4 Résultats

4.1 Pertinence

4.1.1 Harmonisation avec les priorités du gouvernement et les rôles et responsabilités ministériels

Le SLCRD s’harmonise avec la priorité constante du gouvernement du Canada en matière de lutte contre le racisme, de diversité et d’inclusion, comme l’indiquent des documents clés tels que l’Appel à l’action du greffier du Conseil privé, les lettres de mandat ministérielles et les budgets fédéraux.

Le rôle du Secrétariat s’harmonise avec les priorités fédérales et ministérielles. Au cours de la période d’évaluation, le gouvernement du Canada a constamment souligné son engagement à l’égard de la lutte contre le racisme, de la diversité et de l’inclusion en tant que priorités clés. Cela a été principalement communiqué par l’Appel à l’action du greffier du Conseil privé en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale, ainsi que par les discours du Trône, les budgets fédéraux et les lettres de mandat. Le mandat du SLCRD est harmonisé avec ces documents, tel que décrit dans le Cadre des résultats 2021-2025. Le Cadre des résultats indique que la mission et le rôle du SLCRD sont d’aider Justice Canada à devenir une organisation représentative, diversifiée et inclusive et d’influencer l’élaboration de politiques et de processus afin de permettre un accès équitable à la justice pour tous les Canadiens.

En janvier 2021, le greffier du Conseil privé a publié un Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale, exhortant les dirigeants de la fonction publique à favoriser un effectif diversifié, équitable et inclusif. Le greffier a également demandé à ces dirigeants de rendre compte de leurs efforts pour lutter contre le racisme et favoriser un changement systémique. De plus, le 9 mai 2023, le greffier a présenté une orientation prospective, demandant à tous les sous-ministres de fixer des objectifs précis, de suivre les progrès, d’établir une responsabilisation significative, et d’intégrer les principaux facteurs de réussite dans la mise en œuvre de l’Appel à l’action. Les objectifs du SLCRD s’alignent sur cet Appel à l’action, tel qu’il est décrit dans son Cadre des résultats. Le Cadre comprend un objectif pour le Ministère d’être représentatif et inclusif des communautés autochtones, des Noirs et des autres groupes racialisés, des PSH et des communautés 2ELGBTQIA+ à tous les niveaux.

Les lettres de mandat du ministre de la Justice et procureur général du Canada soulignent l’importance du rôle du SLCRD dans la promotion de la diversité et de l’inclusion. Ils insistent sur la nécessité de « s’engager et de collaborer avec des communautés diversifiées, en recherchant activement et en intégrant les divers points de vue des Canadiens. Cela comprend les femmes, les Autochtones, les Canadiens noirs et racialisés, les nouveaux arrivants, les communautés confessionnelles, les personnes en situation de handicap, les Canadiens LGBTQ2 et les deux langues officielles. (Lettre de mandat 2021). Les lettres demandent également au ministre de « respecter les principes d’équité, de diversité et d’inclusion » lorsqu’il met en œuvre des stratégies de sensibilisation et de recrutement pour les postes de direction et les membres des conseils d’administration nommés par le gouvernement fédéral, dans le but de « veiller à ce que les milieux de travail fédéraux soient dynamiques et reflètent les Canadiens que nous servons ». (Lettre de mandat 2021). De plus, la lettre de mandat de 2023 souligne l’importance de s’attaquer aux profondes inégalités et disparités systémiques au sein des institutions centrales du Canada.

Le SLCRD s’harmonise également avec les récents budgets fédéraux et discours du Trône, qui soulignent constamment l’engagement du gouvernement à lutter contre le racisme systémique et à promouvoir la diversité et l’inclusion. Par exemple, le discours du Trône de 2020 a mis l’accent sur les engagements à lutter contre le racisme et la discrimination systémiques, tandis que le discours de 2021 a mis l’accent sur la priorisation des efforts visant à lutter contre le racisme systémique, le sexisme et la discrimination au sein des institutions centrales. De même, le budget de 2023 indique que « les personnes noires et racialisées fédérales bénéficieront des investissements budgétaires », y compris le Plan d’action pour les employés noirs dans la fonction publique. Ce Plan d’action vise à fournir un soutien ciblé aux fonctionnaires fédéraux noirs qui ont été confrontés de manière disproportionnée au harcèlement, au racisme et à la discrimination en milieu de travail.

Ces priorités fédérales sont reflétées dans le Plan ministériel et le Plan stratégique annuels de Justice Canada, ainsi que dans son Code de valeurs et d’éthique. Le Code de valeurs et d’éthique met l’accent sur le principe du « respect des personnes », qui comprend la valorisation de la diversité et la reconnaissance des avantages de combiner les qualités et les forces uniques d’un effectif diversifié. Il souligne également que les fonctionnaires devraient s’efforcer de créer et de maintenir des milieux de travail sains et sûrs, exempts de harcèlement et de discrimination. Le Plan ministériel 2022-2023 renforce davantage l’engagement du Ministère à « améliorer l’équité, la diversité et l’inclusion, et à lutter contre la discrimination systémique en matière d’embauche, de maintien en poste et de promotion qui touche les employés autochtones, noirs et racialisés, ou les employés en situation de handicap ». Le Plan ministériel 2024-2025 poursuit cet objectif, en mettant l’accent sur la nécessité de « s’attaquer au harcèlement, à la discrimination et aux autres obstacles dans le milieu de travail fédéral ». De plus, le Plan stratégique 2022-2027 du Ministère met l’accent sur la diversité et l’inclusion, l’une des principales orientations stratégiques du Plan étant de « cultiver la diversité, l’inclusion et un environnement de travail sain ». Dans le cadre de cette orientation stratégique, le Plan énumère deux objectifs pour le Ministère : « Faire progresser et soutenir un cadre de lutte contre le racisme, la discrimination et la décolonisation dans les politiques, les pratiques, les processus, la culture de travail et le soutien aux employés »; et « Adopter des pratiques d’embauche plus souples pour faciliter le recrutement et le perfectionnement d’un effectif représentatif, accessible, diversifié et inclusif ».

4.1.2 Pertinence des activités du SLCRD

Dans l’ensemble, le SLCRD est considéré comme pertinent, particulièrement pour promouvoir le changement de culture et éliminer les obstacles systémiques au sein du Ministère. Cependant, le manque de clarté des rôles et des responsabilités du SLCRD et les demandes croissantes ont conduit à des besoins non satisfaits, ce qui a eu un impact négatif sur la pertinence perçue du SLCRD.

