. Près de 94 % des demandeurs étaient avocats. Ces renseignements figurent également dans le tableau 2 ci-après.

Tableau 2 : Caractéristiques des demandeurs du Programme

Groupe professionnel
  Nombre Pourcentage
LA 94 93
Autre groupe professionnel 7 7
Total 101 100

Membre de groupe désigné
  Nombre Pourcentage
Oui 37 36
Non 64 64
Total 101 100

Endroit
  Nombre Pourcentage
RCN 57 56
Bureau régional 44 44
Total 101 100

Sexe
  Nombre Pourcentage
Féminin 66 65
Masculin 35 35
Total 101 100

Langue officielle maternelle
  Nombre Pourcentage
Français 24 23
Anglais 77 77
Total 101 100

Aux répondants du sondage qui n’avaient pas présenté de demande au Programme, on a posé une question sur les facteurs qui ont pesé dans leur décision. Ces répondants ont déclaré à 47 % que la conciliation entre obligations professionnelles et personnelles avait pesé le plus, pendant que 45 % ont évalué que la possibilité qu’ils succèdent aux cadres était mince. Pendant ce temps, 30 % des répondants affirmaient que « l’information sur le programme n’est pas claire » et 26 % déclaraient que « l’inscription impliquait trop de travail » à titre de facteur ayant pesé le plus. Parmi les autres raisons évoquées pour ne pas présenter de demande, il y avait : le manque de soutien de la part des cadres; la langue (chez les personnes unilingues); les questions d’âge (chez les personnes à la veille de prendre leur retraite). Certains répondants ont fait allusion au favoritisme du Programme; ils ont souhaité que celui-ci soit ouvert à tous, sans que les recommandations des cadres ne prennent une grande importance à ce chapitre. La figure 1 montre le détail des renseignements à cet égard.

Figure 1 : Selon une échelle allant de 1 (pas du tout important) à 7 (très important), dans quelle mesure les facteurs suivants ont-ils pesé dans votre décision de ne pas présenter de demande?
Figure 1 : Selon une échelle allant de 1 (pas du tout important) à 7 (très important), dans quelle mesure les facteurs suivants ont-ils pesé dans votre décision de ne pas présenter de demande?
Remarque : Les chiffres étant arrondis, le total des pourcentages peut ne pas correspondre à 100.

[ Description ]

Parmi les répondants qui n’ont pas présenté de demande au Programme en 2006, 41 % ont signalé qu’ils présenteraient une telle demande à l’avenir. De ceux qui ont présenté une demande en 2006 sans être sélectionnés, 27 % ont affirmé qu’ils présenteraient une demande de nouveau.

Des répondants qui prévoient présenter une demande à l’avenir, 44 % se sont déclarés autochtones, 30 % ont dit appartenir à une minorité visible pendant que 27 % étaient des personnes handicapées.

Si le Programme était offert de nouveau, 64 (ou 39 %) des 165 répondants de niveau LA présenteraient une demande, pendant que 5 (ou 29 %) des 19 répondants des autres professions le feraient. En outre, des 69 répondants qui présenteraient de nouveau une demande au Programme à l’avenir, 36 (ou 53 %) provenaient des bureaux régionaux, 21 ( 30 %) étaient issus de l’administration centrale pendant que 12 (ou 17 %) faisaient partie des Services juridiques ministériels (SJM).

Points saillants :

4.3.2. Les participants

Dans l’ensemble, les candidats choisis semblaient bien convenir au Programme. On les qualifiait de très talentueux et motivés, dotés d’une facilité d’adaptation et prêts plus que jamais à contribuer.

Au total, 68 demandeurs – soit 35 des régions et 33 de la RCN – ont répondu aux critères de présélection. Des 68 candidats, 20 ont été sélectionnés afin de participer à la version pilote du Programme. Le tableau 3 montre la répartition des demandeurs et participants au Programme par groupe professionnel, groupe d’équité en matière d’emploi, endroit, sexe et langue officielle maternelle.

