Fonction de dotation/ressourcement
Juin 2011

2. Observations – cadre de gestion

2.1 Gouvernance et orientation stratégique

La Division des programmes ministériels a conçu un certain nombre de documents définissant une orientation stratégique et des priorités pour la fonction de dotation/ressourcement, et satisfait à l'exigence des organismes de surveillance.

Selon le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du SCT, la cohésion interne, la discipline organisationnelle et un alignement avec les objectifs sont essentiels pour donner une orientation stratégique efficace, soutenir le ministre et le Parlement, et produire des résultats. Le processus de gouvernance en matière de dotation/ressourcement respecte les exigences des organes de surveillance.

L’équipe de vérification a constaté qu’il y avait un lien direct entre les priorités ministérielles et les plans de RH en place. Le profil de risque organisationnel du ministère de la Justice, élaboré en 2009 par le Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement (GPSR), fait ressortir le manque de personnel spécialisé et de capacité en matière juridique comme l’un des principaux risques auquel le Ministère devait faire face. Le profil de risque du Ministère fait également ressortir le besoin de mettre en place des stratégies de RH ciblées, élaborées en partenariat avec les gestionnaires ministériels et les spécialistes en dotation, pour surmonter les difficultés au chapitre du recrutement et du maintien en poste du personnel. Le plan de gestion des RH du ministère de la Justice a été réalisé par la Division des programmes ministériels en 2007, puis mis à jour trois fois, soit en mai 2008, en octobre 2008 et en juin 2009. La dernière version du plan est arrivée à échéance en avril 2010. Le plan de gestion des RH cernait les défis particuliers auxquels faisait face le ministère de la Justice et proposait un certain nombre de stratégies misant sur l’élaboration de moyens efficaces pour attirer et maintenir en poste les employés. L’équipe de vérification a constaté qu’un nouveau plan de gestion des RH était en train d’être établi et que sa publication devait avoir lieu au printemps de 2011. Note de bas de page 1

En vue de se conformer aux priorités du renouvellement de la fonction publique énoncées par le greffier du Conseil privé, la Division des programmes ministériels a également conçu un plan d’action pour l’année 2010-2011 aux fins du renouvellement, plan qui a été mis à jour à l’automne 2010. Le personnel de la Division des programmes ministériels a informé l’équipe de vérification que le plan d’action de 2010-2011 pour le renouvellement servira provisoirement de plan de gestion des RH au ministère de la Justice. Le plan d’action 2010-2011 pour le renouvellement est axé sur l’intégration de la planification des activités et des ressources humaines, ce qui assure la corrélation entre ces deux aspects. Il traite également d’un certain nombre de programmes actuellement en place relatifs aux enjeux en matière de ressourcement du Ministère, tels que le Programme d’excellence pour les avocats, qui permet aux avocats stagiaires d’acquérir les connaissances, les compétences et l’expérience nécessaires à la pratique du droit.

Par ailleurs, la Division des programmes ministériels a publié dernièrement son plan d’équité en matière d’emploi de 2010-2013. Dans ce plan, il est dit que même si le ministère de la Justice a dépassé ses objectifs généraux en matière d’équité, une meilleure représentation au sein de son groupe de direction est nécessaire. L’équipe de vérification a constaté que le Plan d’équité en matière d’emploi comportait des liens bien définis avec les priorités ministérielles.

L’équipe de vérification est d’avis que la Division des programmes ministériels présente des priorités et une orientation stratégiques à la fonction de dotation/ressourcement et satisfait aux exigences des organismes de surveillance.

2.2 Planification

La planification des RH est intégrée dans le processus ministériel de planification intégrée des activités.

La planification est utilisée par les organisations qui ont du succès pour cerner les initiatives et les activités pouvant régler les difficultés et contribuer à l’atteinte des objectifs fixés.

Le Bureau de la GPSR est responsable de coordonner le processus de planification intégrée des activités du Ministère. La Division des programmes ministériels joue un rôle actif au sein de ce processus par l’orientation fonctionnelle qu’elle fournit aux gestionnaires ministériels aux fins de l’élaboration des plans de RH qui font partie de leurs plans d’affaires annuels.

En 2007, la Division des programmes ministériels a publié un guide du gestionnaire pour l’élaboration de plans de ressources humaines. L’objectif énoncé dans ce guide consiste à harmoniser les stratégies de RH en fonction des stratégies opérationnelles. L’équipe de vérification estime que le document était utile, puisqu’il guidait les gestionnaires à travers un certain nombre d’étapes et de listes de vérification à consulter avant de terminer leur plan de RH.

