Audit sur le recrutement

2023-09-08

Direction générale de l’audit interne
Secteur de l’audit interne et de l’évaluation

Table des matières

• 1. Sommaire
  • 1.1 Introduction
  • 1.2 Points forts
  • 1.3 Points à améliorer
  • 1.4 Opinion et conclusion de l’audit
  • 1.5 Réponse de la direction
• 2. Énoncé de conformité
• 3. Remerciements
• 4. Contexte
  • 4.1 L’importance des personnes
  • 4.2 À propos du recrutement
  • 4.3 Pourquoi le recrutement est-il important?
  • 4.4 Recrutement à Justice Canada
  • 4.5 Rôles et responsabilités en matière de recrutement
  • 4.6 Le Programme d’excellence en droit
  • 4.7 Recrutement d’autres professionnels
• 5. Objectif de l’audit
• 6. Portée de l’audit
• 7. Approche de l’audit
• 8. Constatations, recommandations et réponse et plan d’action de la direction
  • 8.1 Analyse organisationnelle et environnementale
  • 8.2 Recrutement stratégique
• 9. Opinion de l’auditeur
• Annexe A : Critères d’audit
• Annexe B : Liste des acronymes

1. Sommaire

1.1 Introduction

Le ministère de la Justice du Canada (le Ministère), comme tous les employeurs de la fonction publique, est confronté à un marché du travail concurrentiel. Avec un taux de postes vacants de 4,9 % (contre 3,1 % au début de 2020), toutes les institutions fédérales sont invitées à réfléchir à ce qui distingue la fonction publique et à la manière de promouvoir sa mission au service du Canada et des Canadiens afin d’attirer, de recruter et de maintenir en poste les meilleurs talents.

Les pratiques de recrutement du Ministère ont historiquement été relativement simples. Ce dernier sélectionne les personnes les plus qualifiées parmi un grand bassin de candidats, sans se préoccuper de l’efficacité des pratiques de recrutement ni de leur adéquation avec ses intérêts stratégiques et ses besoins à long terme. Toutefois, dans l’environnement actuel, caractérisé par une pénurie de talents et une forte demande de personnes qualifiées, les pratiques et programmes de recrutement doivent être plus stratégiques que jamais. Une mauvaise stratégie de recrutement, ou l’absence totale d’une stratégie, peut faire la différence entre le succès ou l’échec à long terme du Ministère en matière de localisation, de ciblage et d’attraction des personnes souhaitées.

Pour recruter de manière stratégique, le Ministère doit disposer d’un processus de planification intégrée des ressources humaines (RH) qui tient compte de tous les groupes professionnels du Ministère (juridiques et non juridiques) et qui permet d’avoir accès à de bonnes données sur la main-d’œuvre et le marché de l’emploi. Le recrutement stratégique exige également que le Ministère entreprenne une analyse organisationnelle complète afin de mieux comprendre ses effectifs actuels, ses besoins en ressources humaines à long terme ainsi que ses objectifs stratégiques et opérationnels. Alors que des objectifs organisationnels différents peuvent mener à différentes stratégies de recrutement, l’analyse organisationnelle permet de clarifier les priorités et de définir les valeurs que le Ministère souhaite mettre en avant dans ses efforts de recrutement. L’analyse organisationnelle permet également de mettre en évidence les facteurs attrayant du Ministère. Ces facteurs contribuent à leur tour à l’élaboration d’une campagne de recrutement réussie et d’un message de recrutement efficace.

Au ministère de la Justice du Canada, le recrutement stratégique a été identifié à la fois comme une priorité stratégique et comme un risque critique. Depuis plusieurs années, le Ministère éprouve des difficultés persistantes à recruter, à assurer le perfectionnement et à maintenir en poste des professionnels qualifiés. Il a également rencontré des difficultés à recruter des employés représentatifs de la population canadienne. Ces risques, aggravés par les problèmes relatifs à l’état de préparation des effectifs à l’échelle du Ministère, les charges de travail de plus en plus lourdes et les préoccupations relatives à la santé et au mieux-être des employés, pourraient avoir une incidence sur la capacité du Ministère à fournir des services juridiques efficaces et opportuns et à répondre aux nouvelles priorités du gouvernement.

1.2 Points forts

La Stratégie de gestion des ressources humaines 2021-2024 du Ministère s’aligne sur la « vision » et le plan stratégique du Ministère. Les efforts de recrutement sont liés aux objectifs d’équité, de diversité et d’inclusion du Ministère, et un cadre formel, axé sur les résultats, est en place pour aider à soutenir la création et le recrutement d’un bassin de candidats diversifiés.