Une représentation accrue des groupes désignés dans l’équité en matière d’emploi chez les cadres du ministère de la Justice constitue un important objectif du Programme. Comme le montre le tableau 3, le Programme a atteint sa cible : 10 de ses 20 places étaient occupées par des membres de groupes désignés dans l’équité en matière d’emploi. Il convient de souligner qu’il n’y avait de ce nombre que quatre demandeurs autochtones, dont deux ont été exclus du processus pour cause de demande incomplète. Ce manque de participation des autochtones a suscité certaines préoccupations chez les gestionnaires en RH. L’un d’entre eux a proposé que les responsables du Programme cherchent à savoir quelle est la cause de cet état de choses; il a conjecturé sur la nécessité de bien cibler les autochtones et de favoriser leur participation accrue.

Tableau 3 : Caractéristiques des demandeurs et participants au Programme

Groupe professionnel
  Demandes Sélectionnées
  Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage
LA 94 94 19 95
Autre groupe professionnel 7 7 1 5
Total 101[4] 100 20 100

  Demandes Sélectionnées
  Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage
Membre de groupe désigné 37 36 10 50
Minorités visibles 26 26 8 35
Personnes handicapées 7 7 1 5
Autochtones 4 3 1 10
Pas membre d'un groupe désigné 64 64 10 50
Total 101[4] 100 20 100

Endroit
  Demandes Sélectionnées
  Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage
RCN 57 56 9 45
Bureau régional 44 44 11 55
Total 101[4] 100 20 100

Sexe
  Demandes Sélectionnées
  Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage
Féminin 67 66 14 70
Masculin 34 34 6 30
Total 101[4] 100 20 100

Langue officielle maternelle
  Demandes Sélectionnées
  Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage
Français 24 24 4 20
Anglais 77 76 16 80
Total 101[4] 100 20 100

Il importe de savoir si le Programme a permis de perfectionner le leadership chez des personnes qui, autrement, ne l’auraient pas fait. Certains cadres sont d’avis que le Programme a permis aux personnes de surmonter des obstacles. D’autres cadres n’étaient pas du même avis : ils maintenaient catégoriquement que les personnes manifestant du potentiel en leadership obtiennent constamment de l’avancement dans leur secteur. Pour leur part, les membres de groupes désignés qui ont participé au Programme ont tendance à croire que n’eût été du Programme, ils n’auraient jamais reçu de formation en vue d’un poste cadre.

Le sondage a également servi à approfondir cette question. Selon une échelle allant de 1 (fortement d’accord) à 7 (fortement en désaccord), les participants devaient coter l’énoncé suivant : Le Programme a probablement repéré des gens ayant du potentiel en gestion qui n’auraient pas autrement été repérés. Environ 85 % des répondants ont coté cette question (c.-à-d. 171 répondants sur 202). Tandis que le tiers des répondants étaient en désaccord avec cet énoncé, 18 % étaient d’accord, un autre tiers n’était ni d’accord ni en désaccord et 16 % ont répondu ne pas savoir. L’un des répondants en désaccord avec l’énoncé y est allé du commentaire suivant : « (…) à mon sens, le Programme a permis de discerner les personnes au potentiel de gestion qui s’étaient déjà déclarées en ce sens plutôt que celles "qui n’auraient pu être identifiées" ».

4.3.3. Les critères de sélection

Dans l’ensemble, on a jugé que les critères de sélection des participants étaient justes. Aux yeux de la plupart des répondants, il est important que les critères soient fondés sur le mérite et que les personnes ne soient pas exclues à cause de la langue. Cela dit, les entrevues ont permis de signaler quelques problèmes.

