Évaluation du Portefeuille des organismes centraux

4. Constatations de l'évaluation

Cette section combine l’information de toutes les sources d’information et présente les constatations en fonction des grands enjeux de l’évaluation, soit la pertinence, la conception et le rendement.

4.1. Pertinence

Les évaluateurs ont examiné la pertinence du POC sous les angles du besoin continu des services du Portefeuille; de la capacité de réaction du Portefeuille aux priorités, aux rôles et aux responsabilités du gouvernement fédéral; et de la contribution du Portefeuille aux résultats stratégiques du Ministère.

4.1.1 Besoin continu

L’évaluation a confirmé le besoin continu du Portefeuille, dans l’optique du rôle qu’il joue au sein du gouvernement fédéral, du type d’expertise qu’il offre, et de la demande continue de ses services.

La justification de la centralisation des services juridiques et de la structure du Portefeuille

En vertu de la Loi sur le ministère de la Justice, le ministre de la Justice fait fonction de conseiller juridique auprès de l’ensemble des ministères et organismes fédéraux et, à titre de procureur général du Canada, est chargé des intérêts de la Couronne dans tout litige où elle est partie^{Note de bas de la page 17}. La centralisation des services juridiques au sein du ministère de la Justice et l’organisation de ces services en différents portefeuilles aide le ministère de la Justice à s’acquitter de ce double rôle et à répondre aux besoins de services juridiques du gouvernement fédéral.

La justification de la centralisation des services juridiques a été expliquée au début des années 1960, c’est‑à‑dire lorsque le rapport de la Commission royale d’enquête sur l’organisation du gouvernement(communément appelée la Commission Glassco) a recommandé de centraliser les services juridiques, à quelques exceptions près, au ministère de la Justice. La Commission croyait que l’intégration des services juridiques par l’intermédiaire du ministère de la Justice réduirait la répétition inutile des efforts et assurerait mieux l’indépendance des services juridiques face aux opérations des divers ministères.^{Note de bas de la page 18} La justification demeure étroitement liée à l’engagement continu du Ministère envers la convergence (c.‑à‑d. le Ministère « parle d’une même voix »), une approche pangouvernementale, et la protection des intérêts de la Couronne.^{Note de bas de la page 19}

L’organisation en portefeuille du Ministère est fondée sur les secteurs d’activité et crée une structure où sont regroupés les ministères et organismes ayant des risques stratégiques communs. Cette structure favorise la convergence de l’approche et peut faciliter le partage d’information et la collaboration, selon qu’il y a lieu, de manière que les services juridiques soient intégrés et adaptés aux besoins des ministères et organismes clients et de l’ensemble du gouvernement. Les entrevues et les examens des documents ont révélé que les services juridiques (de consultation, de rédaction législative, de contentieux) fournis par les SJM du POC représentent un appui significatif aux opérations continues de leurs ministères et organismes respectifs. Comme on le verra plus en détail à la section 4.2, les personnes interviewées croient que la structure du Portefeuille aide à organiser les ressources juridiques du Ministère pour que les ministères et organismes clients aient des avocats ayant l’expertise nécessaire. En particulier, le POC offre une expertise juridique dans les domaines pertinents, comme les institutions financières, le droit de l’emploi dans la fonction publique, le droit du travail, le droit fiscal, le droit de la Couronne, le droit financier, le blanchiment d’argent, le financement des activités terroristes, le budget fédéral, et l’appareil gouvernemental.

Demande des services du POC

L’évaluation a révélé que les services juridiques (de consultation, de rédaction législative, de contentieux) fournis par les SJM et les bureaux régionaux représentent un apport significatif aux opérations continues de leurs ministères et organismes respectifs desservis par le Portefeuille. Le travail du POC est accompli d’abord et avant tout par les SJM et constitue du travail de consultation. En 2014-2015, le Portefeuille a géré 4 148 dossiers^{Note de bas de la page 20}. Sur ce nombre, 4 009 (ou 97 %) ont comporté du travail des SJM, et 3 138 (ou 77 %) étaient des dossiers de consultation.

Globalement, la demande, telle qu’elle est reflétée dans le nombre d’heures consacrées aux dossiers activement gérés, a diminué légèrement au cours de la période de référence de l’évaluation. Le recul vient principalement des dossiers de rédaction législative (près de 50 % depuis 2010‑2011) et des dossiers généraux (31 %).^{Note de bas de la page 21} Il y a un léger recul du nombre de cas de contentieux également (9 %). Le travail de consultation, qui forme le gros du travail du Portefeuille, a augmenté légèrement (en hausse de 3 % depuis 2010‑2011). La diminution du nombre d’heures reflète la réduction d’environ quatre ETP dans les SJM de 2010‑2011 à 2014‑2015.

Les entrevues des principaux intervenants confirment les résultats iCase indiquant que le volume de travail n’a pas beaucoup changé au cours des cinq dernières années, mais qu’il est encore considéré comme lourd. Le volume de travail n’est pas non plus uniforme à l’échelle du Portefeuille, mais a varié selon les SJM et même selon les domaines juridiques au sein des SJM. La baisse modeste du nombre d’heures ne doit pas non plus être interprétée comme une diminution du besoin des services juridiques du POC. Certains des principaux intervenants ont mentionné que, lorsque l’organisme client est lui-même nouveau ou est assujetti à une nouvelle loi, les demandes de services juridiques augmentent, non seulement au niveau des dossiers de rédaction législative, mais encore aux dossiers de consultation. Ainsi, lorsque la loi est nouvelle, les clients ont typiquement plus de demandes de conseils juridiques concernant l’interprétation ou l’application. En outre, les nouveaux organismes ont souvent une plus grande aversion pour le risque, ce qui entraîne une augmentation de la demande de services juridiques. Un autre exemple est celui des interactions des clients avec les nouveaux tribunaux ou conseils indépendants. La CFP a dit que le nombre de demandes de conseils juridiques a diminué à l’égard des causes entendues devant le Tribunal de la dotation de la fonction publique et la Commission des relations de travail dans la fonction publique (maintenant regroupés dans la CRTEFP), puisque, depuis une décennie, la CFP connaît mieux les questions juridiques grâce à son expérience de causes antérieures. Cela dit, chaque fois que des clients se lancent dans des changements législatifs, des examens stratégiques ou des initiatives semblables, ou lorsque d’importantes causes de contentieux surviennent, la demande de services juridiques augmente.

Selon les résultats des entrevues des principaux intervenants, la question de savoir si le niveau de risque juridique et la complexité du travail du Portefeuille ont changé pendant la période de référence de l’évaluation varie aussi par SJM. Parmi les exemples de dossiers présentant un haut risque juridique et/ou une grande complexité, on peut citer les contestations de nouvelles lois en vertu de la Charte (p. ex., contentieux découlant de la Loi sur le contrôle des dépenses), et les nouvelles grandes initiatives stratégiques dans des domaines juridiques complexes (p. ex., l’investissement en capital de risque) ou ayant nécessité des modifications législatives d’importance (p. ex., changements de 2013 à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique). L’évaluation ne peut confirmer ces perceptions des principaux intervenants, car la plupart des dossiers de consultation, de rédaction législative et de contentieux traités par les SJM ne donnent pas de cote numérique du risque juridique ou de la complexité dans iCase.

4.1.2. Alignement sur les priorités et les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Le POC joue en permanence un rôle de soutien et de maintien des priorités du gouvernement. Les données recueillies indiquent que le travail du Portefeuille est aligné étroitement sur les priorités et les engagements documentés du gouvernement fédéral. Les discours du Trône et les budgets fédéraux publiés pendant la période de référence de l’évaluation mettent en lumière les buts et les engagements qui sont directement pertinents pour le travail du Portefeuille. En particulier, la politique fiscale, les efforts de lutte contre le terrorisme, la législation des régimes de retraite, ainsi que les initiatives liées à « une bonne gouvernance et une saine intendance en vue de faciliter des services efficients et efficaces aux Canadiens », qui est le résultat stratégique du CT, nécessitent tous le soutien des services juridiques du POC. Voici des exemples des engagements du gouvernement dans ces domaines et dans d’autres qui ont trait au travail du Portefeuille :

Dans le discours du Trône de 2015, le gouvernement a inscrit, au nombre de ses priorités, une réduction des impôts pour la classe moyenne, une amélioration du Régime de pensions du Canada, et un accent plus net sur l’ouverture et la transparence du gouvernement – autant de domaines qui concernent les SJM du SCT et des Finances. Le gouvernement a aussi rappelé son engagement de continuer de travailler avec ses alliés pour lutter contre le terrorisme – un domaine qui demanderait une intervention de CANAFE (par une législation sur le blanchiment d’argent et le financement des activités terroristes).
Dans le discours du Trône de 2013, le gouvernement s’est engagé à équilibrer les budgets et à réduire le coût du gouvernement, ce qui supposerait (entre autres choses) une réforme de la gestion des dépenses du gouvernement, une réforme des régimes de retraite publics, une modification de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique,et une plus grande responsabilisation de la fonction publique. Une priorité du gouvernement était aussi de « protéger les intérêts des consommateurs canadiens », ce qui nécessiterait l’intervention des SJM du Portefeuille, comme l’ACFC et le BSIF, vu que les engagements particuliers qui ont été pris concernaient le secteur bancaire et financier.
Dans le discours du Trône de 2011, les priorités du gouvernement comprenaient l’équilibre budgétaire et la création de nouveaux crédits d’impôt. Le programme de maintien de la loi et de l’ordre rejoignait aussi la criminalité et le terrorisme. La modernisation de la fonction publique, qui est liée à la priorité « intégrité et responsabilité » du gouvernement, se rattache aussi directement au travail des ministères/organismes du Portefeuille.
Le Portefeuille appuie l’élaboration du budget, ce qui signifie que ses conseils juridiques font partie de chaque budget déposé pendant la période de référence de l’évaluation.