Dans l’ensemble, l’évaluation a révélé que le SLCRD était perçu comme étant pertinent et reflétant l’attention accrue accordée aux sujets liés à l’EDI, tant au sein de la fonction publique fédérale que de la société en général au cours des dernières années. En particulier, de nombreuses personnes interrogées ont souligné la pertinence du SLCRD pour éliminer les obstacles systémiques au sein du Ministère et pour promouvoir un changement de culture. Plusieurs membres de la haute direction interrogés considéraient le SLCRD comme une « pièce essentielle du casse-tête » pour lutter contre le racisme et la discrimination au sein du Ministère, et les personnes interrogées ont souligné l’importance du travail du SLCRD pour améliorer la représentation parmi les employés et dans les rôles de gestion. Comme nous l’expliquons plus en détail à la section 4.3 du présent rapport, de nombreux intervenants ont souligné que les initiatives relatives à la collecte de données et à la surveillance des progrès au sein du Ministère ont été inestimables. Par exemple, le questionnaire d’auto-identification et d’auto-déclaration et l’enquête sur le changement culturel, coordonnés par le SLCRD, étaient particulièrement pertinents et ont positionné le Ministère comme chef de file au sein du gouvernement fédéral.

Toutefois, les points de vue divergeaient quant à la pertinence du mandat et des activités du SLCRD, particulièrement parmi les employés de Justice Canada, qui avaient des opinions un peu plus partagées que la haute direction. Comme nous l’expliquons plus en détail à la section 4.2 du présent rapport, le manque de clarté des rôles et des responsabilités, ainsi que les exigences croissantes imposées aux SLCRD, peuvent avoir donné lieu à des besoins non satisfaits (p. ex. demandes auxquelles nous n’avons pas répondu). Cela a créé, dans une certaine mesure, une perception négative de la pertinence des activités du SLCRD.

4.1.3 Tendances et enjeux émergents

Le SLCRD évolue dans un environnement en constante évolution, ce qui a une incidence directe sur son mandat et ses activités. Les tendances et les problèmes émergents peuvent affecter la pertinence du SLCRD à l’avenir.

L’évaluation a permis de cerner des tendances et des enjeux émergents qui pourraient avoir une incidence sur la pertinence des SLCRD à l’avenir, les changements sociétaux s’éloignant des efforts de lutte contre le racisme et d’EDI, tant à l’échelle internationale qu’au Canada, étant les plus importants. Les personnes interrogées, tant à l’interne qu’à l’externe du ministère de la Justice, ont exprimé leurs préoccupations quant au fait que ces changements sociétaux pourraient entraîner un changement des priorités et réduire l’accent mis sur l’EDI. Quelques personnes interrogées ont souligné qu’elles avaient déjà constaté une baisse d’intérêt pour l’EDI et ont soulevé des préoccupations quant aux répercussions sur le SLCRD.

Malgré ces changements sociétaux, une analyse de l’environnement a révélé que le regain d’intérêt pour l’EDI et les recommandations de changement systémique entraînent un besoin croissant pour les activités qui sous-tendent le travail du SLCRD. Le travail lié à la modernisation de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, à l’élaboration du prochain plan ministériel de lutte contre le racisme et d’EE, à l’influence de rapports comme le rapport Zellars et aux appels à l’action lancés par la Commission de vérité et réconciliation du CanadaNote de bas de page 3 démontre la nécessité de poursuivre les efforts ministériels en matière d’EDI. De plus, l’analyse de l’environnement a mis en évidence des attentes croissantes de la part des membres des groupes en quête d’équité, ce qui pourrait également avoir une incidence sur le travail du SLCRD à l’avenir (p. ex., demandes accrues de données, de résultats et de consultations).

Enfin, le domaine d’EDI évolue rapidement et l’accent a été mis au-delà des employés noirs et racialisés et prend désormais en compte des aspects tels que les conflits ethniques et religieux, les groupes religieux minoritaires, entre autres. Cette orientation élargie a déjà commencé à avoir un impact sur le SLCRD à certains égards (par exemple, la reconnaissance des minorités religieuses en tant que groupes EE) et pourrait continuer à avoir un impact sur la pertinence du SLCRD à l’avenir.

4.2 Conception et prestation

4.2.1 Mise en œuvre du SLCRD

Comme prévu, le SLCRD a mis en œuvre plusieurs activités alignées sur le Cadre des résultats, malgré les défis liés à la structure organisationnelle qui ont surgi lorsque le SLCRD a été créé sans financement permanent.

Évolution du SLCRD

Le SLCRD a été créé en novembre 2020 pour lutter contre les problèmes de racisme anti-Noirs et anti-Autochtones, ainsi que la discrimination à l’égard d’autres groupes racialisés au sein de Justice Canada. Le Secrétariat a été créé en réponse à des événements tels que le mouvement Black Lives Matter, les appels à l’action lancés par la Commission de vérité et réconciliation du CanadaNote de bas de page 4 et l’adoption de la Loi canadienne sur l’accessibilité. L’un des premiers résultats importants du SLCRD a été l’élaboration d’un cadre des résultats de lutte contre le racisme et la discrimination pour le Ministère. La mise en œuvre du Cadre des résultats a été approuvée par le Comité exécutif de Justice Canada le 15 avril 2021. Ce plan pluriannuel a été créé pour permettre des changements fondamentaux aux comportements, aux processus, aux politiques et aux aspects de la culture au sein du Ministère qui perpétuent le racisme systémique et empêchent la pleine participation des Autochtones, des Canadiens noirs et d’autres groupes racialisés. Il s’attaque également à la discrimination systémique à l’égard des PSH et de la communauté OSIEG au sein de Justice Canada. Le Cadre des résultats s’articule autour de quatre piliers : la représentation; l’évolution de carrière; la formation antiraciste et le changement de culture; et la mesure et responsabilisation des dirigeants.

Pour appuyer chaque pilier, le Cadre des résultats décrit une série d’actions prévues et les résultats correspondants, ainsi que des échéanciers. Par exemple, à l’appui du pilier « Mesure et responsabilisation des dirigeants », le Cadre des résultats comprend une mesure visant à améliorer les compétences et les comportements en leadership inclusif en les intégrant aux ententes de mesure du rendement pour les employés du Ministère des groupes EX et LC. Le SLCRD mesure les progrès accomplis dans la réalisation de ces mesures au moyen de mesures quantitatives et qualitatives dans les rapports annuels.

Le SLCRD est également responsable du plan d’EE du Ministère. Le Cadre des résultats est harmonisé avec le Plan d’EE, qui se veut un outil complémentaire au Cadre. À l’avenir, le Cadre des résultats et le Plan d’efficacité énergétique seront intégrés dans un seul plan (2025-2028).