1.3 Points à améliorer

Le Ministère ne dispose pas de stratégie de recrutement intégrée. En l’absence d’une stratégie de recrutement fondée sur des données liées à l’organisation et au marché, il n’est pas certain que le Ministère utilise des outils, des techniques et des messages de recrutement appropriés pour atteindre les candidats ciblés.

Bien qu’il existe un programme national pour attirer et recruter de nouveaux professionnels du droit par le biais du Programme d’excellence en droit du Ministère, il n’y a aucun programme ni système formel en place pour recruter des personnes issues d’autres cohortes de professionnels non juristes, malgré un besoin urgent de talents dans ces domaines.

Le Ministère n’effectue pas le suivi des données ou des paramètres permettant de déterminer si ses programmes et ses plans de recrutement répondent efficacement à ses besoins.

1.4 Opinion et conclusion de l’audit

Le ministère de la Justice du Canada a élaboré des plans de recrutement qui tiennent compte de la stratégie et de la vision à long terme de l’organisation, et notamment de la nécessité de favoriser un personnel qualifié, diversifié et inclusif. L’intégration des données liées à l’organisation et au marché pour éclairer sa prise de décisions permettra au Ministère de se positionner en tant qu’« employeur de choix ». En outre, l’élaboration de plans intégrés permettra au Ministère de prendre des mesures de recrutement et de dotation en personnel de nature plus proactive et, en les associant aux données d’analyse et de paramètres, le Ministère pourra continuellement évaluer si ses programmes et plans de recrutement sont efficaces pour répondre à ses besoins.

1.5 Réponse de la direction

La direction d’accord avec les résultats et les recommandations présentés dans le présent rapport, et elle a élaboré un plan d’action afin d’y répondre. Ce plan d’action de la direction a été intégré au présent rapport.

2. Énoncé de conformité

En tant que dirigeante principale par intérim de l’audit et de l’évaluation, j’estime que l’audit a été menée en conformité avec les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, comme en témoignent les résultats du Programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Présenté par :

3. Remerciements

La dirigeante principale par intérim de l’audit et de l’évaluation tient à remercier l’équipe d’audit et les personnes qui ont contribué à cette mission, en particulier la Direction générale des ressources humaines du Ministère, les directeurs de la gestion des affaires, les coordonnateurs régionaux du Programme d’excellence en droit et les stagiaires en droit.

4. Contexte

4.1 L’importance des personnes

Les personnes sont l’atout le plus important du Ministère. Nos employés s’inscrivent dans une longue et fière tradition de prestation de services, de conseils et de soutien juridiques au gouvernement du Canada, une tradition qui remonte à plus de 150 ans. Composé d’un effectif diversifié et dévoué de plus de 5 000 employés d’un océan à l’autre, le Ministère intervient dans pratiquement tous les domaines du droit au Canada. Il soutient également le procureur général en tant que premier conseiller juridique de l’État.

Dans le cadre de son mandat, le ministère de la Justice du Canada est toujours à la recherche de professionnels du droit talentueux et dévoués. Il a également besoin de professionnels dans d’autres domaines, notamment l’administration, la politique, les communications, les finances, les ressources humaines, les technologies de l’information, la sécurité, l'approvisionnement, etc. En 2020-2021, le Ministère a embauché plus de 200 avocats et plus de 400 autres professionnels. Il a également enregistré près de 600 départs. Actuellement, la demande de juristes et d’autres professionnels reste élevée, et le Ministère prévoit qu’il faudra près de 300 nouveaux avocats et plus de 150 autres employés en 2023.

4.2 À propos du recrutement

Pour des organisations telles que le Ministère, qui dépendent fortement du personnel pour la fourniture de services, le recrutement représente un élément essentiel de la gestion des ressources humaines (RH). Par définition, le recrutement constitue le processus par lequel une organisation établit les besoins en effectif et attire un bassin de candidats potentiels. La sélection et la dotation en personnel représentent, par comparaison, le choix et la nomination des candidats à l’emploi à partir de ce bassin de candidats. Malgré l’importance des fonctions de sélection et de recrutement sur le plan des ressources humaines et de gestion, le recrutement est la première étape de la sélection de nouveaux employés et l’une des étapes les plus critiques pour l’établissement et le maintien d’un personnel à hautes performances. Il fournit le bassin de candidats souhaités à partir duquel l’employeur sélectionnera les personnes qui l’aideront à atteindre ses buts et objectifs organisationnels. Le recrutement est également essentiel pour façonner et soutenir la vision et les valeurs d’une organisation.