Selon les principaux intervenants (POC, clients et autres secteurs du Ministère) et les documents internes, le POC a répondu aux besoins changeants de services juridiques de ses clients, qui évoluent en fonction des priorités du gouvernement. Les entrevues et les documents internes ont fait ressortir des exemples précis de la capacité de réaction du Portefeuille aux besoins des clients, soit en particulier :

l’aide à la création et à la mise en œuvre d’un régime fédéral de réglementation complet régissant les valeurs mobilières, qui a eu de profondes conséquences sur le type et le nombre de services fournis par les SJM des Finances – SJG;
la réaction à la crise financière de 2008 par une action appuyant les nouveaux objectifs de l’ACFC en matière de littératie financière et par la formation que les avocats du BSIF ont donnée au client sur la nouvelle législation et le droit de l’insolvabilité;
le travail à la mise en œuvre de la taxe de vente harmonisée et d’autres ententes fiscales avec les provinces, les territoires et les administrations autochtones;
la réaction aux contestations constitutionnelles touchant le régime des négociations collectives dans la fonction publique, la Loi sur le contrôle des dépenses et la Loi sur l’équité dans la rémunération du secteur public;
le travail dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit et ses incidences sur les ressources humaines à l’échelle du gouvernement fédéral;
la rédaction et la promotion de la Loi sur l’équité dans la rémunération du secteur public;
le travail à l’expansion du Régime de pensions du Canada, ce qui a amené les SJM du SCT et des Finances à travailler avec les SJM des autres ministères;
l’appui aux examens quinquennaux de diverses lois d’intérêt pour le travail du Portefeuille, comme la LEFP, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes (concerne CANAFE), et la Loi sur le lobbying.

4.1.3. Alignement sur les priorités stratégiques du Ministère

Les résultats de l’évaluation indiquent que le POC aide le ministère de la Justice à atteindre ses priorités stratégiques^{Note de bas de la page 22}.

Le Ministère a pour mandat d’appuyer le rôle du ministre de la Justice et procureur général du Canada en vertu de la Loi sur le ministère de la Justice. Par ses conseils juridiques, le Portefeuille aide le Ministère à s’acquitter de son mandat de conseiller les chefs des ministères fédéraux sur toutes les questions de droit qui concernent leur ministère (alinéa 5b)). Le Portefeuille « veille au respect de la loi dans l’administration des affaires publiques » (art. 4). En représentant la Couronne dans les affaires de contentieux, le Portefeuille s’acquitte des responsabilités que lui impose la Loi sur le ministère de la Justice de défendre les intérêts de la Couronne et des ministères dans tout litige où ils sont partie (alinéa 5d)).

En outre, le POC appuie les deux résultats stratégiques du ministère de la Justice. Le Portefeuille appuie le premier résultat stratégique d’« Un système de justice canadien équitable, pertinent et accessible » par l’exercice de ses responsabilités en vertu de la Loi sur le ministère de la Justice pour veiller à ce que le gouvernement fédéral respecte la loi. Le Portefeuille contribue à l’atteinte du deuxième résultat stratégique du Ministère – « Des services juridiques de haute qualité pour seconder le gouvernement du Canada » – par les services de consultation juridique, de contentieux et de rédaction législative qu’il rend à ses ministères et organismes clients.

4.2. Conception du Portefeuille

Comme on l’a vu dans les sections précédentes, tous les portefeuilles du ministère de la Justice ont la même structure, qui est fondée sur les secteurs d’activité et, en plus d’avoir un poste de cadre supérieur (pour le POC, la SMA), chaque portefeuille a des SJM logés dans les locaux des ministères et organismes clients, ainsi que des avocats régionaux qui travaillent aux dossiers du Portefeuille. Généralement parlant, le POC est structuré de la même façon, à quelques grandes différences près. Tout d’abord, la SMA joue un double rôle comme chef du POC et SMA de la Direction générale du droit de Finances Canada, ce qui signifie que la SMA relève directement de deux sous-ministres : ceux des Finances et de la Justice.^{Note de bas de la page 23} En outre, le POC n’a pas d’avocats dans les bureaux régionaux du ministère de la Justice désignés pour travailler exclusivement à ses dossiers, comme c’est le cas pour les autres portefeuilles. Bien qu’ils travaillent aux dossiers du POC, les avocats régionaux sont aussi affectés à d’autres portefeuilles, comme le Portefeuille du droit des affaires et du droit réglementaire ou le Portefeuille de la sécurité publique, de la défense et de l’immigration.

L’évaluation s’est arrêtée sur la conception du POC pour évaluer si sa structure favorise l’atteinte de ses objectifs. Globalement, les résultats de l’évaluation indiquent que la structure du POC est appropriée et appuie son objectif de services juridiques de haute qualité, tout en indiquant quelques points d’amélioration possible.

Points forts de la structure du Portefeuille

Comme on l’a vu à la section 4.1.1, les principaux intervenants considèrent que la structuration du Ministère par portefeuille est un point fort. La structure du Portefeuille aligne les SJM sur les ministères et organismes clients et fait en sorte que chaque SJM dispose de l’expertise appropriée, selon les portefeuilles et les principaux intervenants du Portefeuille et des clients.

Double rôle de la SMA

Presque tous les principaux intervenants du POC considèrent que le double rôle de la SMA est avantageux. Ils pensent que le double rôle donne à la SMA une plus vaste perspective pour éclairer le travail du Portefeuille. La SMA assiste aux réunions de la haute direction des Finances, et a donc accès à de l’information et a des perceptions qu’elle peut partager ou, tout au moins, qui peuvent servir à orienter le travail du Portefeuille. Par ailleurs, certains des organismes du Portefeuille font des recommandations aux Finances (le BSIF, par exemple), de sorte qu’il est utile d’avoir un chef de portefeuille qui apporte sa compréhension particulière aux Finances. La SMA travaille aussi directement avec un ministère client, et comprend donc clairement les défis des SJM, ce que quelques principaux intervenants du Portefeuille considèrent comme un avantage supplémentaire.

La mise en œuvre du Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD) est un exemple de l’importance du double rôle et de la façon dont il sert bien les fonctions des organismes centraux. Les Finances étaient responsables du PARD et, en tant que gestionnaire des opérations internes du gouvernement, le CT devait mettre en place les processus à suivre par les ministères et organismes clients pour mettre en œuvre les activités du PARD et en faire rapport. Le double rôle de la SMA faisait qu’elle était bien au fait des incidences visées du PARD sur le cadre budgétaire du gouvernement de par sa position de SMA aux Finances, et son rôle de chef du Portefeuille la faisait participer au travail du CT sur le PARD. Sans ce double rôle, on pense que l’exercice du PARD ne se serait pas déroulé aussi harmonieusement.

Combinaison appropriée de ministères et organismes

Le consensus des principaux intervenants du Portefeuille est que le Portefeuille a la bonne combinaison de ministères et d’organismes. Deux organismes centraux (les Finances et le CT) font partie du Portefeuille,^{Note de bas de la page 24} et les autres unités sont des associés naturels. Plus particulièrement, CANAFE, l’ACFC et le BSIF relèvent tous directement des Finances; le CFP et le CT ont aussi un lien avec les Finances, du fait qu’ils s’occupent tous deux de questions budgétaires. En outre, les SJM du Portefeuille ont des mandats connexes et, par conséquent, traitent d’enjeux juridiques communs. Pour citer quelques exemples, disons que les SJM des Finances s’occupent des questions relatives aux institutions financières et au financement des activités terroristes, que CANAFE participe aussi à ce dossier, et que la CFP et le CT s’occupent tous deux des questions d’emploi dans la fonction publique. Certains SJM n’interagissent pas avec beaucoup d’autres au sein du Portefeuille, mais on estime quand même que leurs enjeux communs constituent un lien approprié.

Les liens entre les différents clients des SJM justifient le regroupement des SJM dans un même portefeuille, mais on a par ailleurs signalé l’importance de maintenir les SJM comme unités distinctes. En particulier, là où les clients ont des rôles différents – de décision et de réglementation, par exemple – les principaux intervenants ont souligné qu’il est important d’avoir des SJM distincts pour éviter les conflits d’intérêts. Ainsi, les SJM de l’ACFC et des Finances – SJG doivent être distincts pour que le décideur (SJG) conserve la liberté de formuler des politiques, et l’organisme de réglementation (ACFC) de promouvoir la conformité et de sanctionner la non-conformité sans se trouver en conflit d’intérêts. La séparation des SJM correspond à la structure des clients et sert leurs intérêts, tandis que le fait de les avoir dans le même portefeuille permet au ministère de la Justice de s’exprimer d’une même voix.

Pas de double emploi ni de chevauchement

Les principaux intervenants ont signalé qu’ils n’y a pas de double emploi ni de chevauchement avec les programmes ou les services offerts par d’autres SJM au sein du Ministère. Ils considèrent que leur intervention dans d’autres secteurs du Ministère, et particulièrement dans les sections spécialisées du Secteur du droit public (SDP), apporte une expertise nécessaire lorsque l’enjeu est nouveau ou complexe ou s’inscrit dans un domaine du droit dans lequel se spécialise le SDP, comme le droit administratif ou constitutionnel. La participation du SDP, là où il y a lieu, est considérée comme la meilleure utilisation des ressources du Ministère, et non comme du double emploi/chevauchement des efforts. Les principaux intervenants du Portefeuille ont par ailleurs fait remarquer que les questions juridiques qui se posent aux clients peuvent présenter du chevauchement, mais pas les services juridiques fournis par les SJM du Portefeuille. Par exemple, la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) fait partie des mandats des Finances et du CT, de sorte que les deux SJM participent à l’interprétation de la LGFP, mais que c’est dans la perspective de leurs clients qu’ils le font, tout en reconnaissant l’importance de l’uniformité d’interprétation des dispositions de la LGFP. Pour réduire tout chevauchement des efforts ou incompatibilités d’interprétation, le Ministère a préparé une LGFP annotée, un groupe de pratique de la LGFP existe, et les deux SJM se consultent selon qu’il y a lieu.