Au cours de la première partie de son mandat, le SLCRD s’est concentré sur certaines initiatives clés qui étaient étroitement alignées sur le Cadre des résultats et le Plan d’efficacité énergétique, entre autres :

Des renseignements supplémentaires sur les activités entreprises par le SLCRD au cours de la période d’évaluation sont présentés à la figure 1 ci-dessous.

Figure 1 : Chronologie des activités du SLCRD

Figure 1 : Chronologie des activités du SLCRD
Figure 1 : Chronologie des activités du SLCRD – Version texte
Création du SLCRD : 2020-2021 to 2021-2022
  • Approbation du Cadre des résultats de lutte contre le racisme et la discrimination
  • Création du Comité consultatif sur les personnes 2ELGBTQIA+, qui deviendra plus tard le Comité consultatif sur l’OSIEG.
  • Lancement de la formation sur la lutte contre le racisme et l’oppression
  • Les projets pilotes du Programme de parrainage dans le cadre supérieurs
Adoption de mesures de responsabilisation : 2022-2023
  • Mise en œuvre d’un processus d’auto-déclaration pour recueillir des données sur les communautés 2ELGBTQIA+/OSIEG
  • Toutes les EGR EX/LC comprennent des mesures visant la représentation, l’inclusion et les exigences des politiques connexes
  • Le Comité consultatif sur les minorités visibles devient le Comité consultatif sur les personnes racialisées
  • Examen du système d’emploi en cours
Accent sur les données désagrégées et la formation : 2023-2024
  • Lancement du questionnaire d’auto-identification et d’auto-déclaration
  • Des bassins de talents diversifiés, inclusifs et représentatifs sont créés
  • Lignes directrices pour le travail avec les Aînés en cours d’élaboration
  • Biais inconscients : Formation et en cours
  • Élargissement de la Stratégie de formation en langues officielles pour les groupes visés par l’équité en matière d’emploi
Le SLCRD reçoit un financement permanent : 2024-2025
  • Lancement de l’Initiative de changement de culture de lutte contre le racisme, d’équité, de diversité et d’inclusion
  • Début de la planification du Cadre de résultats et du Plan d’équité en matière d’emploi 2025-2028

Dotation en personnel du SLCRD

Le SLCRD a été créé grâce à un financement temporaire et de nombreux postes ont été pourvus par le biais d’affectations provenant d’autres secteurs du Ministère. De nombreuses personnes interrogées ont souligné que ce financement temporaire et cette dotation en personnel par affectation ont posé un défi au début de la mise en œuvre du SLCRD. Il a été noté que le SLCRD avait de la difficulté à recruter du personnel parce qu’il ne pouvait pas offrir de postes permanents, ce qui entraînait un roulement du personnel. Ces problèmes peuvent avoir eu une incidence sur la mise en œuvre du SLCRD et sur l’atteinte des résultats. Au moment de l’évaluation, la majorité des employés du SLCRD étaient encore affectés à l’unité au moyen d’affectations ou de détachements, de nominations intérimaires ou de postes temporaires ou occasionnels. Seuls quelques postes du SLCRD étaient d’une durée indéterminée (p. ex., celui de directeur du SLCRD). Il convient également de noter qu’au moment de la présente évaluation, plusieurs postes, particulièrement au sein de l’équipe d’EE, étaient vacants ou nouvellement dotés.

4.2.2 Changements aux activités et au rôle du SLCRD

Les activités et le rôle du SLCRD se sont élargis et ont évolué pour répondre à de nouvelles attentes. Dans l’ensemble, la demande pour les services du SLCRD a augmenté depuis sa création.

Le volume de travail géré par le SLCRD a augmenté et le personnel et les ressources du SLCRD ont été mobilisés dans un nombre croissant de directions. Cet élargissement du rôle était principalement perçu comme le résultat d’exigences et d’attentes croissantes. À l’origine, le SLCRD mettait l’accent sur le racisme, mais il inclut maintenant les groupes non racialisés dans son mandat.

Il y a aussi une tendance générale à la sensibilisation accrue à l’EDI, et le SLCRD a la réputation d’être l’endroit où s’adresser pour tout ce qui concerne l’EDI au sein du Ministère. Cela a entraîné une augmentation de la demande pour ses services, par exemple pour la contribution à des plans préparés par d’autres membres du Ministère; des conseils (p. ex., sur les discours ou autres communications du ministre ou du sous-ministre et d’autres cadres supérieurs); la prestation de commentaires sur les demandes des organismes centraux et de la formation. Les personnes interrogées ont souvent constaté que l’ampleur actuelle des activités et des exigences imposées au SLCRD l’emporte sur ses ressources.

Depuis sa mise en œuvre, le SLCRD a également été impliqué dans plusieurs nouvelles initiatives ou en a entrepris. Il s’agit notamment de :

Depuis sa mise en œuvre, le SLCRD a également entrepris des activités visant à mieux répondre aux besoins au sein du Ministère grâce à des collaborations au sein du gouvernement fédéral, notamment l’établissement d’un partenariat avec Statistique Canada pour élaborer une modélisation demosimNote de bas de page 5 afin de mieux saisir les données sur la disponibilité au sein de la population active; et la mise en œuvre de mesures qui découlent de la collaboration avec les secrétariats de lutte contre le racisme d’autres ministères fédéraux, comme l’élaboration d’une reddition de comptes conjointe et l’élaboration d’un cadre de transparence.

L’augmentation et l’élargissement des responsabilités depuis la mise en œuvre ont posé des défis au SLCRD. L’un des principaux défis consiste à permettre au SLCRD d’établir des priorités et de maintenir sa concentration sur les changements stratégiques au sein du Ministère. Comme nous l’expliquons plus en détail à la sous-section 4.2.3 du présent rapport, l’absence d’un mandat clair et délimité pose des difficultés pour le SLCRD lorsqu’il s’agit de refuser des demandes auxquelles il n’a peut-être pas la capacité de répondre en temps opportun. Par exemple, parfois le personnel du SLCRD estime qu’il ne peut pas affirmer avec certitude que certaines tâches ne relèvent pas de son mandat. Enfin, l’absence de structure permanente a constitué un défi majeur pour le SLCRD dans sa capacité à répondre aux demandes croissantes depuis sa mise en application. En raison de la rotation du personnel et des problèmes de recrutement découlant de l’absence d’une structure permanente, le SLCRD rencontrait souvent des difficultés à planifier et à attribuer des projets et des tâches.

