Système de gestion informelle des conflits Évaluation
4. CONCLUSIONS
Les principales conclusions découlant de l’évaluation sont les suivantes :
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Il existe pour le programme un besoin important qui est reconnu par les partenaires du projet et les employés.
La note moyenne donnée à la nécessité allait de 4 chez les répondants à 4,3 parmi les répondants clés, sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie pas du tout nécessaire et 5 très nécessaire. Les répondants ont attribué la nécessité du programme à l’accroissement de l’incidence de conflits interpersonnels; au besoin d’un endroit confidentiel et neutre pour résoudre des conflits; au besoin de possibilités de formation conçue pour accroître la connaissance de moyens informels de gérer les conflits; et au besoin de doter les employés de meilleurs outils afin d’améliorer leurs compétences et capacités à résoudre des conflits.
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Le gouvernement a un rôle légitime et nécessaire à jouer dans ce secteur de programme.
Les résultats de l’évaluation montrent que des conflits en milieu de travail existent au Ministère et qu’il est dans l’intérêt public de s’y attaquer. Le SGIC peut réduire les coûts directs afférents aux conflits et à la résolution formelle de conflit, ainsi que les coûts indirects, notamment le temps perdu lors d’un conflit et la baisse de la qualité des décisions prises par les personnes qui sont parties à un conflit. Le programme est cohérent avec les résultats stratégiques du Ministère ainsi qu’avec les priorités et les engagements du gouvernement fédéral à résoudre de façon juste, crédible et efficace les problèmes liés aux conditions d’emploi.
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Bien que certains progrès aient été réalisés, la sensibilisation aux services et activités du SGIC et leur utilisation globale restent relativement faibles au Ministère.
Près de la moitié des répondants avaient au moins certaines connaissances du programme. Cependant, bon nombre d’entre eux ne le connaissaient pas du tout ou étaient très peu sensibilisés aux services qu’il offre. Environ un quart des 276 répondants avaient participé à des activités du SGIC, notamment des séances de sensibilisation, des services de gestion des conflits et des séances de formation. Trois pour cent des répondants (huit personnes) ont déclaré avoir été recommandés à d’autres sources.
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Les répondants déclarent que l’information qu’ils ont reçue du SGIC a eu certaines retombées.
Les répondants signalent que le SGIC a eu certaines retombées en leur apprenant à quelle personne parler pour obtenir de l’aide lorsqu’ils sont confrontés à un conflit, et en accroissant leur connaissance d’autres mécanismes de gestion des conflits et leur sensibilisation à ceux-ci. Les retombées du programme sont plus fortes chez les clients qui ont utilisé les services de gestion des conflits ou qui ont participé à des séances de formation que chez ceux qui ont simplement assisté à des séances d’information.
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Les partenaires n’ont pas soutenu très dynamiquement les activités pour faire progresser le SGIC.
Cependant, même ceux qui connaissaient bien le programme trouvaient en général que leur implication était très limitée. La majorité des partenaires du SGIC avaient interagi avec le personnel du BIGCMT, fait la promotion du programme et/ou recommandé des personnes aux services du SGIC à un moment où à un autre par le passé, mais ils ont également relevé que le niveau d’interaction et le rôle qu’ils jouaient dans la promotion du programme étaient très minimes. Un des facteurs influant sur le dévouement de ces partenaires est que, bien que la plupart eussent perçu que le programme était fortement nécessaire, la majorité ont également relevé qu’il avait modérément réussi à ce jour à répondre à ce besoin. Ils ont montré du doigt la taille relativement faible et les ressources limitées du programme, certains d’entre eux faisant savoir qu’ils avaient espéré qu’il aurait une plus forte visibilité et qu’il serait en mesure de fournir davantage de services et de formation pratiques que ce qui avait été le cas jusqu’à ce jour.
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Bien que l’on ait réalisé certains progrès pour encourager une culture de collaboration en milieu de travail au Ministère, il est déraisonnable de s’attendre qu’un changement considérable se soit produit, compte tenu de la taille du Ministère et de la taille et de la portée relativement faibles du programme.
La réalisation d’un véritable changement culturel est un processus à long terme. Le SGIC dispose d’un modeste budget et d’au plus deux employés à plein temps qui desservent plus de 4 500 employés dans l’ensemble du Canada. Comparativement à des programmes semblables dans d’autres ministères fédéraux, le SGIC du Ministère est le plus récent et un des plus petits. Bien que les répondants clés aient signalé que d’autres progrès seront réalisés par le SGIC, il faudrait apporter des améliorations au programme pour qu’il ait de plus fortes retombées.
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On ne dispose pas de données sur le fonctionnement et de données comparables pour évaluer la rentabilité du programme SGIC.
Le SGIC est l’une d’un ensemble de fonctions exécutées par le BIGCMT. Il n’est pas possible au moyen des données couramment disponibles de déterminer les ressources qui sont consacrées au SGIC par opposition à d’autres activités du BIGCMT. Les résultats de l’évaluation indiquent que le budget du SGIC ministériel est faible comparativement à celui d’autres ministères, que la restructuration du SGIC dans le BIGCMT a abouti à certaines économies d’échelle, que le programme est en règle générale réputé être bien structuré compte tenu de ses objectifs, et qu’il complète d’autres mécanismes de résolution des conflits au lieu de faire double emploi avec eux. Les préoccupations au sujet de la rentabilité ont trait au niveau des ressources disponibles à l’appui du programme. On est généralement d’avis qu’on n’attribue pas assez de ressources à la formation, à la promotion du programme, aux activités de rayonnement dans les régions et à la constitution de partenariats.
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Neuf facteurs déterminent le succès d’un SGIC.
Comme le SGIC est conçu pour compléter et non remplacer d’autres mécanismes de gestion des conflits, il n’y a pas vraiment d’alternative. Le SGIC satisfait à l’exigence formulée à l’article 207 de la LRTFP, qui impose à chaque administrateur général d’établir un SGIC, en consultation avec les agents négociateurs. En prenant appui sur la rétroaction fournie par les répondants clés, les employés et les représentants de programmes semblables, ainsi que sur l’examen des pratiques exemplaires, nous avons dégagé neuf facteurs clés qui peuvent déterminer le succès d’un programme SGIC. Il s’agit notamment d’un ferme soutien de la haute direction; d’un rôle clairement défini pour le SGIC; de solides relations avec d’autres personnes impliquées dans la résolution des conflits; de la perception du SGIC par les employés comme un organe neutre; d’un niveau élevé de sensibilisation; d’un accès facile; de la prestation de services de qualité; d’un solide volet de formation; et d’une bonne intégration à l’organisme.
La capacité que possède le SGIC du Ministère de modifier et de mettre en œuvre intégralement ces neuf facteurs est tributaire du niveau de ressources consacrées exclusivement au programme, de l’élaboration et de la mise en œuvre d’un plan de communication qui clarifie les rôles et responsabilités des principaux intervenants impliqués dans la résolution (à la fois formelle et informelle) des conflits en milieu de travail, de la dispense de formation en SGIC aux gestionnaires et aux employés, et du niveau d’engagement des principaux intervenants – cadres supérieurs, employés et partenaires – afin de trouver des moyens efficaces de gérer les conflits en milieu de travail.
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