Limitation éventuelle

La seule limitation éventuelle est la transmission de l’information du Portefeuille aux avocats dans les SJM. La documentation indique que le Portefeuille a des mécanismes destinés à faciliter le partage d’information. En particulier, il y a les réunions des directeurs du POC, soit des conférences téléphoniques hebdomadaires et des réunions trimestrielles en personne, sous la présidence de la SMA du POC, auxquelles participent les directeurs des SJM, les directeurs adjoints et les avocats-conseils du BSMA. Les participants à ces réunions reçoivent des mises à jour et un rapport des activités en cours et à venir du Portefeuille/Ministère et des clients. La SMA préside aussi une réunion annuelle pour tout le personnel du Portefeuille. L’objet de la réunion annuelle est de resserrer les interactions à l’échelle du Portefeuille et de discuter des questions qui se rapportent au Portefeuille et au Ministère.

Bien qu’ils n’aient pas été spécifiquement interrogés au sujet de ces réunions, certains principaux intervenants du Portefeuille ont dit que le partage de l’information au sein du Portefeuille pourrait être amélioré. En particulier, ces principaux intervenants ont jugé que la réunion annuelle n’est pas assez fréquente et que, par conséquent, la qualité du partage de l’information devient très tributaire de l’environnement au sein des SJM individuels. Ces préoccupations au sujet du partage de l’information dans le Portefeuille sont appuyées par les résultats du SAFF, qui indiquent la possibilité d’une tendance à la baisse au sujet des perceptions du partage de l’information au sein du POC. À la question de savoir si la transmission de l’information essentielle entre la haute direction et les employés est efficace, le pourcentage des répondants du POC qui ont répondu que tel est le cas a diminué au cours des trois années de sondage (66 % en 2008, 49 % en 2011, 46 % en 2014), tandis que le pourcentage de ceux qui ne sont pas d’accord sur cet énoncé a augmenté (19 % en 2008, 25 % en 2011, 33 % en 2014). Les résultats du SAFF semblent refléter le fait que la communication est davantage un problème entre les cadres supérieurs du Ministère ou entre les avocats du Portefeuille et des SJM. Les communications au sein des SJM ne semblent pas constituer le problème, car les résultats du sondage indiquent que les répondants du POC sont plus positifs au sujet des communications avec les superviseurs immédiats; dans chacune des trois années du sondage, la majorité (plus de 75 %) sont convenus que leurs superviseurs immédiats tiennent les employés au courant des questions touchant leur travail.^{Note de bas de la page 25}

4.3. Rendement – Efficacité

4.3.1. Gestion du risque juridique

La gestion du risque juridique est un élément essentiel et une partie intégrante de la pratique juridique. En donnant des conseils juridiques et en déterminant les stratégies de contentieux, les avocats pèsent toujours les risques juridiques pour tenter de réduire la fréquence et la gravité des problèmes juridiques qui pourraient se répercuter défavorablement sur leurs clients. Le Ministère a une approche plus formalisée de la gestion du risque juridique, qui oblige les avocats à évaluer et, lorsqu’il y a lieu, à réévaluer le risque juridique à l’aide d’une grille des risques juridiques.^{Note de bas de la page 26} La gestion du risque juridique s’applique aux dossiers de contentieux, de consultation et de rédaction législative.

Gestion continue des risques juridiques

Les constatations de l’évaluation indiquent que le POC gère le risque juridique, mais on ne voit pas aussi clairement si le Portefeuille se conforme entièrement à tous les aspects du processus formel de documentation des évaluations des risques juridiques dans iCase. Les entrevues des principaux intervenants et les résultats du sondage révèlent que les évaluations des risques juridiques ont lieu et sont efficaces. Dans le sondage auprès des avocats, en particulier :

37 répondants sur 39 (95 %) ont dit que les évaluations des risques juridiques se font en temps opportun dans la plupart des dossiers auxquels ils travaillent;
33 répondants sur 39 (85 %) ont dit que les risques juridiques sont réévalués dans les dossiers là où il y a lieu.

Ces résultats du sondage comprennent les avocats qui travaillent dans les dossiers de contentieux, de consultation et de rédaction législative. Les constatations des entrevues (principaux intervenants et études de cas) confirment que les évaluations des risques juridiques se font dans tous les types de dossiers.

Participation et collaboration des clients

Dans le cadre de l’évaluation et de la gestion des risques juridiques, les avocats sont appelés à faire participer leurs clients et à travailler avec eux. Les personnes interrogées (clients et représentants du POC) croient généralement qu’il y a une collaboration solide et efficace pour l’évaluation et la gestion des risques juridiques entre les clients et les avocats. La plupart des clients ont dit que les avocats sont utiles pour repérer des risques auxquels ils n’avaient eux-mêmes pas songé et leur proposer des options. Quelques clients n’étaient pas d’accord et ont exprimé leur frustration à l’égard des avocats, signalant que les avocats recommandent toujours l’option à moindre risque et qu’ils sont alors moins ouverts à la discussion de stratégies d’atténuation lorsqu’un client veut accepter le risque juridique, mais il s’agit là d’un point de vue minoritaire.

Les perceptions généralement positives des clients concernant la gestion des risques juridiques sont confirmées par les résultats du sondage sur la satisfaction des clients de 2012,^{Note de bas de la page 27} dans lequel les clients ont bien coté le POC pour ses contributions à la gestion des risques juridiques. Le Portefeuille a obtenu une cote globale de 8,5 sur 10 pour la gestion des risques juridiques. En outre, chaque type de service juridique (consultation, contentieux et rédaction législative) a reçu une cote supérieure à la cible ministérielle (8,0 sur 10) pour presque tous les éléments individuels de la gestion des risques juridiques compris dans le sondage, à savoir les conseils aux clients sur les enjeux et les faits nouveaux susceptibles d’avoir des répercussions sur leur ministère ou organisme; le travail avec les clients pour définir les risques juridiques; et la participation des clients à l’examen ou à l’élaboration d’options juridiques destinées à atténuer les risques juridiques définis. Les exceptions étaient les services de consultation et de contentieux, qui ont eu une cote de 7,9 pour la « participation des clients à l’examen ou à l’élaboration d’options juridiques destinées à atténuer les risques juridiques définis ».

Les répondants au sondage auprès des avocats du POC étaient un peu moins positifs, mais ils ont quand même indiqué que les clients participent à la gestion des risques juridiques. La plupart des répondants ont dit travailler fréquemment (n=28 ou 72 %) ou régulièrement (n=6 ou 15 %) avec le ministère client pour définir les risques juridiques, leurs répercussions, et/ou leurs options pour les gérer.^{Note de bas de la page 28} La majorité reconnaissent également qu’il y a des processus en place pour favoriser la collaboration avec les clients pour cerner et évaluer les risques juridiques (n=22 ou 56 %), et que les clients participent activement à la formulation des options pour gérer les risques juridiques (n=23 ou 59 %), mais un cinquième environ ne sont pas d’accord (les résultats complets figurent au tableau 5).

Q15. Veuillez lire chaque énoncé ciaprès au sujet de la détermination, de l’évaluation, et de la gestion des risques juridiques de vos dossiers du POC, et choisir la réponse qui correspond le mieux à votre opinion.

Tableau 5 : Cotes d’accord sur la détermination, l’évaluation et la gestion des risques juridiques dans vos dossiers du POC (n=39)
Cotes d’accord	Tout à fait d’accord		D’accord		Neutre (ni d’accord ni en désaccord)		Quelque peu en désaccord		Fortement en désaccord		Ne sais pas
Cotes d’accord	#	%	#	%	#	%	#	%	#	%	#	%
Les clients participent activement à la formation des options pour la gestion des risques juridiques	13	33 %	10	26 %	6	15 %	4	10 %	3	8 %	3	8 %
Le Portefeuille et le client ont des processus en place pour appuyer leur collaboration pour la détermination et l’évaluation des risques	8	21 %	14	36 %	2	5 %	4	10 %	3	8 %	8	21 %

Source : Sondage auprès des conseillers juridiques du POC.

Note : Les pourcentages ayant été arrondis, il est possible que la somme des chiffres des rangées ne corresponde pas à 100 %.

Augmentation de la prise de conscience et de la compréhension des risques juridiques

En travaillant avec ses clients à la gestion des risques juridiques, le POC s’attend d’aider les clients à mieux connaître et comprendre leurs risques juridiques. Selon les principaux intervenants, la mesure de cette amélioration dépend du client. Les clients qui sont des consommateurs d’expérience et avertis de conseils juridiques comprennent déjà leurs risques juridiques. L’effet possible des avocats dans l’accroissement de la sensibilisation des clients et de leur connaissance de leurs risques juridiques est plus grand pour les nouveaux organismes qui travaillent dans des cadres juridiques récemment définis où les enjeux n’ont pas encore été vérifiés. Les résultats du sondage sur la satisfaction des clients indiquent que l’accroissement de la compréhension des risques juridiques est un secteur d’amélioration possible pour le Portefeuille. La majorité des répondants (61 %) considèrent que leur compréhension de leurs risques juridiques est bonne ou très bonne, et près d’un tiers (31 %) qu’elle est passable ou faible.

Travail sur le risque juridique avec les bureaux régionaux

Les avocats des SJM du POC travaillent également avec les avocats régionaux à l’évaluation et à la gestion du risque juridique dans les dossiers du POC dont les avocats régionaux sont les premiers responsables. Généralement, lorsqu’ils pilotent des dossiers du POC, les avocats régionaux obtiennent de l’information des avocats des SJM sur le risque juridique de leurs clients, puis utilisent cette information pour évaluer le risque juridique. L’évaluation a révélé que les expériences des avocats régionaux travaillant avec les avocats des SJM est variable. Certains avocats régionaux ont déploré que les SJM ne les consultent pas avant de donner des conseils aux clients au sujet de l’évaluation du risque juridique ou avant de soumettre des notes d’information. D’autres, par contre, ont parlé de l’ouverture de la communication et fait état d’un processus productif, marqué au coin de la collaboration, où les avocats régionaux et ceux des SJM travaillent ensemble pour sensibiliser les clients aux répercussions éventuelles des différentes lignes de conduite. Les expériences différentes ne font pas ressortir de défauts systémiques de la façon dont le POC aborde la gestion des risques juridiques, mais reflètent plutôt des différences de style de travail des avocats. Cela dit, il pourrait être avantageux que les gestionnaires des SJM veillent à consulter les avocats régionaux qui pilotent un dossier du POC avant que le client reçoive des conseils sur le risque juridique et/ou à les informer des conseils ainsi donnés.