Le SLCRD élabore actuellement un nouveau Cadre des résultats qui pourrait mieux refléter ses exigences et ses tâches. Cet exercice pourrait être l’occasion d’établir des priorités et de clarifier les activités et les rôles. De plus, au moment de l’évaluation, des discussions étaient tenues concernant une nouvelle structure organisationnelle, soulignant que non seulement les activités du SLCRD mais aussi sa conception a évolué.

4.2.3 Clarté des rôles et des responsabilités du SLCRD

Le niveau de coordination, de communication et de collaboration a augmenté au fil du temps afin de gérer les chevauchements continus entre le rôle du SLCRD et celui d’autres secteurs de Justice Canada, particulièrement en ce qui a trait aux activités de la Direction générale des ressources humaines (HR). Toutefois, des efforts supplémentaires sont nécessaires pour clarifier et communiquer les rôles et les responsabilités du Secrétariat au sein du SLCRD et au sein du Ministère afin de réduire les malentendus et de mieux appuyer le travail.

Bien que le SLCRD soit responsable des questions de lutte contre le racisme et d’EDI au sein du Ministère, d’autres groupes au sein de celui-ci sont également concernés, soit : la Direction générale des RH; les comités consultatifs sur la recherche de l’équité et la diversité; le Bureau de l’ombudsman et des services de règlement informel/le Système de gestion informelle des conflits (SGIC); le Centre d’accessibilité, de santé et de mieux-être en milieu de travail; l’Unité de l’ACS+; le Secrétariat à la réconciliation; et les champions de l’équité. L’évaluation a révélé que le SLCRD s’efforce de coordonner et de communiquer avec ses partenaires, par exemple au moyen de réunions régulières au niveau de la haute direction et par courriel.

La collaboration et la communication se sont accrues au cours de la période d’évaluation. Cependant, une mauvaise compréhension du rôle du SLCRD a été identifiée dans de multiples contextes. Ce problème a été souligné dans les entrevues, la plupart des groupes de répondants notant un manque de clarté des rôles. Les personnes interrogées ont également souligné que le SLCRD pourrait jouer un rôle plus important dans l’intégration et la coordination des efforts de lutte contre le racisme et d’EDI à Justice Canada. En particulier, en ce qui a trait à la prestation de conseils stratégiques dans des domaines relevant des RH (p. ex., le recrutement, la dotation et le perfectionnement professionnel) et en ce qui a trait à la coordination et au soutien des comités consultatifs sur la recherche de l’équité et la diversité du Ministère.

Au niveau des employés, il y a eu des cas où des personnes ayant des questions ou des plaintes de discrimination et de racisme se sont adressées par erreur au SLCRD pour demander des conseils sur des questions telles que les processus de dotation, l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, et la prévention du harcèlement et de la violence au travail. Par exemple, à l’occasion, des employés ont demandé au personnel du SLCRD de fournir des conseils sur les mesures de dotation afin de s’assurer qu’elles sont représentatives et qu’elles reflètent les pratiques exemplaires en matière d’EE. Toutefois, certains ont fait remarquer que le rôle du SLCRD n’était pas de fournir des conseils sur des mesures de dotation précises. De même, au lieu de recourir au SGIC, des employés ont contacté le SLCRD pour discuter du harcèlement dont ils ont été victimes. Le SLCRD a également été approché par des employés à la recherche d’aménagements (tels que le télétravail), alors qu’il s’agit d’un rôle qui relevait de la compétence de la Direction générale des RH. Le fait de fournir des conseils dans ces domaines peut avoir contribué aux problèmes de capacité du Secrétariat et mener à un manque de pertinence, car le SLCRD semble chevaucher celui d’autres partenaires du Ministère.

Au niveau du travail/projet, la frontière entre les conseils prodigués par le SLCRD et ceux prodigués par les responsables des RH est parfois floue en ce qui concerne la personne qui dirige. Toutefois, l’évaluation a révélé qu’au fil du temps, ces problèmes étaient de plus en plus réglés grâce à l’amélioration des communications entre le SLCRD et la Direction générale des RH. Au niveau stratégique, le SLCRD est responsable de l’élaboration du Cadre des résultats et de la production de rapports à ce sujet. En ce qui concerne la mise en œuvre des initiatives contenues dans le Cadre des résultats, certaines relèvent du SLCRD et d’autres de différents groupes au sein de la Direction générale des RH. Il y a eu des problèmes de capacité et des retards lorsque les consultations avec les partenaires n’ont pas eu lieu tôt et régulièrement, ce qui a permis de s’assurer que les initiatives étaient réalisables, budgétisées et planifiées en conséquence.

Le Secteur des politiques est un autre domaine de Justice Canada où il y a eu une certaine confusion quant au rôle du SLCRD. Dans certains cas, des employés au niveau opérationnel ou du projet ont communiqué par erreur avec le SLCRD au sujet de la Politique de lutte contre le racisme du Canada, de la Stratégie de justice pour les Noirs du Canada et de la Stratégie de justice pour les Autochtones, parce que ces politiques relèvent du Secteur des politiques. Le SLCRD collabore étroitement avec le Secrétariat de la réconciliation et l’unité de l’ACS Plus, qui travaillent tous deux de manière complémentaire avec le SLCRD et chacun selon son mandat respectif.

Comme nous l’expliquons plus en détail à la sous-section 4.3.2 du présent rapport, le soutien et la collaboration du SLCRD à l’égard des comités consultatifs sur la recherche de l’équité et la diversité du Ministère ont été jugés peu clairs et incohérents à certains moments, selon le comité et pendant les périodes de roulement du personnel. Cette situation a été attribuée à une mauvaise compréhension des rôles et des responsabilités du SLCRD par les employés et les membres des comités.

Le manque de clarté des rôles du SLCRD peut être attribué à un certain nombre de facteurs. Par exemple, il y a eu quelques malentendus initiaux lors de la création du SLCRD, tels que la confusion sur ce qu’il faut faire lorsqu’une demande est faite au SLCRD par erreur. On a également constaté un manque de clarté lors du transfert des postes de conseillers en EE des RH au SLCRD, de l’augmentation du nombre de nouveaux types de demandes adressées au SLCRD (p. ex., qui devrait participer et à quel titre) et des taux élevés de roulement du personnel. Il est essentiel que les rôles du SLCRD soient clairement définis et compris, car la confusion a conduit les employés à recevoir des messages contradictoires, à subir de longs délais de réponse et à bénéficier de niveaux de soutien variables, ce qui a également entraîné des besoins non satisfaits.

4.2.4 Pratiques exemplaires en matière de conception et de prestation

Le Secrétariat reflète la plupart des pratiques exemplaires et des approches utilisées dans d’autres initiatives similaires pour lutter contre le racisme, l’équité, la diversité et l’inclusion. Le SLCRD ouvre également la voie à certaines pratiques. Il s’efforce également d’évaluer et d’innover les pratiques existantes afin de répondre aux besoins et aux demandes en constante évolution.