Les bénéficiaires visés par le Programme ont suscité questions et discussions. Compte tenu que 19 des 20 participants sont avocats, il y a lieu de se poser les questions suivantes : Le Programme est-il principalement orienté vers les avocats? Si oui, pourquoi ne pas l’avoir signalé? Sinon, pourquoi le nombre de demandes des personnes issues de catégories professionnelles autres est-il si restreint? Un cadre supérieur en RH a avoué que le Programme était davantage orienté vers les avocats. Il a ensuite expliqué que le cheminement professionnel des avocats diffère de celui de tout autre groupe professionnel. Les membres de niveau LA-2 touchent déjà une rémunération de niveau exécutif, de sorte qu’ils ne peuvent participer à la plupart des programmes de perfectionnement en leadership offerts par la Commission de la fonction publique. De plus, les avocats ont besoin de programmes de perfectionnement en leadership qui sont adaptés au milieu juridique. Pour leur part, les membres des groupes professionnels autres peuvent prendre part aux programmes conçus en général pour la Commission de la fonction publique.

Un directeur régional principal a posé une question quant au type de qualifications sur lesquelles les cadres devraient insister au moment de recommander des candidats, à savoir le potentiel en leadership ou les connaissances techniques (juridiques). Il s’est dit préoccupé de la tendance qui consiste d’abord et avant tout à rechercher les personnes aux compétences techniques supérieures et à leur offrir de l’avancement. À son sens, il faut d’abord établir la justification des compétences pour ensuite la transmettre clairement.

4.3.4. Le processus de sélection

On a jugé que le processus de sélection était minutieux mais onéreux.

Le Comité de sélection se composait de représentants des régions, des groupes désignés, du niveau LA, des RH, etc. Parmi les exigences de présentation de demandes, il y avait : un énoncé personnel du demandeur; deux approbations de cadre; quatre références provenant respectivement du superviseur immédiat du demandeur, d’un de ses collègues, d’un de ses subalternes et d’un de ses clients.

Certains cadres se sont plaints de l’abondante documentation qu’ils devaient présenter. Ils ont également avoué qu’ils ne savaient trop comment remplir exactement les formulaires, qu’ils jugeaient ambigus et répétitifs.

Mais les cadres se souciaient surtout du fait que le processus puisse manifestement favoriser les candidats dont les cadres ou recommandataires avaient davantage le temps ou le talent de rédiger des lettres de référence, car les candidats n’étaient évalués qu’en fonction de la documentation écrite présentée. Par conséquent, il se peut que le processus de sélection ait été teinté de parti pris. Plusieurs répondants au sondage ont également eu les mêmes préoccupations.

Les répondants ont proposé de simplifier le processus de sélection, nommément par une réduction aux exigences de présentation de certains renseignements écrits, la tenue de courtes entrevues de même qu’une vérification accélérée des références. Cependant, il y avait des divergences d’opinions chez les candidats interviewés. Tandis que certains estimaient que ces propositions seraient trop prenantes, d’autres étaient d’avis qu’il fallait donner aux candidats l’occasion d’expliciter leurs demandes devant le Comité de sélection. Un cadre supérieur a proposé une démarche de sélection atypique : donner aux candidats présélectionnés une affectation faisant l’objet d’une évaluation de rendement, après quoi ces derniers seraient reçus ou rejetés selon le bon ou le mauvais résultat de cette évaluation.

Le travail de suivi après la sélection du participant revêt une grande importance et peut se révéler difficile. L’équipe du Programme a proposé la tenue d’une séance individuelle de rétroaction  postsélection auprès de chacun des demandeurs rejetés pour leur fournir des commentaires, leur offrir du soutien au moyen d’un outil de perfectionnement professionnel en ligne ou d’une séance de conseils professionnels d’une heure, et recueillir leurs commentaires sur le processus de sélection. Selon l’équipe du Programme, jusqu’à 43 (ou 53 %) des 81 candidats rejetés ont accepté l’offre. L’équipe a été pressée de s’acquitter de cette tâche dans un délai raisonnable; pendant que 42 (ou 52 %) des demandeurs rejetés ont opté pour l’outil de perfectionnement professionnel en ligne, 15 (ou 19 %) ont choisi la séance animée par un conseiller en perfectionnement professionnel.