Évaluations formelles du risque juridique dans iCase

Le Ministère vient de commencer un examen de la gestion des risques juridiques et a mis au point un nouveau protocole, avec une grille, pour l’évaluation des risques juridiques. L’utilisation du nouveau cadre de gestion des risques juridiques est devenue obligatoire pour les dossiers de contentieux le 14 avril 2013, et pour les dossiers de consultation et de rédaction législative le 13 septembre 2013. On s’attendait que le risque juridique associé aux dossiers de consultation et de rédaction législative ouverts en septembre 2013 ou avant, pour lesquels du temps a été comptabilisé au cours des 12 mois précédents, soit évalué selon le nouveau cadre et consigné dans iCase pour le 1er mai 2014.

D’après les données iCase fournies à l’évaluation, il est difficile de constater si la date cible pour l’entrée des évaluations des risques juridiques est atteinte. Peu de dossiers de consultation ou de rédaction législative activement gérés en 2013‑2014 et 2014‑2015 ont eu une cote de risque numérique. En 2014‑2015, 3 % des dossiers de consultation et 2 % des dossiers de rédaction législative ont eu une cote de risque numérique. À la place, la cote « les risques sont trop faibles pour se matérialiser dans un avenir prochain » est utilisée pour la plupart des dossiers autres que de contentieux.^{Note de bas de la page 29} En 2014‑2015, 83 % des dossiers de rédaction législative et 84 % des dossiers de consultation ont une cote de risque « trop faible », et la plupart des autres dossiers ne sont « pas encore évalués ». Quelques principaux intervenants se sont demandé si l’approche de l’évaluation du risque juridique dans les dossiers de consultation et de rédaction législative fonctionne, vu que les avocats ont indiqué automatiquement « trop faible » dans de nombreux dossiers. On a signalé que tant que les clients n’ont pas décidé de donner suite aux conseils reçus, il peut être difficile d’attribuer une cote de risque numérique. C’est au Ministère qu’il revient de déterminer si l’application de la cote « trop faible » dans presque tous les dossiers de consultation et de rédaction législative est une application légitime du nouveau protocole de gestion des risques juridiques.

4.3.2. Prestation de services juridiques de haute qualité

Le POC est guidé par les normes de service du Ministère. Ces normes démontrent que le Ministère est déterminé à offrir des services de haute qualité (c.‑à‑d. rapides, capables de réagir et utiles) aux ministères et organismes du gouvernement. L’évaluation a révélé une grande satisfaction à l’égard de la qualité d’ensemble, ainsi que de la capacité de réaction et de la rapidité des services du POC. Les constatations touchant la qualité du service, ainsi que les soutiens (p. ex., les outils, la formation) que reçoivent les avocats du POC et qui les aident à assurer des services juridiques de haute qualité sont analysés plus en détail ci‑après.

Qualité des services juridiques

Dans le sondage sur la satisfaction des clients de 2012,^{Note de bas de la page 30} le POC a obtenu une cote supérieure à la cible ministérielle de 8,0 dans tous les domaines de prestation de service, ce qui indique que les clients sont généralement satisfaits de la qualité d’ensemble, de la capacité de réaction, de l’utilité et de la rapidité des services du POC, et qu’ils sont généralement plus satisfaits de la qualité des services depuis 2008, année du précédent sondage sur la satisfaction des clients. Voici les résultats plus détaillés :

Qualité d’ensemble : Le POC a obtenu une cote supérieure à la cible ministérielle de 8,0 sur 10 pour la qualité d’ensemble de chaque type de service juridique fourni par le Portefeuille; le POC a reçu une cote de 8,6 pour la qualité d’ensemble de ses services de contentieux et de rédaction réglementaire, et de 8,7 pour la qualité d’ensemble de ses services de consultation juridique et de rédaction législative. Ces cotes étaient pour la plupart supérieures à celles de 2008 pour la qualité d’ensemble de ces services, à l’exception des services de contentieux, qui avaient reçu une cote de qualité d’ensemble de 8,7 en 2008.
Traitement des clients : Le Portefeuille a reçu une cote de 9,3 sur 10 pour le traitement courtois et respectueux des clients.
Utilité : Le POC a reçu une cote de 8,5 sur 10 pour l’utilité des services juridiques. Les résultats du sondage indiquent de plus que les avocats du POC comprennent bien les problèmes juridiques des clients; pour ce qui est de la « compréhension de la nature du problème qui a conduit à la demande d’aide », le POC a reçu des cotes de 8,7, 8,6, 8,5 et 8,4 sur 10 respectivement, pour ses services de consultation juridique, de contentieux, de rédaction législative et de rédaction réglementaire.
Rapidité : Le POC a reçu une cote globale de 8,6 sur 10 pour la rapidité des services juridiques. Pour tous les types de services juridiques, le Portefeuille a eu une cote de 8,5 ou plus pour sa « [réponse] aux demandes de services juridiques en temps opportun ». De même, tous les types de services juridiques du POC ont obtenu une cote de 8,5 ou plus pour le respect des échéances convenues. Les cotes pour la négociation d’échéances fixées d’un commun accord étaient légèrement plus faibles, mais quand même supérieures à la cible ministérielle pour tous les types de services juridiques du POC (avec une cote de 8,1 sur 10, les services de rédaction législative étaient les plus bas cotés parmi les types de services juridiques pour cet élément).
Capacité de réaction et accessibilité : Le POC a généralement obtenu de très bonnes cotes pour l’accessibilité et la réactivité de ses services juridiques. Le Portefeuille a reçu une cote globale de 9,0 sur 10 pour l’accessibilité et la capacité de réaction, et certains types particuliers de services juridiques ont reçu la même cote.

Le seul point susceptible d’amélioration dans le sondage sur la satisfaction des clients était la communication de mises à jour et de rapports d’étape aux clients dans les dossiers de consultation. Alors que les cotes globales pour la capacité de réaction étaient très élevées, le POC a reçu une cote de 7,9 (juste en‑deçà de la cible ministérielle) pour la communication régulière « de rapports d’étape informatifs et de rétroaction continue sur l’état des demandes » de services de consultation juridique. Tous les autres types de services ont obtenu des cotes supérieures à 8,0 pour cet élément.

Les entrevues des principaux intervenants et les études de cas avec les clients ont confirmé les résultats du sondage sur la satisfaction des clients. Les clients sont uniformément satisfaits de la qualité des services juridiques qu’ils ont reçus. Ils ont spécifiquement mentionné que les avocats accueillent bien leurs demandes, comprennent leurs problèmes juridiques et sont capables, malgré les contraintes de ressources, de fournir des services juridiques de haute qualité et rapides.

Les clients ont évoqué leurs expériences des avocats des SJM du POC et mentionné l’expertise et la stabilité du personnel dans les principaux points forts des SJM. Ensemble, ces qualités ont contribué à la capacité des SJM de composer avec l’environnement juridique complexe et en transformation de leurs clients parmi les organismes centraux. Les clients ont accordé une grande importance à la stabilité du personnel, qui permet aux SJM de réagir rapidement aux besoins juridiques de leurs clients parce qu’ils comprennent à fond les clients et les enjeux juridiques. L’importance de la stabilité du personnel fait aussi ressortir un risque futur possible, car certains ont marqué des réserves au sujet de la capacité de retenir les services des avocats dans les SJM. Les résultats du SAFF traduisent un plus haut niveau d’incertitude parmi les avocats du POC au sujet de leur maintien dans leur poste actuel que parmi les avocats du Ministère en général. Presque un sixième (14 %) des avocats des SJM du POC ont dit qu’ils quitteront probablement leur poste dans les deux années suivantes, et la moitié (50 %) n’étaient pas sûrs. Un peu plus d’un tiers (35 %) ont dit qu’ils n’ont pas l’intention de quitter leur poste au cours des deux prochaines années, ce qui est moins que dans l’ensemble du Ministère (40 %).^{Note de bas de la page 31}

Quelques clients ont fait des suggestions sur la façon dont les SJM du Portefeuille pourraient améliorer leurs services juridiques :

demander davantage d’avis écrits pour protéger la mémoire institutionnelle lorsque l’avocat part/prend sa retraite;
être plus disposé à discuter des options et des stratégies d’atténuation;
donner plus de contexte dans les avis sur les répercussions éventuelles pour l’ensemble du gouvernement;
avoir une plus grande séparation des tâches pour que l’avocat qui donne des conseils sur l’imposition d’une sanction n’en donne pas sur l’appel de la sanction;
avoir plus d’avocats ayant de l’expérience du droit administratif et du contentieux au sein des SJM;
être plus clair sur le moment où les clients peuvent ou devraient faire appel à un avocat.

Outils et soutiens pour la prestation des services juridiques

Les avocats du POC croient qu’ils ont les structures et les outils nécessaires pour assurer des services juridiques de haute qualité, bien que la formation demeure un domaine susceptible d’amélioration.

Selon les répondants au sondage auprès des avocats, les outils les plus utiles sont Justipédia et les groupes de pratique, puis la grille d’évaluation des risques juridiques. Cependant, la perception des outils était relativement négative pour la plupart des outils, moins d’un quart des répondants les jugeant très utiles (voir la figure 2 ci‑après). Les principaux intervenants ont aussi fait état de certains problèmes avec les outils; ainsi, ils ont mentionné que le moteur de recherche dans Justipédia n’est pas convivial, car il ne fait pas un filtrage efficace pour la pertinence des documents en fonction des résultats de la recherche. Parmi les autres outils adaptés au Portefeuille ou à ses SJM que les principaux intervenants ont jugés utiles, il y avait la LGFP annotée; le Manuel sur la Loi d’exécution du budget, dont l’objet est de guider la préparation de cette loi chaque année; et le guide sur les alinéas 21(1)a) et b) de la Loi sur l’accès à l’information.