Les activités et les thèmes du SLCRD, soit la représentation, le perfectionnement professionnel, la formation et le changement de culture, ainsi que la responsabilisation, sont semblables à ceux d’autres initiatives comparables à l’échelle du gouvernement du Canada. De plus, toutes les initiatives examinées dans le cadre de l’analyse de l’environnement utilisent des approches relativement similaires pour mener à bien leur travail. Cela comprend des cadres de conception fondés sur des piliers avec des résultats énoncés; la collaboration et l’engagement réguliers avec les partenaires clés, y compris les RH, les réseaux d’EE et la haute direction; les communications générales; et des rapports d’étape réguliers.

L’une des principales différences est que le SLCRD est responsable de la mise en œuvre des exigences de la Loi sur l’équité en matière d’emploi au sein du Ministère, qui était auparavant une fonction des RH. Bien que trois des six comparateurs du gouvernement fédéral aient également cette responsabilité, tous sont hébergés au sein des RH. Un rapport d’analyse comparative préparé par Environnement et Changement climatique CanadaNote de bas de page 6 indique qu’il y a des avantages évidents en matière d’EDI et de reddition de comptes à garder les fonctions de lutte contre le racisme et d’EDI à l’extérieur des RH. Par exemple, les organisations externes aux RH font preuve d’une plus grande agilité et bénéficient d’une plus grande confiance des employés en quête d’équité.

Les personnes interrogées ont également souligné l’importance de la séparation entre le SLCRD et les RH et ont noté que le Secrétariat possédait une plus grande autonomie et était en mesure de jouer un rôle plus stratégique en raison de cette séparation. Les personnes interrogées ont également mentionné que le SLCRD pourrait être en mesure de faire approuver les choses plus rapidement que s’il était hébergé par la Direction générale des RH, en raison de la relation hiérarchique entre le SLCRD et le dirigeant principal des finances et sous-ministre adjoint du Secteur de la gestion.

Un certain nombre d’activités montrent comment le SLCRD ouvre la voie parmi d’autres initiatives engagées dans ce type de travail, notamment : la mise en œuvre du questionnaire d’auto-identification et d’auto-déclaration; le lancement de l’enquête sur le changement de culture du SLCRD; et la reconnaissance des groupes religieux minoritaires (p. ex., la religion a été ajoutée en tant que catégorie dans le questionnaire d’auto-identification et d’auto-déclaration, et le SLCRD consulte régulièrement les groupes religieux minoritaires).

De plus, le SLCRD intègre des pratiques exemplaires et des approches prometteuses pour lutter contre le racisme, la discrimination, l’équité et l’inclusion dans les organisations, telles que : l’engagement précoce de la direction; des consultations continues avec les groupes en quête d’équité; la création d’un environnement d’apprentissage; l’établissement de cadres de responsabilisation; la transparence des données; et l’intégration institutionnelle.

Dans l’ensemble, le SLCRD met non seulement en œuvre les meilleures pratiques émergentes, mais travaille également activement à évaluer et à innover les pratiques existantes afin de répondre aux besoins et aux demandes changeants.

4.3 Efficacité

4.3.1 Méthodes de surveillance et de mesure pour l’atteinte des résultats escomptés

Le système SLCRD permet de suivre les progrès et de mesurer l’atteinte des résultats escomptés. Le SLCRD met l’accent sur la collecte de données et la communication de données afin d’éclairer sa propre prise de décisions ainsi que celle du Ministère. Aucune lacune majeure n’a été relevée.

Le SLCRD recueille des données, suit ses progrès et en rend compte par le biais de multiples mécanismes, comme indiqué ci-dessous. De plus, le SLCRD met activement en œuvre et actualise des outils et des processus de données pour suivre et mesurer les progrès accomplis dans l’atteinte des résultats escomptés.

Dans l’ensemble, le SLCRD est perçu comme fournissant des données utiles qui sont utilisées par de nombreux groupes au sein du Ministère pour éclairer les processus décisionnels. Cela comprend les décisions concernant la représentation, l’embauche, l’accès à la formation linguistique, le perfectionnement professionnel, le développement des talents, etc. Bien que cela ait été jugé utile et important, quelques personnes interrogées ont mentionné certaines difficultés d’accès aux données détenues par le SLCRD. Il a été noté que quelques-unes ont reçu des messages contradictoires concernant la volonté du SLCRD de partager les données, ce qui a contribué à la frustration. Toutefois, il a également été déclaré que les pratiques récentes de partage des données se sont améliorées.

Cadre des résultats et Plan d’équité en matière d’emploi

Le SLCRD et la Direction générale des RH surveillent les progrès réalisés à l’égard des objectifs et des initiatives en matière d’EE et de diversité, tels qu’ils sont décrits dans le Cadre des résultats 2021-2025 et le Plan d’EE 2022-2025. Les deux plans font l’objet d’un rapport conjoint et décrivent en détail les progrès réalisés à ce jour. Au moment de l’évaluation, deux rapportsNote de bas de page 7 ont été publiés.

Les résultats décrits dans le Cadre des résultats 2021-2025 sont présentés au moyen d’un tableau de bord de performance, qui indique si les objectifs donnés sont « en bonne voie d’être atteints », s’ils nécessitent « l’attention nécessaire » ou s’ils doivent être « arrêtés » en raison de circonstances imprévues. Une liste d’indicateurs de rendement montre que le SLCRD a mis en place des outils de surveillance des données pour mesurer la représentation de l’EE, la satisfaction du personnel à l’égard des efforts de lutte contre le racisme de Justice Canada, et les perceptions des outils liés à l’EE.

Le Plan d’équité en matière d’emploi 2022-2025 s’appuie sur des indicateurs qui permettront de cerner et de cibler les lacunes afin d’éliminer les obstacles qui limitent les groupes d’EE, ainsi que de fournir des outils et des ressources pertinents destinés à traiter et à atténuer les préjugés internes et à favoriser des pratiques d’embauche favorables. Le plan d’EE met en évidence la révision et la mise en œuvre récentes du questionnaire d’EE par le SLCRD afin d’inclure un onglet d’auto-déclaration qui permet de saisir des données désagrégées sur l’EE au sein des groupes EE, comme au sein de la communauté 2ELGBTQIA+. Le Plan surveille également les données ministérielles désagrégées, y compris le recrutement, la durée d’occupation et les taux de mobilité, afin de mieux comprendre l’expérience vécue en milieu de travail des sous-groupes, comme les employés noirs.