Le sondage montre que les répondants ont apprécié cet effort. De fait, 34 demandeurs rejetés ont répondu à l’enquête. Parmi ceux qui avaient assisté à la séance de suivi, 39 % l’ont jugée utile ou très utile pendant que 28 % l’ont jugée quelque peu utile. Chez les répondants qui ont choisi de ne pas assister à la séance, les raisons invoquées étaient les conflits d’horaire et l’inutilité perçue de cette séance. En outre, 14 demandeurs rejetés ont fait appel à l’outil en ligne de perfectionnement professionnel ou assisté à la séance d’une heure animée par un conseiller en perfectionnement professionnel; 20 ne l’ont pas fait. Chez ceux qui ont opté pour l’outil, tandis que huit l’ont jugé quelque peu utile ou très utile, six l’ont jugé inutile. Parmi les raisons invoquées pour ne pas recourir à l’outil de perfectionnement, il y avait les conflits d’horaire et le manque de clarté perçu quant à la finalité de l’outil.

Il faut que les mesures de suivi après la sélection soient le fruit d’une réflexion et d’une planification d’avance. Les demandeurs rejetés cette fois-ci pourront être sélectionnés la prochaine fois. Autrement dit, les personnes qui cherchent à perfectionner leurs habiletés en leadership demeureront à l’avenir une importante source de recrutement pour le Programme. Il faut donc absolument traiter ces personnes avec respect et tact.

4.3.5. Communications

Le sondage révèle que les efforts de communication du Programme déployés au départ ont permis de joindre les demandeurs potentiels. À l’annonce du Programme, on a informé les demandeurs potentiels et leurs cadres par courriel, dans les articles de fond du bulletin intranet du Ministère appelé JustInfo, par le site Web du Programme et à l’occasion de séances d’information. Parmi les demandeurs potentiels qui ont répondu au sondage, 96 % avaient appris l’existence du Programme par l’un ou l’autre des moyens susmentionnés.

Il ressort également du sondage que 93 % des répondants ont obtenu des renseignements sur le Programme dès sa première annonce. Près des deux tiers de ces répondants estimaient que les objectifs et la description des éléments fondamentaux du Programme étaient clairement énoncés, tandis que moins de la moitié (44 %) ont affirmé que les critères d’admissibilité étaient flous.

D’après la plupart des personnes interviewées et des répondants au sondage, il faut davantage de clarté dans les communications. Moins de la moitié (41 %) des personnes sondées jugeaient que le processus de sélection était bien expliqué, pourcentage qui correspond presque à celui des répondants qui estimaient le contraire. Un répondant a affirmé que les justifications de réception ou de rejet d’un demandeur étaient floues et que cette facette trahissait un manque de transparence. Il semble qu’un bon nombre de demandeurs aient satisfait aux critères de présélection pour ensuite être rejetés au bout du compte. Ces demandeurs n’ont pas été avisés du statut de leur demande; ils ont reçu la même lettre de refus que celle envoyée aux candidats n’ayant pas satisfait aux critères. Quel que soit le résultat qu’ils obtiennent, les demandeurs doivent se sentir respectés, valorisés et tirer une expérience positive de tout ce processus. Dans certains cas, le manque de précision ou de tact a suscité méfiance et déception chez les candidats.

Bien que les communications fréquentes, complètes et claires prennent une importance cruciale, elles peuvent solliciter bien des ressources. Les demandeurs potentiels et leurs cadres doivent savoir d’emblée dans quoi ils se lancent exactement. Bien consciente de l’importance des communications, l’équipe du Programme convient de la nécessité de communications fréquentes et améliorées, et ce, pendant toute la durée du Programme. L’équipe tire de nombreuses leçons de sa première expérience; elle juge donc qu’il est possible d’apporter de grandes améliorations au processus dans la mesure où une hausse des ressources y est consentie.

4.4. Prestation du Programme

Le présent point traite de la gestion du rendement, de la coordination et de la planification des activités du Programme. Certaines des difficultés éprouvées y sont également recensées et analysées. Il convient de souligner que le Programme s’étend sur deux ans. Depuis la période de collecte de données en vue de la présente évaluation, d’autres volets d’apprentissage y ont été intégrés; il se peut donc que certains des enjeux analysés dans le présent point soient déjà réglés par l’équipe ou la direction du Programme.