La Division des programmes ministériels participe de plus au Comité des partenaires d’affaires du processus de planification intégrée où, selon le personnel du Bureau de la GPSR, elle joue un rôle prépondérant.

Pendant toute la durée de la vérification, la Division des programmes ministériels a offert une orientation et des conseils pratiques aux gestionnaires ministériels en ce qui concerne l’élaboration des plans des RH, aidée en cela à l’occasion par le personnel de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion. La Division des programmes ministériels est certes responsable de l’orientation fonctionnelle, mais l’aide aux gestionnaires ministériels en matière de planification des RH relève directement de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion. Afin que celle-ci puisse participer plus activement au processus, le personnel de la Division des programmes ministériels fournira un encadrement à ses employés afin de permettre un rôle plus actif auprès des clients au cours du prochain exercice de planification prévu en 2011-2012. La Division des programmes ministériels continuera son rôle de responsable du volet fonctionnel de la planification des RH.

L’équipe de vérification est d’avis que les processus de planification de la Division des programmes ministériels sont suffisants.

Les plans de dotation ne sont pas utilisés comme référence ou instruments de contrôle lorsqu’une mesure ressourcement est prise, et ils ne sont pas mis à jour régulièrement.

Dans le cadre du processus de planification intégrée des activités, les gestionnaires ministériels élaborent des plans de dotation conjointement avec leurs plans de RH. Ce plan de dotation vise à fournir des prévisions des besoins en matière de dotation selon les divers changements qui s’annoncent, tels les départs à la retraite, les cessations d’emploi et la création de nouveaux postes, ainsi que des mesures de dotation que cela entraînera. Les plans de dotation sont élaborés à partir d’un modèle Excel géré par la Direction générale du dirigeant principal des finances (DPF) Note de bas de page 2 . La majorité des gestionnaires ministériels interrogés ont indiqué que le modèle était quelque peu contraignant et difficile d’utilisation, modèle qui n’est d’ailleurs pas toujours utilisé dans le processus de ressourcement.

Afin d’améliorer l’exercice de planification de 2011-2012, la Direction générale du DPF a apporté certaines modifications à son modèle de plan de dotation. L’information provenant de l’outil de prévisions salariales du ministère de la Justice figure déjà dans le plan afin d’établir un lien direct entre les mesures de dotation et leur impact financier. L’équipe de vérification est d’avis que ce changement renforcera la responsabilisation des gestionnaires à l’égard des mesures de dotation. Le plan de dotation peut ainsi devenir un instrument de surveillance pour les gestionnaires par lequel on peut s’assurer que les mesures de dotation sont conformes au budget ayant été approuvé pour les salaires. En outre, d’autres choix ont été ajoutés aux menus déroulants du modèle de plan de dotation en vue de le rendre plus convivial pour les utilisateurs. Cependant, le plan de dotation est toujours vu comme un outil statique et offrant peu de marge de manœuvre, et des améliorations comme des mises à jour en temps réel seraient utiles.

Nous avons constaté que les gestionnaires ministériels avaient des opinions divergentes en ce qui concerne l’utilité des plans de dotation. En raison de l’érosion de l’effectif, les plans de dotation changent constamment, et certains gestionnaires estiment que la mise à jour de ces plans constitue un fardeau administratif. Les gestionnaires qui utilisent les plans les trouvent utiles en ce sens qu’ils permettent un contrôle interne et constituent un point de départ à partir duquel il est possible de suivre les changements qui se produisent dans un milieu sans cesse changeant.

Nous sommes d’avis que les gestionnaires et les conseillers en dotation devraient encourager l’utilisation des plans de dotation et insister sur la nécessité de les mettre à jour régulièrement et de les consulter comme première étape de tout processus de ressourcement. Nous avons cru comprendre que des mesures avaient été prises pour favoriser une utilisation davantage proactive des plans de dotation dans le processus de ressourcement.

Les objectifs mesurables annuels et les plans de travail connexes ne sont pas élaborés de façon uniforme dans les divisions Services opérationnels aux clients et services à la haute gestion et Programmes ministériels.

Un élément important du CRG du SCT est la définition claire des attentes et les liens établis entre celles-ci et les résultats. Les plans ministériels de niveau supérieur doivent être traduits en objectifs concrets et mesurables et en plans de travail destinés au personnel.

L’équipe de vérification a constaté que le processus annuel de détermination des objectifs et de planification du travail n’est pas bien structuré dans les deux divisions chargées de la dotation. Les objectifs officiels pour l’exercice 2010-2011 n’avaient pas été fixés lorsque l’équipe de vérification a terminé son travail sur place, en octobre 2010, soit plus de six mois après le début de l’exercice financier. Un retard dans la publication des engagements était la raison pour laquelle l’établissement des objectifs officiels avait tardé.