Questionnaire d’auto-identification et d’auto-déclaration volontaire et tableaux de bord de l’EE

Par l’intermédiaire du SLCRD, le Ministère a lancé le Questionnaire d’autoidentification et d’auto-déclaration volontaire à tous les employés en juillet 2023, qui a atteint un taux de réponse de 98 %. Il convient de noter que c’est la première fois que des employés qui ne sont pas membres de groupes visés par l’équité ont été invités à participer à ce type d’effort de collecte de données. Un document décrivant les tableaux de bord des estimations de la représentation et de la disponibilité de la main-d’œuvre et du rapport d’étape sur l’EE montre comment ces tableaux de bord utilisent les données du questionnaire d’autoidentification et d’auto-déclaration volontaire de PeopleSoft pour saisir une représentation significative des progrès et des résultats de l’EE du SLCRD. À l’heure actuelle, le SLCRD fait le suivi de la représentation interne à l’aide de différentes sources de données, et les données sont présentées dans le rapport d’étape sur l’EE. Les données sont stockées dans le tableau de bord du rapport d’avancement de l’EE, qui contient des rapports d’avancement trimestriels et de fin d’année sur les objectifs quantitatifs de l’EE relatifs aux embauches, aux départs et aux promotions. De plus, les rapports comprennent des données pertinentes pour les groupes d’équité, tels que les peuples autochtones, les groupes racialisés, les PSH et les femmes. Les renseignements relatifs au groupe d’équité 2ELGBTQIA+/OSIEG ont commencé à faire l’objet d’un suivi et de rapports en 2024-2025. De plus, les données recueillies au moyen du questionnaire d’autoidentification et d’auto-déclaration sont utilisées pour éclairer les programmes de RH de Justice Canada (p. ex., en ce qui a trait à la formation linguistique, au perfectionnement professionnel, à la gestion des talents, etc.).

Sondage sur le changement de culture et groupes de discussion

Les perceptions à l’égard du changement de culture sont recueillies à l’aide du Sondage sur la lutte contre le racisme, l’équité, la diversité et l’inclusion (le Sondage) de Justice Canada et de groupes de discussion. Le Sondage vise à évaluer le changement de culture au sein du Ministère en ce qui a trait à la lutte contre le racisme, à l’équité, à la diversité, à l’inclusion, à l’accessibilité et à la réconciliation. Il aide également à cerner les enjeux qui comptent pour les employés de Justice Canada et à mettre en évidence les défis connexes au sein du Ministère. Le Sondage annuel a été lancé en juillet 2024 afin de recueillir et de suivre des données désagrégées auprès des employés du Ministère afin d’éclairer des mesures ciblées et fondées sur des données probantes. Des groupes de discussion avec les répondants au Sondage devraient avoir lieu en 2025-2026; l’objectif est d’élargir les réponses au Sondage et de soulever d’autres questions. Les résultats seront communiqués chaque année à tous les employés dans un rapport qui indiquera la situation actuelle, les progrès et les prochaines étapes liées au changement de culture. En octobre 2024, le taux global de réponse au sondage était de 31 % pour les employés et de 34 % pour les cadres. Au moment de la rédaction du présent rapport, aucun rapport n’avait été publié.

Modélisation Demosim

Pour aider Justice Canada à se préparer aux tendances à venir sur le marché du travail, le SLCRD a collaboré avec Statistique Canada à l’utilisation d’un outil de modélisation demosim qui permet de déterminer la disponibilité actuelle sur le marché du travail pour des groupes et sous-groupes précis d’EE visés par l’emploi. Demosim a été mis au point par Statistique Canada et est un outil de simulation démographique qui permet de prédire la croissance démographique actuelle et future avec un haut degré de précision.Note de bas de page 8 Le SLCRD a utilisé cet outil pour établir une méthodologie d’analyse comparative qui prévoit les estimations de disponibilité de la main-d’œuvre pour 2021 et tous les deux ans par la suite. Ces données serviront non seulement à compléter les informations existantes du Ministère, mais les données sur la disponibilité de l’effectif permettront également une meilleure représentation de l’effectif ministériel. Par exemple, cet outil de modélisation a été utilisé pour établir des points de repère pour les groupes autochtones et racialisés, y compris les employés noirs au sein de Justice Canada. Il convient de noter que les objectifs de représentation des employés noirs n’existaient pas auparavant.

Utilisation des données et lacunes

Le SLCRD évalue et met en œuvre activement des processus de mesure des données qui visent à saisir les expériences vécues authentiques du personnel, les nouveaux obstacles en milieu de travail et les tendances générales liées à l’EE sur le marché du travail. Parmi les exemples concrets, citons l’enquête d’auto-identification et d’auto-déclaration et la méthodologie d’analyse comparative demosim. Ces données ont été utilisées, en partie, pour établir des points de repère actuels pour les peuples autochtones et les groupes racialisés, ainsi que pour mettre à jour les engagements quantitatifs dans les plans d’EE et le Cadre des résultats. Quelques personnes interrogées ont souligné l’importance de mettre en œuvre de tels processus de mesure des données en soulignant que le SLCRD a contribué à combler le manque de données nécessaires pour éclairer les objectifs des RH et pour accroître la représentation au sein du Ministère. Depuis sa création, le Secrétariat a mis en œuvre et développé de multiples approches pour mesurer les données complètes, ce qui a permis d’obtenir des données précieuses et utiles. Toutefois, certaines possibilités d’amélioration ont été relevées, notamment :

4.3.2 Contribution du SLCRD à la réponse de Justice Canada aux priorités en matière de lutte contre le racisme, d’équité, de diversité et d’inclusion

Le SLCRD a contribué efficacement à la réponse de Justice Canada aux priorités de lutte contre le racisme, d’équité, de diversité et d’inclusion en fournissant des conseils stratégiques, en coordonnant les comités consultatifs sur la recherche de l’équité et la diversité, en sensibilisant et en faisant la promotion du changement de culture. Toutefois, un certain nombre de points à améliorer ont été relevés.

Fournir des conseils stratégiques

Les conseils du SLCRD s’appuient sur les données qu’il recueille et analyse. Le Secrétariat met ces données et analyses à la disposition des décideurs. En particulier, les tableaux de bord de données et les données désagrégées, les données de la campagne d’identification par auto-déclaration, la modélisation demosim et les données du suivi du Cadre des résultats éclairent la prise de décision. Par exemple, les décisions concernant la dotation et la représentation, les ajouts aux stratégies et aux plans, et les réponses aux demandes des organismes centraux sont toutes éclairées par les données et les conseils du SLCRD.