4.4.1. Planification et coordination

Chaque répondant était pour ainsi dire impressionné par la planification, la coordination et la prestation de l’ensemble des activités d’apprentissage en groupe. Ils convenaient que le Programme constitue une entreprise exigeante et à travail intensif pour toutes les parties intéressées. D’abord, puisqu’il s’agit de la version pilote du Programme, les parties doivent faire un effort d’approfondissement et d’assimilation des notions au fur et à mesure. Ensuite, compte tenu que les participants se trouvent un peu partout au pays, la logistique de prestation de chaque activité d’apprentissage en groupe se révèle lourde. L’équipe du Programme ne comporte que trois membres, soit : un gestionnaire de projet, une conseillère en ressources humaines et une adjointe administrative. Les participants et cadres, tous niveaux confondus, étaient bien conscients du dévouement et du travail acharné de cette équipe qu’ils appréciaient au plus haut point.

Dans le cadre du Programme, il était exigé de concevoir en groupe et individuellement une feuille de route d’apprentissage. De façon idéale, l’apprentissage en groupe et l’apprentissage individuel devraient progresser en parallèle. Si la feuille de route d’apprentissage en groupe a été bien conçue et communiquée aux participants, ce qui a permis de les orienter et de faciliter leurs efforts de planification, la conception de la feuille de route d’apprentissage individuel a cependant été reportée. Le gestionnaire de projet n’avait pas eu le temps de discuter avec chaque participant de la feuille de route de l’apprentissage individuel, de sorte que les participants et leurs cadres ne savaient trop ce qu’on attendait d’eux et ce qu’il leur fallait faire pour apprendre davantage.

Les répondants jugent très efficace et apprécient au plus haut point le travail réalisé dans le cadre du Programme afin d’appuyer les participants et de solliciter continuellement leurs commentaires. L’évaluation continue en vue d’améliorer l’efficacité du Programme forme une composante particulière aux pratiques de gestion du Programme. On a sollicité les commentaires des participants pour chacune des séances d’apprentissage. Les résultats obtenus ont ensuite été résumés puis transmis aux participants sans tarder. Chaque enjeu important cerné faisait l’objet d’un plan d’action suivi à la lettre. Cette démarche a permis de maintenir le moral des participants et d’établir un esprit d’équipe les poussant à collaborer dans l’atteinte de buts communs.

4.4.2. Difficultés

La nature bilingue du Programme a suscité des difficultés considérables dans la prestation du contenu à l’intention des participants unilingues. C’est ainsi que certains participants francophones avaient souvent peine à suivre le contenu exprimé en anglais. À l’inverse, les participants davantage à l’aise en anglais perdaient le fil lorsque la prestation du contenu avait lieu en français. Compte tenu que 16 participants sur 20 avaient l’anglais comme langue maternelle, c’est l’anglais qui prédominait dans les échanges. Certains participants se sont donc sentis étrangers dans un contexte où ils étaient défavorisés. Tant que les groupes de participants au Programme seront composés à la fois de francophones et d’anglophones, il faudra trouver un moyen d’assurer la prestation du contenu du Programme dans les deux langues officielles. La direction du Programme en est déjà à envisager l’imposition d’un certain niveau de compétence en langue seconde aux futurs candidats.

Il faut prévoir dans le Programme des politiques ou lignes directrices ayant trait aux besoins particuliers des participants. À titre d’exemple, il pourrait y avoir des cas où plusieurs participants ont dû prendre des congés prolongés à cause de circonstances personnelles. Face à de telles situations, la direction du Programme a semblé prise par surprise et incapable de trancher. Ces situations ont également provoqué une certaine incertitude chez les participants. Le gestionnaire de projet a pris conscience du problème et en est à chercher des solutions, tant à court qu’à long terme, afin de composer avec de telles situations.

4.5. Soutien à la gestion et visibilité du Programme

Dans le présent point, il est question du soutien à la gestion du Programme et du degré de visibilité du Programme dans la RCN et les régions.