Les résultats du SAFF traduisent aussi une satisfaction générale parmi les employés du POC au sujet du matériel et de l’équipement dont ils disposent. Dans chacune des trois années du sondage, une grande majorité (plus de 85 %) des répondants du Portefeuille sont convenus qu’ils disposent du matériel et de l’équipement dont ils ont besoin pour faire leur travail (environ 85 % en 2014, 88 % en 2011 et 86 % en 2008 étaient d’accord). Il faut quand même signaler que le pourcentage de ceux qui étaient très persuadés qu’ils disposaient du matériel et de l’équipement dont ils ont besoin pour faire leur travail a diminué chaque année d’enquête – passant de 44 % en 2008 à 39 % en 2011, puis à 28 % en 2014 – ce qui peut traduire une baisse de satisfaction à l’égard du matériel et de l’équipement.^{Note de bas de la page 33}

Occasions de formation

Les résultats du SAFF révèlent une satisfaction générale à l’égard des possibilités de formation qui sont offertes aux employés du POC. La majorité des employés du POC qui ont répondu au SAFF en 2008 (75 %), en 2011 (76 %) et en 2014 (71 %) ont reconnu avoir reçu la formation dont ils ont besoin pour faire leur travail.^{Note de bas de la page 34} Cependant, « la formation pour faire votre travail » peut être une barre assez basse, étant donné les résultats du sondage pour l’évaluation. Environ un tiers des avocats décrivent la pertinence des occasions de formation pour leur emploi ou la quantité de formation disponible comme très bonne ou excellente. Environ la même proportion des avocats évaluent ces occasions comme passables ou faibles. Invités à donner plus de détails, quelques répondants ont dit qu’ils aimeraient avoir plus de formation spécialisée se rattachant à leur poste et une plus grande variété de formation (ils estimaient que la même formation était répétée d’année en année). Les répondants ont aussi imputé aux contraintes budgétaires la cause de réduction des occasions de formation, particulièrement pour la formation externe, qui peut demander des déplacements.

4.3.3. Contribution des clients à l’élaboration des programmes et des politiques

Alors que les avocats donnent à leurs clients les conseils juridiques nécessaires pour appuyer l’élaboration de leurs programmes et de leurs politiques, la décision sur la ligne de conduite à prendre appartient aux clients. Les clients pèsent les conseils juridiques au regard d’autres considérations, comme les objectifs opérationnels ou les considérations financières, mais les conseils juridiques pertinents et de haute qualité devraient au moins entrer en ligne de compte dans leurs décisions.

L’évaluation a révélé que les SJM du Portefeuille contribuent à l’élaboration des programmes et des politiques en sensibilisant les fonctionnaires de leurs ministères clients aux risques, aux problèmes et aux options juridiques. Comme on l’a vu à la section 4.3.1 , le Portefeuille met ses clients au courant des risques juridiques et leur explique comment les atténuer. La capacité de contribuer à l’élaboration des programmes et des politiques suppose aussi que les avocats ont une connaissance détaillée des problèmes juridiques des clients. Les résultats du sondage sur la satisfaction des clients de 2012 indiquent que les clients sont satisfaits de la mesure dans laquelle les avocats du POC comprennent à fond la nature de leurs problèmes juridiques (le Portefeuille a eu une cote de 8,7 sur 10 pour cet indicateur) et les informent des enjeux ou des faits nouveaux qui peuvent avoir des répercussions sur leur travail (le Portefeuille a eu une cote de 8,5).^{Note de bas de la page 36} Cependant, comme on l’a mentionné plus haut, certains des principaux intervenants ont soulevé des facteurs qui ont rendu les conseils juridiques moins utiles. En particulier, les personnes interviewées dans les ministères clients ont signalé l’absence d’une plus vaste perspective ou d’un plus grand contexte pour les conseils juridiques et leurs incidences éventuelles, et ont souhaité que les avocats soient mieux disposés à envisager des stratégies d’atténuation si les clients choisissent d’accepter le risque juridique. En outre, quelques principaux intervenants ont fait observer que, à cause de l’inexpérience de certains avocats, les conseils juridiques n’ont pas ajouté beaucoup de valeur au processus décisionnel. Les préoccupations soulevées traduisaient certes le point de vue de la minorité, et la plupart des principaux intervenants ont affirmé que le Portefeuille a fait des contributions positives à l’élaboration des programmes et des politiques.

Le niveau d’engagement et de consultation des avocats avec les clients est un facteur important dans la question de savoir si les clients tiennent compte des conseils juridiques des avocats dans l’élaboration de leurs programmes et politiques. Les principaux intervenants (qui représentaient les avocats des SJM du POC, les avocats régionaux et les clients) ont dit que le Portefeuille fait adéquatement participer les clients à la formulation de la stratégie et des positions juridiques. Les résultats du sondage sur la satisfaction des clients indiquent que les clients sont satisfaits du niveau de consultation. Les services de consultation juridique du POC ont obtenu une cote supérieure à la cible ministérielle de 8,0 pour la participation des clients à la formulation des stratégies et des positions juridiques (8,2 sur 10) et la participation des clients à l’examen et à la formulation d’options juridiques destinées à atténuer les risques juridiques cernés (8,3 sur 10).^{Note de bas de la page 37}

4.3.4. Appui aux besoins législatifs du client

Le Portefeuille travaille principalement à aider les clients à répondre à leurs besoins législatifs par la prestation de conseils juridiques sur les lois existantes ou proposées. La plupart des SJM du Portefeuille n’interviennent pas directement dans la rédaction des lois ou des règlements; Finances – DDF est l’exception qui confirme la règle. Les avocats des SJM aident plutôt leurs clients en rédigeant les instructions des clients et en assurant la liaison avec la Direction des services législatifs (DSL), qui rédige la législation ou la réglementation.

Les résultats des entrevues et du sondage sur la satisfaction des clients ont aussi révélé que le rôle du Portefeuille est davantage de traduire la politique en textes législatifs que d’aider à formuler ou élaborer la politique. Cette perspective est la même pour les SJM du POC, qui aident à la rédaction législative en assurant la liaison avec la DSL, et pour Finances – DDF, qui fournit directement des services de rédaction législative et réglementaire. Dans le sondage sur la satisfaction des clients, la plupart des utilisateurs des services de rédaction législative et réglementaire ont dit qu’ils ont besoin « dans une mesure modérée » des services du Ministère pour élaborer la politique à traduire dans la législation ou la réglementation. Parmi les autres répondants, ceux qui ont dit n’avoir nul besoin de l’aide du Ministère sont plus nombreux que ceux qui en ont beaucoup besoin.

Par conséquent, lorsque les clients ont décrit comment leurs SJM ont contribué à la capacité de leur ministère/organisme d’atteindre ses buts et objectifs législatifs, les clients ont mis essentiellement l’accent sur l’aide des avocats pour la gestion des risques juridiques plutôt que sur l’aide pour la rédaction législative. La gestion des risques juridiques est traitée à la section 4.3.1 .

Lorsque les clients ont parlé du rôle que joue le Portefeuille dans la rédaction de projets de loi, de règlement et d’autres textes réglementaires, leurs commentaires étaient positifs et reflétaient un rapport de travail étroit avec les avocats. Ainsi, les avocats des SJM siègent souvent aux groupes de travail des clients sur la rédaction législative/réglementaire. Pour les SJM qui ne fournissent pas directement de services de rédaction législative et réglementaire, leurs clients ont dit que les avocats des SJM qui travaillent avec la DSL les ont tenus bien informés et ont veillé à soumettre à l’examen des clients les questions ou commentaires appropriés des rédacteurs. Les clients des Finances – DDF, la Division qui fournit directement des services de rédaction législative et réglementaire, étaient également satisfaits. Dans le sondage de 2012, les résultats pour ces services dépassaient la cible ministérielle de 8,0 pour la rédaction législative (8,7) et pour la rédaction réglementaire (8,6).^{Note de bas de la page 38}

Au cours des entrevues, les avocats du POC ont mentionné un point susceptible d’amélioration dans le travail avec la DSL : la rapidité du travail de réglementation peut poser problème. La difficulté est que les rédacteurs de règlements n’ont aucun moyen d’établir les priorités de leur travail, comme le font les rédacteurs législatifs (le Bureau du Conseil privé intervient dans la détermination des priorités). Quelques avocats du POC croient qu’il serait utile d’avoir une plus grande coordination des priorités entre les rédacteurs de projets de loi et les rédacteurs de règlements, puisque les règlements sont parfois requis pour la mise en œuvre des nouvelles lois.

4.3.5. Règlement efficace des affaires de contentieux

Le Ministère est engagé depuis toujours à appliquer des stratégies de règlement rapide pour les dossiers de contentieux, là où il y a lieu. Cet engagement est reflété également dans l’Initiative d’optimisation des processus de 2012, qui prévoit l’obligation de demander aux clients le mandat de régler les affaires rapidement dans les dossiers de contentieux comme moyen d’obtenir les résultats souhaités par les clients à coût abordable. Bien sûr, il peut être préférable de judiciariser le contentieux et d’obtenir une décision du tribunal dans certains dossiers, comme dans ceux qui touchent des enjeux de droit public ou constitutionnel, des questions importantes de politique gouvernementale, les droits ou les principes à confirmer par les tribunaux, ou les enjeux nécessitant une application convergente de la loi. Par conséquent, bien qu’il soit encouragé, le règlement rapide des différends n’est pas la voie dans laquelle il faut s’engager dans toutes les affaires.

