Fonction de dotation/ressourcement
Juin 2011

Sommaire

Opinion générale

Dans l’ensemble, nous avons constaté que les pratiques, les procédures et les activités liées au cadre de gestion, à la fiabilité des systèmes d’information pour la prise des décisions et la responsabilisation, à la fonction dotation et ressourcement, et aux interactions avec les autres organisations au sein du ministère de la Justice étaient suffisants; nous avons néanmoins dégagé des aspects qu’il est possible d’améliorer : le développement d’objectifs, des plans de travail, définir le mandat de la Division des programmes ministériels, mettre en œuvre un processus de surveillance des échéanciers de dotation et concevoir une vision stratégique du ressourcement.

Contexte

La fonction de dotation/ressourcement du ministère de la Justice dans la région de la capitale nationale est exécutée par deux divisions relevant toutes deux du directeur général, Direction générale des ressources humaines et du développement professionnel (DGRHDP). Il s’agit de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion et de la Division des programmes ministériels. La première fait office de bureau régional dans la région de la Capitale nationale et fournit des services de dotation aux gestionnaires du Ministère. La seconde constitue l’autorité nationale fonctionnelle pour toutes les questions liées à la dotation et au ressourcement pour le Ministère.

L’objectif global de cette vérification consistait à fournir des assurances que le cadre de gestion au sein duquel la Division des services opérationnels aux clients et services à la haute gestion et la Division des programmes ministériels soit efficace. La portée de la vérification englobait notamment les activités de dotation/ressourcement effectuées à l’Administration centrale. Les étapes de la planification et de l’examen sur place de la vérification se sont déroulées de juillet à octobre 2010.

Cadre de gestion

La vérification a révélé qu’un certain nombre d’instruments de planification et d’orientation procurent une orientation stratégique et des directives fonctionnelles. La planification des Ressources humaines (RH) est intégrée au sein du processus ministériel de planification des activités et les stratégies de RH font état des risques et priorités ministériels ayant été définis. Dans le cadre du processus de planification intégrée des activités, les gestionnaires ministériels élaborent des plans de dotation en harmonie avec leurs plans des RH. Nous avons constaté que les plans de dotation ne sont pas utilisés comme instruments de référence ou de contrôle au moment d’entreprendre une mesure de ressourcement et qu’ils ne sont pas mis à jour régulièrement.

Les stratégies et des priorités ministérielles générales ne sont pas toujours transposées en objectifs et en plans de travail concrets à l’intention du personnel dans les deux divisions responsables de la dotation/ressourcement. Des objectifs annuels concrets et mesurables concernant les plans de travail doivent être établis de façon à ce que la contribution du personnel au chapitre des objectifs généraux soit clairement énoncée. Par ailleurs, une fois que ces objectifs et plans de travail ont été définis, il faut renforcer la responsabilisation par des examens réguliers des activités courantes et la production de rapports d’étape officiels.

Les rôles et les responsabilités de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion sont clairs et la structure organisationnelle actuelle soutient la fonction de dotation/ressourcement. Toutefois, il serait nécessaire de définir clairement le mandat et les activités de base de la Division des programmes ministériels et de modifier la structure organisationnelle en conséquence.

Les gestionnaires de la Division des programmes ministériels ont indiqué qu’ils ont élaboré dernièrement un cadre ministériel de contrôle de la dotation fondé sur les risques définis.

Système d’information

Nous avons constaté qu’il était nécessaire de consigner les exigences et les attentes des clients à l’égard des rapports relatifs aux activités de dotation. La Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion devrait fournir régulièrement aux gestionnaires ministériels des mises à jour relatives aux activités de dotation.

Fonction de dotation/ressourcement

Au cours des deux années ayant précédé la vérification, des efforts considérables ont été déployés pour améliorer les processus de dotation et fournir aux gestionnaires des instruments supplémentaires en vue de faciliter leurs activités de dotation/ressourcement. Cependant, la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion gagnerait à mieux faire connaître ces instruments.

Des entrevues de vérification et un sondage sur la satisfaction des clients réalisé en 2009 ont donné des résultats similaires. Ils ont notamment révélé que certains gestionnaires sont satisfaits des services de dotation/ressourcement fournis, mais qu’un grand nombre ont dit qu’on pourrait faire mieux. Nous estimons que ces résultats divergents s’expliquent par les attentes différentes des gestionnaires et les niveaux d’expérience différents des conseillers en dotation.

Les services de dotation relatifs aux postes ordinaires (n’étant pas de niveau cadre) sont fournis par trois groupes dirigés chacun par un gestionnaire des services à la clientèle. Ces gestionnaires doivent entre autres concevoir une vision stratégique du ressourcement en collaboration avec leurs clients. Hormis quelques exceptions, ces gestionnaires n’assument pas activement ce rôle. La majorité des gestionnaires ministériels interrogés voulaient que leur gestionnaire des services à la clientèle participe davantage à leur processus de planification des RH et à l’élaboration des stratégies de ressourcement ciblées.

Nous avons également constaté qu’il y a un besoin de suivre de plus près et plus régulièrement l’aspect satisfaction de la clientèle.

Interfaces

Nous avons constaté que la relation de travail entre les services opérationnels aux clients et les services à la haute gestion et les autres disciplines des Ressources humaines sont efficaces.

Les réponses de la direction aux recommandations contenues dans ce rapport ont été fournies par le directeur général, Direction générale des ressources humaines et du développement professionnel.