Les données probantes indiquent que les conseils que le SLCRD fournit à la haute direction sur les approches de lutte contre le racisme, l’équité, la diversité et l’inclusion, les politiques, les initiatives et les stratégies en matière de ressources humaines au sein du Ministère sont précieux et utiles. Par exemple, le SLCRD a réussi à cerner les lacunes existantes en matière de possibilités de perfectionnement professionnel pour les employés autochtones et à fournir des conseils sur la façon de combler ces lacunes.

Comme il est indiqué à la sous-section 4.2.3, les rôles et les responsabilités du SLCRD et sa capacité de répondre aux demandes ne sont pas clairs, ce qui a eu une incidence sur la fonction de conseil stratégique. Par exemple, certains défis ont été identifiés concernant le manque de clarté quant à la personne chargée de fournir des conseils stratégiques sur les questions de RH liées à l’EDI (p. ex. en ce qui concerne les processus de dotation, les plaintes de harcèlement et de violence en milieu de travail). Ces incertitudes ont contribué à la confusion et aux inefficacités. Un autre exemple est que la rapidité de la prestation de conseils stratégiques varie en raison de la capacité du SLCRD à répondre à un nombre croissant de demandes. De plus, on a constaté des défis en ce qui a trait aux conseils donnés aux comités consultatifs sur l’EE et à l’orientation fournie aux nouveaux coprésidents de ces comités c qui entrent en fonction.

Coordination des comités consultatifs sur la recherche de l’équité et la diversité du Ministère

Les comités consultatifs sur l’EE sont composés d’employés bénévoles de Justice Canada. Ces comités conseillent le ministère de la Justice sur les problèmes en milieu de travail auxquels font face les employés qui sont membres de groupes marginalisés. Ils planifient et participent à un certain nombre d’activités qui s’alignent sur leurs groupes d’EE et sont régulièrement consultés par les employés et les secteurs du Ministère. Les champions de l’EE fournissent également des conseils aux comités consultatifs. Les membres de ces comités assument ces rôles en plus de leurs engagements habituels en matière d’emploi. Certains craignent que l’augmentation du nombre de consultations n’ait une incidence importante sur la charge de travail des membres des comités consultatifs.

Le SLCRD assure la coordination et le soutien administratif (p. ex., établir les ordres du jour des réunions, prendre des notes lors des réunions, identifier les présentateurs, etc.) aux comités consultatifs. Ce soutien est essentiel pour les comités consultatifs; cependant, il y a eu une certaine incohérence dans le niveau de soutien fourni par le SLCRD au fil du temps. Cela pourrait être attribué en partie au roulement fréquent du personnel parmi les conseillers en EE du Secrétariat. Cela remet en question l’uniformité du soutien en ce qui a trait à la rapidité, à la nature et à la qualité du soutien fourni. Il a également été noté que le roulement fréquent du personnel rendait difficile l’établissement de relations efficaces entre les conseillers en matière d’EE et les comités. Il semble également qu’un soutien supplémentaire serait utile en termes de conseils stratégiques, de planification prospective et de soutien administratif régulier. De plus, les résultats montrent que tous les groupes visés par l’EE n’ont pas eu les mêmes occasions de participer à certaines consultations.

En plus du soutien administratif que le Secrétariat fournit aux comités consultatifs sur l’EE et de sa collaboration, il travaille avec les réseaux d’employés (c.-à-d. le Réseau des employés noirs et le Réseau des gestionnaires de l’EE au sein du Ministère, ainsi que le Réseau des fonctionnaires juifs, le Réseau des employés fédéraux musulmans et le Réseau des employés fédéraux asiatiques dans l’ensemble du gouvernement du Canada) afin de comprendre les progrès réalisés à l’égard du Cadre des résultats et de mener des consultations sur le Plan d’équité du Ministère ainsi que d’autres questions pertinentes.

Il y a une évolution de l’écosystème qui peut apporter des complexités supplémentaires. Par exemple, il est généralement reconnu que l’intersectionnalité est de plus en plus importante. Il y a un nombre croissant de groupes d’EE à Justice Canada : les quatre groupes traditionnels d’EE (c.-à-d. les femmes, les PSH, les Autochtones et les personnes racialisées); et le groupe supplémentaire (c.-à-d. les personnes 2ELGBTQIA+). De plus, il y a eu des cas où les comités ont préconisé des points de vue opposés sur des questions. Il s’est donc avéré plus difficile pour le SLCRD d’élaborer une position ministérielle sur certains sujets qui assurent que tous les points de vue sont pris en compte et que ces positions sont respectueuses de tous les groupes visés par l’EE.

Sensibilisation et connaissances sur la lutte contre le racisme, l’EDI et les sujets connexes

Le SLCRD a pris plusieurs mesures qui ont contribué à accroître la sensibilisation et les connaissances sur la lutte contre le racisme, l’EDI et les sujets connexes. La formation sur la lutte contre le racisme et l’EDI ainsi que les activités de sensibilisation ont été identifiées comme des mécanismes importants de sensibilisation et de connaissances au sein de Justice Canada.

Formation

Depuis sa mise en œuvre, le SLCRD a organisé plusieurs formations et événements éducatifs clés. Certaines étaient des formations obligatoires de l’École de la fonction publique du Canada, comme la formation sur la reconnaissance des préjugés inconscients (entrée en vigueur en janvier 2021) et l’exigence relative à la série d’apprentissage autochtone (mise en œuvre en septembre 2021). La formation sur la reconnaissance des préjugés inconscients a incité le personnel à considérer, à remettre en question et à surmonter ses préjugés inconscients, tandis que l’exigence relative à l’apprentissage autochtone a donné au personnel l’occasion de réfléchir aux préjugés culturels et d’en apprendre davantage sur la culture autochtone et l’histoire coloniale du Canada. Le personnel a maintenu des taux d’achèvement élevés (plus de 90 %) pour la série de formation sur les préjugés inconscients et (plus de 86 %) pour la série d’apprentissage autochtone. Le SLCRD, en collaboration avec d’autres partenaires, a élaboré une formation supplémentaire sur la lutte contre le racisme et l’oppression à l’intention des employés de Justice Canada, notamment :

Ces séances de formation ont porté sur des sujets liés aux cadres de diversité, à l’égalité réelle, et à l’inclusion, et ont examiné les politiques, les programmes et les pratiques existants en matière d’EDI. Les séances ont également porté sur les modifications apportées aucadre de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, sur la façon de fournir des conseils juridiques dans une optique d’EDI, sur la façon d’établir et d’atteindre des objectifs mesurables en matière d’EDI, de cerner les obstacles systémiques et d’y réagir. Certains commentaires post-formation indiquent que la plupart des participants ont trouvé que la formation répondait à leurs attentes et qu’ils la recommanderaient à leurs collègues. Les résultats de l’évaluation ont également confirmé la valeur de la formation et sa contribution à l’amélioration des connaissances et de la sensibilisation aux sujets de lutte contre le racisme et d’EDI, bien que quelques personnes interrogées aient noté que la formation aurait pu être davantage axée sur les applications réelles du travail.