La plupart des sources d’information indiquent que le Portefeuille fait une utilisation appropriée des processus de règlement des différends (RD) pour régler les affaires de contentieux. Les résultats du sondage sur la satisfaction des clients donnent la preuve que le POC repère les bonnes options de RD pour répondre aux besoins des clients; en 2012, les services de consultation juridique et de contentieux du POC ont été cotés 8,5 et 8,6 sur 10, respectivement, pour ce qui est de la « [détermination] des occasions de recourir à des pratiques de RD, lorsqu’elles conviennent ».^{Note de bas de la page 39} Les avocats du POC qui ont répondu au sondage ont aussi affirmé que le RD est bien utilisé (12 employés sur 16 qui ont pu commenter). Les entrevues (avec le client, le POC et d’autres intervenants du Ministère) ont confirmé ces constatations. Selon les clients interviewés, les avocats du Portefeuille proposent la médiation lorsqu’il y a lieu et ils représentent efficacement les clients dans les négociations ou la médiation. En particulier, les principaux intervenants ont signalé que la médiation volontaire est disponible dans certains conseils ou tribunaux auxquels les clients du POC ont affaire, comme la CRTEFP ou le Tribunal des droits de la personne. Une limitation qui complique le recours au RD dans les affaires dont sont saisis ces conseils ou tribunaux est l’incapacité d’effectuer une évaluation du risque complète tant qu’on ne dispose pas de plus d’information, ce qui est habituellement plus tard dans le déroulement de la cause. Il arrive que la possibilité d’un règlement efficace des différends n’existe alors plus. Le Portefeuille n’a pas été tenu responsable de cette situation, qui s’explique plutôt par la nature du processus de contentieux.

Selon les données iCase de 2010‑2011 à 2014‑2015, il semble que le RD est rarement approprié pour les dossiers du Portefeuille. Le RD a été coté « sans objet » dans 45 % des dossiers des SJM fermés et dans 63 % des dossiers fermés par les bureaux régionaux. Le POC est en‑deçà de la moyenne ministérielle pour le règlement des dossiers de contentieux. Selon les données iCase disponibles, alors que les bureaux régionaux règlent environ 15 % de leurs dossiers de contentieux fermés du POC chaque année, le Rapport ministériel sur le rendement pour 2011‑2012 indique que 23 % des dossiers de contentieux ont fait l’objet d’un règlement.^{Note de bas de la page 40} Les SJM ferment aussi un grand nombre des dossiers de contentieux chaque année. Selon iCase, ils utilisent le RD dans moins de 1 % de leurs dossiers de contentieux fermés. Les SJM et les bureaux régionaux ont tendance à faire appel à la négociation, puis à la médiation volontaire. Il y aurait lieu de signaler également que, pour les SJM, les données iCase ne sont pas complètes, car, dans plus de la moitié des dossiers, rien n’indiquait si le RD a été utilisé. Cela dit, il est possible que le CT, les organismes distincts et les administrateurs généraux aient tenté de régler un grand nombre de dossiers de contentieux du travail et de l’emploi avant leur affectation aux SJM du SCT.

4.3.6 Protection des intérêts de la Couronne

Ce résultat est considéré dans la perspective de la formulation de stratégies juridiques dans une optique pangouvernementale. Une caractéristique essentielle de cette approche est d’assurer des conseils juridiques convergents, ce pour quoi il faut, en particulier, une coordination efficace à l’échelle du gouvernement.

De nombreux clients du Portefeuille n’ont pas d’expérience directe de la coordination entre plusieurs ministères, vu qu’ils ont rarement des dossiers mettant en cause plus que leur ministère (p. ex., le CT) ou qu’ils ne font pas partie du gouvernement (la CFP relève directement du Parlement). D’autres ministères du Portefeuille travaillent souvent avec plusieurs ministères. Ainsi, le Régime de pensions du Canada est une responsabilité partagée avec les Finances, l’Agence du revenu du Canada et Emploi, et Développement social Canada. Les trois ministres sont responsables de différents volets du Régime de pensions du Canada, d’où la nécessité d’un degré élevé de collaboration et de coordination entre les ministères.

Dans la plupart des situations qui demandent une coordination interministérielle, les clients (dans les entrevues des principaux intervenants et les études de cas) ont dit que les SJM concernés du ministère de la Justice parlent d’une même voix et que leurs conseils sont convergents. La coordination était considérée comme un point fort du Ministère. En cas de conflits, le Ministère applique des processus internes pour déterminer quels devraient être les conseils juridiques à donner et veiller à la convergence. Par exemple, le Comité national du contentieux offre une tribune pour discuter des positions juridiques dans les affaires de profil élevé avant qu’elles ne soient judiciarisées, afin que les positions soient convergentes à l’échelle nationale et tiennent compte des politiques du gouvernement. La structure du Portefeuille offre aussi une plateforme pour la discussion des questions juridiques qui intéressent plusieurs ministères et organismes clients.

Les avocats du POC ont aussi fait état d’outils qui facilitent l’uniformité, comme la LGFP annotée, qui est dans Justipédia et à la disposition des avocats à l’échelle du pays; les groupes de pratique, qui permettent aux avocats exerçant dans des domaines semblables du droit de se réunir et de discuter d’enjeux; et les notes de pratique, qui servent de guide sur les questions juridiques pour les avocats. En outre, au sein du Portefeuille, il est fréquent de former des groupes de travail pour les dossiers de profil élevé afin de faciliter la coordination nécessaire avec les autres ministères et organismes concernés.

Dans le sondage et les entrevues, les avocats ont aussi dit que le Portefeuille consulte les sections spécialisées du Ministère et les autres SJM à l’extérieur du Portefeuille selon qu’il y a lieu. Les clients ont confirmé que cette consultation se fait lorsqu’il y a lieu. Dans la perspective des avocats du POC et des clients, on juge essentiel de faire participer les autres ministères concernés pour protéger les intérêts de la Couronne et donner des conseils convergents à l’échelle nationale. De même, la consultation des sections spécialisées du Ministère qui ont une expertise dans divers domaines juridiques, comme le droit administratif, le droit constitutionnel et le droit de la protection des renseignements personnels, donne au Portefeuille un moyen de veiller à ce que ses conseils juridiques dans ces domaines juridiques de base soient convergents et tiennent compte de l’ensemble du gouvernement.

L’évaluation a révélé des possibilités d’amélioration des structures du POC pour gérer les conflits et promouvoir la convergence des conseils et des positions juridiques. Quelques principaux intervenants ont signalé que certains avocats des SJM se mettent à défendre les intérêts de leurs clients (particulièrement dans le cas des organismes centraux des Finances et du CT), ce qui rend difficile la communication ouverte avec les avocats plaidants et les autres SJM. Ces principaux intervenants ont fait remarquer que les organismes centraux semblent tenir pour acquis qu’ils auront le dernier mot sur les instructions, même lorsqu’ils ne sont pas les premiers responsables des dossiers, ce qui a entraîné des retards dans certains cas et fait naître des tensions entre les avocats. On a proposé une plus grande ouverture des communications pour améliorer ces situations, tout en signalant que cette situation particulière s’était améliorée ces dernières années.

Le sondage mené auprès des avocats pour l’évaluation révèle également une vue plutôt négative des structures du POC pour la promotion de la convergence. Alors que la majorité (56 %) croit que le Portefeuille s’est donné des structures permettant d’évaluer les risques de façon convergente, que le Ministère donne des conseils convergents, et que des positions juridiques convergentes sont adoptées à l’échelle nationale, moins d’un tiers sont pleinement d’accord et environ un sixième sont sans avis. Les répondants qui ne sont pas d’accord se situent dans la fourchette de 10 % (évaluation convergente des risques juridiques) à 21 % (positions nationales convergentes).

4.4. Rendement – efficience et économie

Cette section traite de la capacité du POC de gérer le coût et la demande des services juridiques et la mesure dans laquelle les services juridiques fournis sont rentables.

Initiative d’optimisation des processus

Dans le cadre du PARD en 2012 et de l’Examen des services juridiques en 2014, le Ministère s’est engagé à gérer le coût et la demande de ses services juridiques, tout en veillant à maintenir la qualité des services juridiques. Il a adopté plusieurs mesures d’optimisation des processus pour réaliser les économies souhaitées. Ces mesures s’appliquaient à la fois aux services de consultation et aux services de contentieux et devaient se solder par une réduction de 72 postes ETP à l’échelle du Ministère pour l’exercice 2014‑2015. Au départ, la contribution du POC devrait être une réduction de cinq ETP (quatre ETP de LP et un ETP d’AS) entre 2012‑2013 et novembre 2014. Cependant, avec le besoin de nouvelles ressources humaines pour le CDTE, il a fallu réviser les attentes à l’endroit du POC et viser une réduction de quatre ETP (trois ETP de LP et un ETP d’AS).

La réduction du nombre de ces postes devait être appuyée par d’autres initiatives d’optimisation des processus – en particulier, un accroissement du recours aux parajuristes (qui devait faire réaliser 30 % d’économies) et une plus grande présélection et priorisation des demandes des clients (qui devaient représenter 70 % d’économies). Le tableau 6 donne une liste des mesures d’optimisation des processus qui sont très pertinentes pour le POC.

Tableau 6 : Mesures d’optimisation des processus (2012)

Services de consultation

Présélection et priorisation des demandes des clients
Suivi des dossiers où il y a plus de deux LP
Suivi des dossiers dépassant 75 heures
Application des principes de gestion de projets aux principaux dossiers
Accroissement du recours aux parajuristes

Services de contentieux

Réduction de 4,5 % du nombre moyen d'heures consacrées aux dossiers
Utilisation de repères pour certaines catégories de dossiers
Application de l'approche de gestion de projets aux grands dossiers
Négociation du niveau des services avec les clients, dès le départ
Surveillance des dossiers demandant plus de deux LP ou plus de 100 heures (réduction de 4,5 % du temps consacré aux dossiers de contentieux)
Accroissement du recours aux parajuristes

Selon les rapports et les entrevues internes du Portefeuille, le POC a fait ce qui suit pour satisfaire aux obligations que lui imposait l’optimisation des processus. Bien que certains des gains d’efficience réalisés dans le cadre des mesures d’optimisation du processus soient quantifiables comme il est indiqué ci-dessous, les principaux intervenants ont précisé que, pour certaines mesures, il est difficile de quantifier les progrès réalisés. On s’inquiète également du degré d’applicabilité des stratégies d’optimisation dans un environnement où il n’y a essentiellement pas de contentieux, et avec les organismes centraux, où de nombreux enjeux sont complexes ou le nombre d’avocats dans des SJM est déjà restreint au départ.