4.5.1. Soutien des cadres

Tous les répondants qui étaient cadres intermédiaires ou supérieurs ont témoigné d’un soutien manifeste à l’endroit du Programme. Ils tenaient pour la plupart à continuer de s’y investir, voire dans certains cas à y jouer un rôle prépondérant à l’avenir.

De nombreux cadres supérieurs se sont investis dans la prestation de volets d’apprentissage, p. ex. par des discours et des exposés sur divers sujets. D’autres parmi eux ont fait fonction de conseiller ou de mentor pour les participants au Programme. Tous les répondants qui étaient cadres intermédiaires ont supervisé directement les participants au Programme. Ils ont tous discuté des plans d’apprentissage avec les participants au Programme, commenté leur travail et offert – ou tenté d’offrir – aux participants des rôles intermédiaires.

Le soutien offert aux participants au Programme par les cadres poussait ces derniers à en faire davantage. Si le participant était absent, le cadre devait alors souvent s’acquitter lui-même des tâches du participant ou les réaffecter à d’autres employés. Cette situation a parfois eu pour conséquence de nuire à leurs rapports avec ces employés ou de susciter du ressentiment au sein de l’équipe de travail.

La plupart des participants interviewés se sont sentis pour la plupart appuyés par leurs cadres; ce soutien revêtait à leurs yeux une importance considérable. À leur sens, la communication est le moyen fondamental de rallier les cadres à la pertinence du Programme. De plus, les cadres doivent éprouver un sentiment d’appartenance à l’endroit du Programme. Il convient de les consulter à l’étape de la planification du Programme puis d’obtenir leur participation directe à sa prestation. Actuellement, le degré de soutien d’un participant à l’autre varie passablement. Cependant, les répondants qui étaient participants ont jugé que dans l’ensemble, le soutien témoigné par les cadres à l’endroit du Programme ne cesse d’augmenter depuis sa création.

4.5.2. Visibilité du Programme

Si le Programme jouissait d’une visibilité relativement élevée à l’administration centrale, tel n’était cependant pas le cas dans les régions ou au sein des SJM. Une telle visibilité du Programme dans la RCN est attribuable aux efforts consciencieux de promotion du Programme par les cadres supérieurs. On présentait souvent le Programme à titre d’initiative du Ministère dans les réunions de cadres de la RCN, pendant que des exposés sur le Programme étaient donnés aux autres ministères ou organismes intéressés. En outre, à l’occasion d’une commission parlementaire à la fin de 2007, on a cité le Programme comme étant un exemple de pratique exemplaire.

La situation diffère passablement dans les régions : de nombreuses personnes n’avaient qu’une vague idée de l’existence du Programme. On croit que la faible visibilité du Programme en régions est essentiellement imputable à deux facteurs. D’une part, près de la moitié des participants au Programme (9 sur 20) provenaient de la RCN. D’autre part, toutes les activités d’apprentissage en groupe – à l’exception du Projet d’apprentissage par l’action axé sur les activités – ont eu lieu à Ottawa. L’équipe du Programme a fait valoir que les principales raisons sous-jacentes à cette situation étaient les préoccupations d’efficacité sur le plan des coûts et des délais.

4.6. Retombées du Programme

Le présent chapitre décrit les principales retombées du Programme, qu’elles soient prévues ou imprévues.

4.6.1. Retombées prévues

Tous les participants estiment que la participation au Programme s’est révélée une expérience des plus éclairantes, notamment les volets que sont le Projet d’apprentissage par l’action axé sur les activités, le contact avec les cadres supérieurs et les possibilités de réseautage. À leur sens, la diversité des participants constitue également une importante force du Programme. Cette diversité a ajouté à leur apprentissage et bonifié l’expérience personnelle qu’ils en ont tirée. Selon eux, le Programme a élargi leur point de vue sur les choses; il leur a permis de penser et d’agir stratégiquement, p. ex., de percevoir le lien entre leur travail et les objectifs aux échelons supérieurs.