Bien que les gestionnaires aient indiqué qu’ils avaient discuté des objectifs et des plans avec leurs employés, les résultats variaient considérablement lorsqu’on leur a demandé de fournir les documents relatifs aux plans de travail et aux objectifs courants. La plupart des documents présentés à cet égard ne faisaient pas mention de tous les éléments souhaités : les réalisations attendues, les échéanciers, les indicateurs mesurables, les activités et un document daté et signé. Par conséquent, le lien entre les objectifs et les résultats était difficile à établir. De plus, bien que les employés aient mentionné connaître les grandes priorités relatives aux RH, ils ont été incapables de voir clairement le lien entre leur travail individuel et la réalisation des priorités globales.

Recommandation et réponse de la direction

1. On recommande que le directeur général, DGRHDP encourage l’utilisation du plan de dotation comme instrument de référence/contrôle à titre de première étape du processus de ressourcement. (Risque faible) Note de bas de page 3

D’accord. Les conseillers en RH de la Division du soutien opérationnel à la clientèle et des services à la haute direction ont suivi une séance de formation, animée par leurs gestionnaires du service à la clientèle avec l’aide des spécialistes de la dotation ministérielle, sur la façon d’utiliser les plans de dotation dans leurs discussions avec les gestionnaires. De plus, une synthèse de tous les plans de dotation des différents portefeuilles, secteurs et directions générales dans la RCN a été produite en mai 2011 à l’aide de la technologie Sharepoint, ce qui permet aux RH d’avoir une vue d’ensemble de la dotation prévue pour l’exercice en cours. Ainsi, les RH peuvent jouer un rôle stratégique pour aider la direction à mener à terme leurs mesures de dotation prévues. Cet outil a été présenté lors d’une réunion spéciale du Réseau de la planification des activités en juin 2011 et a servi à réitérer l’importance et l’utilité des plans de dotation. Les gestionnaires du service à la clientèle des RH se sont réunis régulièrement avec les représentants des portefeuilles en vue d’appuyer l’utilisation des plans de dotation. Pour s’assurer qu’on adopte une approche globale, les gestionnaires rencontreront, dans le cadre du processus annuel de planification d’activité intégré, toutes les personnes-ressources de leur portefeuille respectif en vue d’établir un processus continu avisant à garantir l’utilisation des plans de dotation. Date d’achèvement : décembre 2011.

Recommandation et réponse de la direction

2. On recommande que le directeur général, DGRHDP, s’assure que des objectifs annuels mesurables et concrets sont fixés et que les plans de travail connexes sont élaborés. (Risque moyen)

D’accord. On continuera d’établir des objectifs de rendement annuels concrets et quantifiables et des plans de travail, ainsi que d’évaluer le personnel par rapport à ceux-ci. Date d’achèvement : octobre 2011.

2.3 Organisation

2.3.1 Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion

Les rôles et les responsabilités de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion sont bien définis.

La Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion fournit des services ressourcement à la région de la capitale nationale et se compose principalement de conseillers en dotation ayant la responsabilité d’aider les gestionnaires ministériels dans leurs activités de dotation. Ces conseillers prodiguent des conseils aux gestionnaires pour la création des annonces, des questions d’examen, des guides de notation et des rapports finaux dans le cadre des processus de sélection. Lors des entrevues que nous avons effectuées, nous avons constaté que le personnel travaillant au sein de la Division comprend son rôle.

L’équipe de vérification est d’avis que les rôles et responsabilités de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion sont bien compris du personnel.

La structure organisationnelle actuelle de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion soutient la fonction de dotation/ressourcement.

La Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion fait office de bureau régional de la capitale nationale, fournit des services de dotation pour les postes de cadres de direction et les postes ordinaires (n’étant pas de niveau cadre). Trois unités de services à la clientèle fournissent des services pour les postes de niveau ordinaire aux portefeuilles et aux autres secteurs de gestion. Un conseiller en dotation est affecté à un certain nombre de portefeuilles ou d’autres organisations ministérielles, et, règle générale, toutes les communications passent par celui-ci. Une quatrième unité au sein de la Division est responsable de pourvoir des postes de cadres. Malgré un roulement assez élevé, les conseillers en dotation et les gestionnaires ministériels ont dit bien comprendre le mandat de la Division et que la structure en place était assez stable et permettait l’établissement d’un lien entre les clients et les fournisseurs des services. Les gestionnaires ministériels ont confirmé qu’ils avaient des relations presque exclusivement avec les personnes ressources qui leur étaient attitrées au sein de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion et que l’approche de communication selon ce mode individuel fonctionnait bien.