Présélection et priorisation des demandes des clients : En général, les SJM du Portefeuille ont commencé à présélectionner les demandes pour vérifier qu’il s’agit de demandes concernant des questions juridiques et que les urgences sont bien signalées afin qu’elles puissent être traitées immédiatement. Ainsi, les SJM de la CFP ont établi une boîte de réception générique pour toutes les demandes des clients afin de permettre l’acceptation et la priorisation. Les approches de la présélection des demandes sont traitées aux réunions des directeurs du POC, ce qui permet de partager de l’information sur les approches et les pratiques exemplaires. Le Portefeuille a aussi restreint son travail dans les domaines juridiques non essentiels en se limitant à donner des conseils sur les mémoires au Cabinet, les présentations au CT et les questions de budget. Quelques clients ont fait observer qu’ils souhaiteraient savoir plus clairement lorsqu’il convient de faire intervenir les SJM, peut-être parce qu’ils se sont vu refuser du travail vu qu’il ne s’agissait pas de questions juridiques.
Suivi des dossiers : D’après les documents du POC remplis dans le cadre des exercices de rapport sur l’optimisation du processus, le Portefeuille a surveillé activement les dossiers ayant plus de deux LP et un nombre d’heures dépassant les seuils établis.^{Note de bas de la page 42} Les rapports iCase de ces dossiers ont été produits afin de permettre aux chefs des SJM de confirmer auprès de leurs avocats que, dans de tels dossiers, les rôles étaient clairs, et que les avocats ont assuré un usage efficient de leur temps. Ces rapports ont également fait l’objet de discussions au cours des réunions des directeurs du POC. En outre, la surveillance par le Portefeuille du niveau d’effort consacré aux dossiers du POC s’est soldée par des efforts visant à réduire le double emploi dans les dossiers de contentieux et pour faire en sorte que le temps de consultation comptabilisé dans les dossiers de contentieux se limite aux conseils essentiels afin d’appuyer avec efficience les avocats plaidants dans des instances judiciaires. Les rapports iCase du Portefeuille font état d’une réduction de 3 % à 5 % du nombre moyen d’heures par dossier au cours des deux premiers trimestres de 2013‑2014 comparativement à la même période de l’exercice précédent.
Utilisation de repères pour certaines catégories de dossiers de contentieux : Le Portefeuille a commencé à avoir recours à des repères pour examiner l’administration des transactions financières, comme l’évaluation du temps consacré aux nouvelles transactions et les coûts de celles-ci par rapport à des transactions similaires. Selon les rapports du POC, il pourrait y avoir d’autres types de dossiers qui pourraient faire usage de repères, comme les demandes de contrôle judiciaire de la CFP. Selon les avocats, dans la plupart des cas, il serait difficile de mettre en œuvre des repères à grande échelle dans le Portefeuille étant donné la spécificité des litiges devant les tribunaux administratifs comme la CRTEFP, et des litiges en matière de travail et d’emploi.
Application de la gestion de projets pour les dossiers : Le recours à la gestion de projets pour les dossiers s’aligne sur le Modèle de pratique du droit du Ministère, dans lequel, pour réaliser des économies, le travail à faible risque et peu complexe doit être confié à des avocats débutants. Le Portefeuille indique qu’il a affecté le travail en fonction de l’ancienneté et de l’expertise des avocats et de la nature et de la complexité du dossier. Cela comprend des efforts pour transférer les dossiers peu complexes à des avocats débutants et pour donner une plus grande indépendance (c.‑à‑d. moins de supervision) aux avocats de tous les niveaux pour la gestion de leurs dossiers. L’évaluation a eu de la difficulté à faire cette vérification avec les données iCase vu que la plupart des dossiers de consultation, de contentieux et de rédaction législative des SJM du POC ne contenaient pas d’indication numérique du niveau de risque ou de complexité.
En outre, le Portefeuille a lancé d’autres activités de gestion de projets. Il a fait des efforts pour consolider les services aux clients sous la responsabilité d’un même avocat – afin de permettre aux avocats de se spécialiser davantage dans l’examen des demandes pour le client/l’enjeu particulier et d’offrir des services plus rapides et plus cohérents (p. ex., en matière de pensions, de politique sociale, de développement économique, pour certains aspects de la LGFP, etc.). Le Ministère a donné de la formation en gestion de projets, à laquelle ont assisté les avocats du POC. Selon ses rapports, le Portefeuille a accru le nombre de dossiers où il y a des plans de gestion de projets en place. Il a aussi accentué plus nettement les pratiques exemplaires, y compris par la création d’une foire aux questions et de documents de référence pour Justipédia et d’autres bases de données et par ses efforts pour uniformiser les réponses aux demandes des clients et répondre électroniquement à de telles demandes.

Reflet des efforts de gestion de projets pour aider les avocats à se concentrer sur le travail juridique plutôt que sur les services non juridiques pour les clients, le nombre d’heures de travail non juridique consacrées aux dossiers des clients a diminué de 31 % au cours de la période de référence de l’évaluation.
Négociation des niveaux de service dès le départ : Négocier les attentes en matière de service et obtenir des clients le mandat de régler les affaires rapidement dans les dossiers de contentieux est une façon de veiller à atteindre les résultats souhaités par les clients à coût abordable. Cette mesure d’optimisation des processus correspond à un engagement de longue date du ministère de la Justice d’appliquer des stratégies de règlement rapide, qui a consisté à élaborer des politiques, à offrir de la formation sur les processus efficaces de RD, ainsi qu’à donner des outils (p. ex., des gabarits, des trousses d’outils, des listes de contrôle) pour aider les avocats. Selon des rapports du Portefeuille, des discussions ont lieu avec les clients ou les avocats adverses afin d’examiner la possibilité d’un règlement rapide et à l’amiable, le cas échéant. Par exemple, dans tous les dossiers de contentieux portant sur des questions liées aux ressources humaines et des sanctions administratives pécuniaires, les risques juridiques et la probabilité de succès évalués par les avocats plaidants sont communiqués aux clients lorsqu’une poursuite est engagée devant une cour ou un tribunal. Étant donné que les données iCase sur le RD sont limitées, l’évaluation n’a pas pu confirmer que cette amélioration du processus a eu lieu.
Accroissement du recours aux parajuristes : Le Portefeuille fait état d’efforts pour accroître le recours aux parajuristes. Notamment, on a créé un poste de parajuriste au sein des SJM de la CFP, deux SJM discutent avec les clients au sujet de propositions pour recruter des parajuristes, et d’autres SJM déploient des efforts supplémentaires pour faire une « utilisation maximale » de l’aide des parajuristes aux frais des clients – en leur faisant mener des recherches préliminaires dans les dossiers de consultation et assumer des tâches de préparation des dossiers de contentieux. L’évaluation ne pouvait confirmer l’accroissement du recours aux parajuristes parce que ceux-ci, comme employés des ministères et organismes clients, ne comptabilisaient pas leur temps dans iCase avant l’entrée en vigueur du Protocole national de comptabilisation du temps en juillet 2015. Cependant, d’après le sondage auprès des avocats, cela demeure un point susceptible d’amélioration. Les avocats qui ont travaillé avec des parajuristes se répartissaient également entre ceux qui ont dit avoir utilisé les parajuristes à leur plein potentiel dans au moins la moitié des dossiers auxquels ils avaient travaillé au cours des deux dernières années (n=14), et ceux qui ont dit que cela était arrivé dans moins de la moitié de leurs dossiers (n=12).

Comme il a été mentionné précédemment, l’objectif du POC était de réduire son effectif d’ETP de quatre (trois ETP de LP et un ETP d’AS).^{Note de bas de la page 43} L’objectif a été atteint au moyen de mesures d’optimisation du processus prises par le Portefeuille. De plus, comme il a été précisé à la section 2.3, le POC a réalisé une réduction nette supplémentaire de 0,8 ETP de LP au cours de la période visée par l’évaluation.

Effectif et capacité de répondre à la demande

La diminution de l’effectif n’a pas compromis la capacité du Portefeuille de répondre à la demande. En général, les principaux intervenants estiment que le Portefeuille a la capacité de répondre à la demande, mais pensent que certains SJM qui ont connu une diminution de leur effectif disposaient de ressources bien minces (p. ex., le CT). Cela dit, les principaux intervenants du POC et des clients croient que la stabilité du personnel a fait contrepoids aux légères diminutions de l’effectif. Par contre, il y a peut-être risque de perdre cette stabilité car les avocats perçoivent que les possibilités de promotion sont limitées. Les résultats du SAFF indiquent des problèmes possibles au sujet des occasions de promotion et de la rémunération appropriée des employés. Au cours de chacune des trois années du sondage, les répondants du POC étaient proportionnellement beaucoup plus nombreux à croire qu’à ne pas croire qu’ils avaient des perspectives de promotion dans leur ministère ou organisme, compte tenu de leur scolarité, de leurs compétences et de leur expérience. Plus particulièrement :

en 2014, 30 % étaient d’accord, et 57 % en désaccord;
en 2011, 27 % étaient d’accord, et 54 % en désaccord;
en 2008, 31 % étaient d’accord, et 55 % en désaccord.^{Note de bas de la page 44}

Le Centre du droit du travail et de l’emploi

La création du CDTE faisait partie du PARD et, bien que les opérations du CDTE échappent à la portée de cette évaluation, il est important pour l’évaluation de reconnaître la responsabilité et les résultats du POC pour cette initiative. Comme on a pu le voir à la section 2.2.2 , le CDTE est logé dans les locaux des SJM du SCT. Les rapports sur les opérations du Centre révèlent le maintien d’une collaboration régulière entre le CDTE et les SJM du SCT, et indiquent que cette collaboration aide à communiquer des conseils convergents, à éviter le double emploi, et à déterminer les ressources appropriées pour gérer les questions de droit du travail et de l’emploi (DTE). En outre, le POC a travaillé à la création et à l’établissement du CDTE de plusieurs façons, notamment par : l’étude des options de modèle pour le CDTE; l’établissement de protocoles détaillant le rôle et le travail du Centre; et la formulation de lignes directrices pour les SJM sur le moment où il faut consulter le CDTE.