Activités de sensibilisation

Depuis sa création, les besoins du Secrétariat en matière de soutien en matière de communication n’ont cessé de croître. Au moment de l’évaluation, un conseiller en communications de la Direction des communications était fortement intégré au SLCRD, ce qui a appuyé une stratégie de communication plus adaptée et répondu à leurs besoins croissants en matière de communications.

Le SLCRD a mené de nombreuses activités de sensibilisation, y compris des communications par courriel (comme tous les messages au personnel), des bulletins d’information, la promotion et l’organisation d’événements ou de séances publiques avec des conférenciers invités, l’échange d’information lors de réunions de la haute direction et de réunions sectorielles, la promotion du centre d’information du SLCRD, etc. Ces activités de sensibilisation ont permis d’échanger de l’information sur les enjeux et les sujets liés à l’EDI, les initiatives actuelles, les rapports et les données, ainsi que les dates commémoratives reconnues. Par exemple, le SLCRD a contribué à l’élaboration et au succès du Mois du patrimoine latino-américain, du Mois de la fierté des PSH, de la Journée des peuples autochtones, du Mois de l’histoire autochtone, des 16 jours d’activisme contre la violence fondée sur le sexe, de la Journée nationale de commémoration et d’action contre la violence faite aux femmes, et de l’événement commémoratif et de la collecte de fonds du Comité consultatif pour les femmes au Ministère pour la Maison d’amitié.

Le bulletin trimestriel du SLCRD est un mécanisme de sensibilisation récent. Le premier bulletin d’information a été distribué en mai 2024 et fournissait, entre autres informations, un aperçu du SLCRD, des mises à jour spécifiques au projet, les dates commémoratives à venir et de multiples liens vers des formations et des ressources.

L’évaluation n’a pas permis d’évaluer directement le niveau de connaissance des activités du SLCRD par les employés. Cependant, les données des entrevues ont révélé que les niveaux de sensibilisation variaient au sein du Ministère. La haute direction et les secteurs du Ministère qui travaillent directement avec le SLCRD semblent mieux sensibilisés. De plus, la sensibilisation des employés au sein des groupes EE semble être plus élevée. Elle semble être plus faible chez les cadres intermédiaires et les autres employés.

La connaissance des activités du SLCRD dépend également du niveau d’engagement et de la disponibilité en termes de temps (p. ex., bien que l’information soit partagée, les employés n’ont peut-être pas le temps de tout lire). Il est difficile d’utiliser la bonne combinaison de canaux de communication pour joindre tous les employés du Ministère (p. ex., les canaux traditionnels comme les courriels plutôt que les médias sociaux). Quelques personnes interrogées ont relevé des possibilités d’activités de sensibilisation plus actives, bien que l’expansion vers d’autres méthodes nécessiterait des efforts supplémentaires au sein du SLCRD.

Promouvoir un changement de culture au sein de la justice

Il est largement reconnu que le changement de culture, dans un contexte organisationnel, est un processus de longue haleine et que l’approche doit souvent être multidimensionnelle; par exemple, cibler les aspects humains tels que les valeurs, les croyances et les comportements, ainsi que les aspects opérationnels tels que les processus, les pratiques et les normes. L’un des piliers du Cadre des résultats vise à transformer la culture du Ministère en un milieu de travail inclusif qui s’attaque aux problèmes liés au racisme et à la discrimination systémique.

Le SLCRD a contribué à promouvoir un changement de culture au sein de Justice Canada. Plus précisément, des réussites telles qu’une sensibilisation accrue aux questions d’EDI et son intégration plus courante dans les processus de travail (grâce à un dialogue ouvert et à une planification intentionnelle), ainsi que des niveaux de représentation accrus au sein de l’effectif de Justice Canada, ont été relevés.

Comme nous l’avons indiqué précédemment, le SLCRD a permis de sensibiliser le public et d’accroître les connaissances sur la lutte contre le racisme, l’EDI et les sujets connexes. Par conséquent, un plus grand nombre d’employés et de gestionnaires sont conscients des problèmes et intègrent plus régulièrement des pratiques de soutien dans leur travail. Des exemples précis ont été identifiés, comme le fait que les employés se sentent plus à même de discuter du racisme et d’EDI au travail, que la direction est plus réceptive aux efforts de lutte contre le racisme et en faveur d’EDI, que le rôle du SLCRD dans l’intégration de la lutte contre le racisme et d’EDI dans les politiques, les plans et les ententes de gestion du rendement est bien défini, le nombre d’employés trans ou non binaires au sein du Ministère augmente, et l’utilisation des données permet de combler les lacunes en matière de représentation.

Le Secrétariat a également appuyé l’inclusion des considérations des sous-groupes dans les processus décisionnels, y compris les processus de dotation. Par exemple, le Justice Canada a été l’un des premiers ministères fédéraux à inclure la communauté 2ELGBTQIA+ dans son énoncé des besoins organisationnels, à reconnaître la communauté 2ELGBTQIA+/SLCRD comme un groupe d’EE et à accorder le même traitement à ce groupe qu’aux autres groupes d’EE (p. ex., perfectionnement professionnel, promotion, représentation du recrutement fondée sur des points de repère), à introduire l’utilisation de pronoms et à inclure le langage 2ELGBTQIA+ dans les offres d’emploi.

De plus, certains gains ont été réalisés en ce qui concerne la représentation des groupes visés par l’EE au sein de l’effectif du Ministère. Toutefois, il est encore possible d’améliorer la représentation, en particulier parmi les postes de direction. On a souligné l’importance d’accroître la représentation au sein de la direction pour faire progresser le changement de culture au sein du Ministère.

Malgré les efforts déployés par le SLCRD pour promouvoir le changement de culture au sein du Ministère, il reste encore beaucoup à accomplir. L’un des défis relevés était la difficulté de mesurer le changement de culture. Cependant, l’enquête sur le changement de culture du SLCRD a été considérée comme un outil important à cet égard, et plusieurs personnes interrogées ont déclaré que l’enquête aiderait à établir une base de référence. Cela permettra à le SLCRD de suivre les progrès au fil du temps.