Bon nombre de participants sont également d’avis que l’expérience tirée du Programme les a amenés à un processus d’autoréflexion approfondie. Ce processus de ressourcement les a aidés à découvrir de nouvelles options professionnelles et à gérer efficacement leur vie personnelle. D’autres participants estiment que leur participation au Programme a été source de grande stimulation, tant pour eux que pour leur entourage. Tant les cadres que les collègues de ces participants s’intéressent de plus en plus au Programme et à ce que les participants peuvent en tirer.

Les cadres s’estiment satisfaits des progrès constatés chez les participants. Certains cadres ont même affirmé que les participants au Programme leur permettaient d’apprendre de nouvelles choses. Tant les cadres que les participants ont témoigné d’une forte confiance à l’endroit du Programme. Un cadre est même allé jusqu’à proposer qu’on téléverse à l’intention de tous les employés du Ministère le contenu du Programme et qu’un régime d’accréditation soit mis en œuvre afin d’« homologuer » les personnes qui sont qualifiées pour devenir cadres.

Le ministère de la Justice témoigne également d’un soutien inébranlable à l’endroit du Programme. Dans le cadre de cette évaluation, chaque répondant n’a pas hésité à faire part de ses préoccupations sincères et à formuler des critiques constructives, dans l’optique de perfectionner le Programme et d’en assurer la continuation.

4.6.2. Retombées imprévues

On a recensé les quelques retombées imprévues du Programme, lesquelles sont abordées dans les pages précédentes. Si certaines retombées imprévues peuvent être réglées par des modifications au Programme, d’autres doivent relever de l’ensemble du Ministère. Faute de se préoccuper convenablement de ces retombées imprévues, celles-ci pourraient comporter des répercussions sur la viabilité du Programme.

D’abord, les absences de travail fréquentes et prolongées des participants ont perturbé le bon déroulement des choses et ajouté un fardeau à certains cadres. Bien qu’il soit possible de restreindre quelque peu les activités du Programme, cette mesure ne comporterait qu’une incidence minime. Il est aussi envisagé de prodiguer aux participants une formation à plein temps ou de convenir avec eux d’un enseignement coopératif dans lequel ils alterneront entre l’emploi et la formation tous les six mois. Bien que ces modèles faciliteraient quelque peu la planification, ils comporteraient de grandes répercussions financières.

Ensuite, certains participants ont éprouvé de la difficulté en classe parce que la prestation du contenu du cours ne se faisait pas toujours dans les deux langues officielles. Certains sont d’avis que les participants francophones étaient défavorisés si les cours n’étaient donnés que dans une seule langue (le plus souvent l’anglais). En guise de solution à cette situation, il est proposé d’insister afin que la prestation en classe du contenu d’apprentissage ait lieu en tout temps dans les deux langues officielles. Si cette solution s’avérait difficile à concrétiser à cause de délais serrés, on pourrait alors offrir en français le résumé du contenu du cours explicité en anglais. De cette façon, les participants francophones qui maîtrisent peu l’anglais pourront comprendre les principaux points leur permettant de saisir le reste de la matière. La même solution pourrait être envisagée si la prestation du cours n’avait lieu qu’en français.

Enfin, les cadres récemment nommés du ministère de la Justice se sont sentis mis à part, frustrés et inquiets de par leur exclusion du Programme. Ils entretiennent un sentiment de perte : ils croient avoir raté l’occasion de profiter d’un programme de perfectionnement en leadership adapté à leur milieu de travail. Cet état de choses leur semble frustrant car ils ne savent où obtenir une formation du même type. La plupart d’entre eux n’ont pas accès aux autres programmes de formation en leadership du gouvernement fédéral parce qu’ils sont déjà cadres sans être encore admissibles pour autant à la formation offerte aux cadres supérieurs, comme le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs. Par surcroît, ils craignent au bout du compte que les ex-participants au Programme, qui bénéficient d’une formation en bonne et due forme en leadership et en gestion, n’obtiennent de l’avancement bien avant eux.