Le CDTE est destiné à faciliter le travail relié au DTE, et à réaliser des gains d’efficience par ce travail. Les activités suivantes du CDTE devraient entraîner des gains d’efficience :

élaboration de directives sur la pratique et de documents de travail sur les nouvelles tendances et les questions d’intérêt pour tout le Ministère;
aide aux avocats du Ministère dans des dossiers particuliers par l’offre d’expertise en DTE (le CDTE appuie principalement le travail de DTE accompli par des praticiens du droit « exclus » à l’échelle du Ministère, ce qui comprend les avocats des SJM, des bureaux régionaux et des autres secteurs du Ministère) pour mieux permettre aux avocats de conseiller les clients sur les questions découlant de la fonction « employeur » qu’exercent les administrateurs généraux;
offre d’occasions de formation et de perfectionnement sur les tendances et les enjeux récurrents en DTE;
création d’outils d’information, d’outils de partage des connaissances et de ressources (y compris l’amélioration des documents de DTE disponibles par Justipédia), et d’outils de pratique se rapportant aux enjeux récurrents de DTE.

Au 31 mars 2015, le CDTE avait réussi à :

aider les avocats du Ministère pour les demandes dépassant les cibles estimées pour cette activité;
mettre à jour les outils, les ressources et les avis, et réorganiser les secteurs de Justipédia concernant le DTE (avec liens d’accès aux outils de pratique du DTE);
tenir un forum de plus de 90 participants sur le DTE;
élaborer un processus pour reconnaître les enjeux émergents et établir la collaboration entre les praticiens du DTE;
réduire le temps consacré aux questions de DTE par les avocats en dehors des SJM du SCT.

La prochaine évaluation du POC devrait pouvoir donner une évaluation plus détaillée de la contribution du CDTE à l’efficience et à l’économie du Ministère pour ce qui concerne les questions de DTE.

Réalisations d’ensemble

Bien qu’il ne soit pas encore possible de quantifier les incidences de certaines mesures d’optimisation des processus, l’évaluation a fait constater que le Portefeuille a pris plusieurs mesures pour maximiser l’atteinte des résultats tout en gardant au minimum l’utilisation des ressources.

Notes de bas de la page

Note de bas de la page 17

Art. 4 et alinéa 5b) de la Loi sur le ministère de la Justice (1985) ch. J-2.

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Note de bas de la page 18

Voir Commission royale d’enquête sur l’organisation du gouvernement. (1962). Tome 11 : Services juridiques Ottawa.

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Note de bas de la page 19

Le rôle du Ministère comme fournisseur obligatoire de services juridiques pour les ministères et organismes fédéraux est aussi reflété dans la Politique sur les services communs du Conseil du Trésor du Canada.La Politique désigne certains services comme obligatoires « lorsque l’intérêt de l’ensemble de l’administration fédérale ou des considérations de cet ordre l’emportent sur les intérêts des ministères ou organismes particuliers, ou concordent avec eux ». Pour le ministère de la Justice, la Politique signale que les services juridiques « sont centralisés pour assurer l’uniformité générale et la probité ». Conseil du Trésor du Canada, Politique sur les services communs, art. 1

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Note de bas de la page 20

Le nombre de dossiers est fondé sur les dossiers activement gérés, qui sont les dossiers pour lesquels au moins cinq minutes de travail ont été consignées au cours de l’exercice.

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Note de bas de la page 21

Les heures de travail non juridique consacrées au travail des clients sont consignées dans les dossiers généraux. Ce temps comprend les activités comme les évaluations de rendement et les questions de ressources humaines. Ministère de la Justice, Protocole national de comptabilisation du temps, version 8.5 (avril 2014).

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Note de bas de la page 22

En outre, les résultats des SAFF réalisés en 2011 et 2014 révèlent que les employés du POC connaissent le mandat du Ministère et contribuent à l’atteinte des buts du Ministère. Dans ces sondages, la majorité des employés du POC qui y ont participé ont dit que le Ministère communique bien sa vision, sa mission et ses objectifs (53 % en 2011 et 69 % en 2014), et qu’ils savent comment leur travail contribue à l’atteinte des buts du Ministère (90 % en 2011 et 80 % en 2014). Statistique Canada. (2008, 2011, 2014). Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux par question pour le Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 23

La SMA offre aussi un soutien à la secrétaire du Conseil du Trésor relativement à certaines questions.

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Note de bas de la page 24

Seul le Bureau du Conseil privé n’est pas dans le POC, mais, comme il s’agit d’une entité indépendante, il convient de lui donner ses propres services juridiques, qui ne font pas partie du ministère de la Justice.

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Note de bas de la page 25

Statistique Canada. (2008, 2011, 2014). Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux par question pour le Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 26

La grille est un outil d’évaluation des risques juridiques. Elle fonctionne sur deux dimensions : la probabilité qu’un résultat soit négatif et l’incidence sur le ministère ou l’organisme client ou sur l’ensemble du gouvernement. À l’aide de la grille, on attribue aux risques juridiques une cote allant de 1 (faible probabilité et incidence mineure) à 9 (forte probabilité et incidence considérable). Les évaluations de risque sont alors introduites dans iCase, sauf pour certains dossiers, comme les dossiers secrets.

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Note de bas de la page 27

Bureau de la planification stratégique et de la gestion du rendement (2012), ministère de la Justice du Canada, Sondage sur la satisfaction des clients : Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 28

« Souvent » était défini comme survenant dans 80 %‑100 % des dossiers, alors que « régulièrement » était défini comme 50 %‑79 % des dossiers.

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Note de bas de la page 29

Il convient de noter que l’on a également constaté une utilisation fréquente de la cote de risque « trop faible » dans certains des autres portefeuilles.

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Note de bas de la page 30

Bureau de la planification stratégique et de la gestion du rendement (2012), ministère de la Justice du Canada, Sondage sur la satisfaction des clients : Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 31

Statistique Canada. (2008, 2011, 2014). Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux par question pour le Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 32

Les pourcentages ayant été arrondis, il est possible que leur somme ne corresponde pas à 100 %.

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Note de bas de la page 33

Statistique Canada. (2008, 2011, 2014). Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux par question pour le Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 34

Statistique Canada. (2008, 2011, 2014). Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux par question pour le Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 35

Les pourcentages ayant été arrondis, il est possible que leur somme ne corresponde pas à 100 %.

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Note de bas de la page 36

Bureau de la planification stratégique et de la gestion du rendement (2012), ministère de la Justice du Canada, Sondage sur la satisfaction des clients : Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 37

Bureau de la planification stratégique et de la gestion du rendement (2012), ministère de la Justice du Canada, Sondage sur la satisfaction des clients : Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 38

Ces résultats sont dans les deux cas meilleurs que ceux du sondage de 2008, mais il faut quand même faire preuve de circonspection dans leur interprétation, compte tenu du faible échantillon de ceux utilisant ces services et de la marge d’erreur élevée. Bureau de la planification stratégique et de la gestion du rendement (2012), ministère de la Justice du Canada, Sondage sur la satisfaction des clients : Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 39

Bureau de la planification stratégique et de la gestion du rendement (2012), ministère de la Justice du Canada, Sondage sur la satisfaction des clients : Portefeuille des organismes centraux.

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Note de bas de la page 40

Le Rapport ministériel sur le rendement 2011‑2012 est le plus récent rapport pour lequel le taux de règlement du Ministère est disponible. Ministère de la Justice du Canada (2012). Rapport ministériel sur le rendement 2011‑2012.

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Note de bas de la page 41

Les pourcentages ayant été arrondis, il est possible que leur somme ne corresponde pas à 100 %.

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Note de bas de la page 42

Comme il est indiqué dans le tableau 6, c’est-à-dire les dossiers de consultation dépassant 75 heures et les dossiers de contentieux dépassant 100 heures.

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Note de bas de la page 43

À l’origine, la réduction devait être de quatre ETP de LP, mais cela a changé lorsqu’il a fallu un nouvel ETP de LP pour le CDTE.

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Note de bas de la page 44

Statistique Canada. (2008, 2011, 2014). Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux par question pour le Portefeuille des organismes centraux.

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Date de modification :: 2022-05-13

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Évaluation du Portefeuille des organismes centraux

4. Constatations de l'évaluation

4.1. Pertinence

4.1.1 Besoin continu

La justification de la centralisation des services juridiques et de la structure du Portefeuille

Demande des services du POC

4.1.2. Alignement sur les priorités et les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

4.1.3. Alignement sur les priorités stratégiques du Ministère

4.2. Conception du Portefeuille

Points forts de la structure du Portefeuille

Double rôle de la SMA

Combinaison appropriée de ministères et organismes

Pas de double emploi ni de chevauchement

Limitation éventuelle

4.3. Rendement – Efficacité

4.3.1. Gestion du risque juridique

Gestion continue des risques juridiques

Participation et collaboration des clients

Augmentation de la prise de conscience et de la compréhension des risques juridiques

Travail sur le risque juridique avec les bureaux régionaux

Évaluations formelles du risque juridique dans iCase

4.3.2. Prestation de services juridiques de haute qualité

Qualité des services juridiques

Outils et soutiens pour la prestation des services juridiques

Occasions de formation

4.3.3. Contribution des clients à l’élaboration des programmes et des politiques

4.3.4. Appui aux besoins législatifs du client

4.3.5. Règlement efficace des affaires de contentieux

4.3.6 Protection des intérêts de la Couronne

4.4. Rendement – efficience et économie

Initiative d’optimisation des processus

Effectif et capacité de répondre à la demande

Le Centre du droit du travail et de l’emploi

Réalisations d’ensemble