L’équipe de vérification est d’avis que la structure organisationnelle actuelle de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion soutient efficacement la fonction de dotation/ressourcement.

2.3.2 Division des programmes ministériels

Il y aurait lieu de définir clairement le mandat et les activités de base de la Division des programmes ministériels et de modifier la structure organisationnelle en conséquence.

Le mandat d’une organisation constitue sa raison d’être. Elle donne le ton pour ce qui est des activités, de la structure et des ressources de l’organisation. Lorsqu’une organisation définit sa mission, sa vision et ses valeurs dans un énoncé, ce processus inestimable constitue la pierre angulaire sur laquelle on inscrit les activités principales et les résultats attendus. Selon le CRG du SCT, il faut qu’une organisation reflète efficacement les priorités ministérielles dans son architecture des activités de programmes.

Il est ressorti de nos entrevues avec le personnel et les gestionnaires des Programmes ministériels qu’il y avait une certaine confusion entourant le mandat de l’organisation et certaines de ses activités, dont quelques-unes pourraient s’avérer quelque peu atypiques pour une autorité fonctionnelle nationale de dotation et de ressourcement. À titre d'exemple, voici certaines de ces activités ayant été mentionnées par les gestionnaires et le personnel :

Un mandat et des activités de base bien définis sont essentiels pour que les ressources soient affectées aux fonctions les plus importantes. La Division des programmes ministériels doit définir clairement son mandat et ses activités de base, évaluer leur importance relative, et déterminer et garantir les niveaux de ressources requis afin d’offrir des services à la clientèle et de respecter pleinement les exigences des organismes centraux.

D’après certains commentaires reçus du personnel, la structure organisationnelle actuelle crée une certaine confusion et est inefficace. Il y aurait lieu de revoir la façon dont sont réparties et gérées les diverses activités et de réorienter l’organisation au moyen d’un mandat modifié afin d’optimiser l’utilisation des ressources.

L’exercice limité de comparaison effectué par l’équipe de vérification auprès d’autres ministères fédéraux a permis de constater que d’autres modèles organisationnels pourraient être envisagés. Plusieurs ministères sont à revoir leurs mandats et leurs structures en matière de dotation. Selon nous, la Division des programmes ministériels gagnerait à consulter ces ministères.

Recommandation et réponse de la direction

3. L’on recommande que le directeur général, DGRHDP, définisse le mandat et les activités de base de la Division des programmes ministériels et réoriente la structure organisationnelle, et qu’il obtienne les fonds nécessaires à cette initiative. (risque moyen)

D’accord. Des progrès ont été accomplis dans le cadre de ce rapport depuis la vérification. La Division des programmes ministériels a été rebaptisée « Division des politiques, de la planification et des systèmes des RH » de façon à mieux refléter son mandat. Le poste de directeur a été revu et mis à jour, et il est entré en vigueur en décembre 2010. D’autres améliorations seront apportées tout au long de l’exercice financier. Le directeur général s’assurera que les mesures adéquates sont prises afin de garantir les fonds pour cette division. Date d’achèvement : 31 mars 2012.

2.4 Contrôles

La Division des programmes ministériels doit utiliser le Cadre de contrôle de la dotation qui a été élaboré dernièrement.

L’un des principaux éléments du Cadre de responsabilisation de gestion en dotation de la CFP a trait à la nécessité de suivre de près les résultats. La Division des programmes ministériels est responsable d’effectuer un contrôle et des rapports concernant les activités de dotation au sein du ministère de la Justice. Nous avons constaté que la Division avait entrepris un certain nombre d’activités de contrôle particulières, entre autres l’étude de 2009 sur les nominations intérimaires à long terme et un examen continu des annonces faites dans le cadre du processus de dotation. Les résultats de l’étude de 2009 ont été envoyés au personnel des régions, et des entrevues on indiqué que des mesures correctives étaient en cours. Cependant, vu l’absence d’un cadre officiel de surveillance il a été impossible d’adopter une approche structurée dans ce domaine.

Les gestionnaires de la Division des programmes ministériels nous ont informés qu’ils avaient élaboré dernièrement un cadre ministériel de contrôle de la dotation fondé sur les risques relevés. Ce cadre a reçu l’aval du Comité de gestion des ressources humaines du ministère de la Justice, et, à la fin du travail de vérification effectué sur place en octobre 2010, devait être approuvé par le Comité exécutif du Ministère. La mise en œuvre de ce cadre nécessitera la création et le financement d’une unité organisationnelle responsable de la fonction de surveillance. L’équipe de vérification appuie cette initiative.

La Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion et la Division des programmes ministériels ne font pas d’examens officiels réguliers de leurs activités courantes.

Les directeurs de ces deux divisions effectuent le suivi de leurs activités courantes en tenant des réunions bilatérales régulières avec les employés relevant directement d’eux et des réunions mensuelles regroupant tous les employés. Les entrevues que nous avons réalisées avec les gestionnaires et le personnel nous ont permis de constater que les directeurs étaient au fait des activités courantes et des nouveaux enjeux touchant leur secteur.

Un système de responsabilisation efficace commande la production régulière de rapports d’étape en fonction des objectifs et des plans de travail définis. Comme nous l’avons mentionné préalablement, les objectifs et les plans de travail n’ont pas été définis uniformément dans les deux divisions. Aucun rapport d’étape officiel n’est effectué à l’heure actuelle, ce qui fait en sorte que l’on ne dispose pas de point de référence à partir duquel évaluer les progrès accomplis. En outre, aucun document ne fait état des modifications antérieures apportées dans la façon de réaliser les plans de travail et/ou de réévaluations des priorités sur lesquelles les parties concernées auraient pu s’être mises d’accord. De l’avis de l’équipe de vérification, il faudrait renforcer la responsabilisation par une production de rapports sur le rendement et de rapports d’étape plus régulière au chapitre des objectifs fixés, et ce, pour tous les membres du personnel.

Recommandation et réponse de la direction

4. Il est recommandé que le directeur général, DGRHDP, prenne les mesures nécessaires pour mettre en œuvre le Cadre de contrôle de la dotation. (Risque moyen)

D’accord. La haute direction appuie le nouveau cadre de contrôle de la dotation qui présente les activités de contrôle continues (p. ex., zone de sélection), les activités cycliques (p. ex., examen des dossiers de nomination), les activités de surveillance dirigées (p. ex., nomination intérimaire de plus de 12 mois) et thématiques (p. ex., délégation, administration des priorités, etc.) ainsi que la fréquence de chacune d’elles. Date d’achèvement : La mise en œuvre du cadre approuvé a commencé et la date d’achèvement du cycle de surveillance actuel et des activités connexes est prévue pour mars 2013.

Recommandation et réponse de la direction

5. L’on recommande que le directeur général, DGRHDP, veille à ce que des examens réguliers des activités courantes aient lieu et que des rapports d’étape soient produits, une fois les objectifs et plans de travail définis. (Risque moyen)

D’accord. Un cadre a été élaboré afin de veiller à ce que les progrès réalisés en ce qui concerne les plans de travail soient communiqués et fassent l’objet de discussions aux réunions bimensuelles des dirigeants et au cours des réunions bilatérales régulières avec les directeurs. Date d’achèvement : octobre 2011.

2.5 Direction et communication

Les directeurs de la Division des services opérationnels aux clients et des services à la haute gestion et la Division des programmes ministériels exercent un leadership, communiquent avec le personnel et fournissent une orientation fonctionnelle.

La CFP fournit un certain nombre d’instruments pour aider à évaluer le leadership. Sur la page de son site Web intitulée « L’évaluation du leadership et du talent du gestionnaire », la CFP indique que les bons leaders sont avant tout capables de :

Après avoir mené des entrevues avec les gestionnaires et le personnel et après avoir examiné certains instruments de communication et procès-verbaux de réunions, l’équipe de vérification est d’avis qu’un leadership est exercé dans les deux divisions (Services opérationnels aux clients et services à la haute gestion et Programmes ministériels.). Des réunions bilatérales régulières entre les directeurs et le personnel relevant directement d’eux ont lieu aux deux semaines. Ces éléments, conjointement avec les réunions mensuelles avec tout le personnel, contribuent efficacement à fournir une orientation et à tenir le personnel informé des nouveaux développements les concernant. Par ailleurs, les employés ont indiqué que leurs superviseurs avaient mis en œuvre une politique de portes ouvertes leur permettant de discuter des enjeux émergents en temps opportun. Le personnel a également affirmé être en général satisfait des communications et de l’orientation qui leur étaient fournies.

L’équipe de vérification est d’avis que les gestionnaires des deux divisions exercent un bon leadership, communiquent de façon satisfaisante et qu’ils fournissent une bonne orientation fonctionnelle à leur personnel.