4.3 Pourquoi le recrutement est-il important?

Des pratiques de recrutement efficaces peuvent déterminer la réussite ou l’échec d’une organisation. Il est essentiel de recruter les bonnes personnes en nombre suffisant. Le recrutement de personnes possédant les bonnes compétences peut mener à un fort rendement organisationnel et à d’autres résultats positifs pour une organisation à l’issue des processus de sélection et de dotation. Inversement, le recrutement d’un nombre insuffisant de personnes possédant les bonnes compétences ou, pire encore, le recrutement de personnes ne possédant pas les compétences requises peut entraîner des difficultés et/ou des retards dans l’achèvement des processus de sélection et de dotation. À court terme, un mauvais recrutement peut affecter le rendement au travail, les normes de service ainsi que la santé et le mieux-être des employés. En fin de compte, les pratiques peuvent affecter la culture, les valeurs, la réputation et le statut d’une organisation.

4.4 Recrutement à Justice Canada

Au Ministère, le recrutement est reconnu à la fois comme une priorité stratégique et comme un risque critique. Dans son Profil de risque stratégique 2022-2023, le Ministère a souligné les difficultés persistantes qu’il éprouve à attirer, à assurer le perfectionnement et le maintien en poste d’une main-d’œuvre qualifiée. Il a également identifié des difficultés à recruter des employés représentatifs de la population canadienne. Ces défis ne concernent pas exclusivement le Ministère. Comme l’indique le rapport annuel du greffier au premier ministre, la fonction publique fédérale, comme tous les employeurs, est confrontée à un marché du travail extrêmement compétitif. Cependant, les risques liés au recrutement au ministère de la Justice du Canada sont peut‑être plus importants. Dans son Profil de risque stratégique (PRS), le Ministère a également déterminé que l’état de préparation de la main‑d’œuvre, le mieux-être des employés et les charges de travail élevées constituent les facteurs de risque critiques, qui sont tous liés à la planification et à la programmation du recrutement et en subissent l’influence. S’ils ne sont pas correctement traités ou gérés, ces risques pourraient affecter la capacité du Ministère à recruter, ce qui aurait des répercussions par la suite sur la prestation de services juridiques efficaces et opportuns ainsi que sur sa capacité à répondre aux nouveaux programmes et aux nouvelles priorités du gouvernement.

4.5 Rôles et responsabilités en matière de recrutement

Si la responsabilité des efforts stratégiques de recrutement du Ministère incombe à la Direction générale des ressources humaines (DGRH) du Secteur de la gestion, le recrutement au sein du Ministère est une responsabilité commune, car les gestionnaires de portefeuilles/secteurs sont directement responsables des décisions de recrutement et de dotation associées à leurs groupes. Le groupe Recrutement stratégique et langues officielles de la DGRH, qui comprend 1 à 2 personnes, est chargé de soutenir ces gestionnaires et de les aider à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies de recrutement efficaces en partenariat avec d’autres fonctions ministérielles telles que les communications (par exemple, création de matériel numérique promotionnel, promotion des offres d’emploi sur les médias sociaux, etc.). Le groupe est également chargé d’administrer le Programme d’excellence en droit pour la région de la capitale nationale, qui est décrit ci-dessous.

4.6 Le Programme d’excellence en droit

L’un des principaux programmes de recrutement du Ministère est le Programme d’excellence en droit (PED ou Programme), un programme à l’échelle du ministère de la Justice du Canada qui vise à attirer et à recruter des étudiants en droit (c’est-à-dire, des « stagiaires en droit »). Le PED vise à fournir aux étudiants des connaissances, des compétences et une expérience professionnelles en les exposant à une variété de travaux juridiques et politiques. Bien que le PED soit un programme national, chaque région est responsable de son propre processus de recrutement et doit respecter les procédures et les délais de recrutement des barreaux provinciaux.

Les étudiants en droit peuvent postuler à autant de bureaux régionaux qu’ils le souhaitent en fonction de leurs intérêts professionnels et de leurs besoins personnels. Une fois embauchés, les stagiaires en droit du PED sont considérés comme des participants au Programme de formation et de perfectionnement des LP-01 du Ministère et, après leur admission au barreau, ils sont nommés pour une durée indéterminée à un poste LP-01. Le PED représente le seul programme de recrutement officiel du Ministère, qui génère en moyenne vingt nouveaux avocats par an à l’administration centrale nationale et trente-cinq nouveaux avocats au niveau régional.

La DGRH est responsable du Programme et administre ses activités dans la région de la capitale nationale (RCN). Le Secteur national du contentieux (SNC) est chargé d’administrer le PED dans les bureaux régionaux, avec le soutien des coordonnateurs régionaux du PED. La DGRH et le SNC sont individuellement responsables des finances du PED : La DGRH (Secteur de la gestion) finance les stagiaires en droit situés dans la RCN au moyen d’un salaire fixe ou d’un budget de fonctionnement et d’entretien, tandis que le SNC finance les stagiaires en droit situés dans les bureaux régionaux sur la base du recouvrement des coûts.

4.7 Recrutement d’autres professionnels

Le Ministère a renouvelé son engagement à accroître le recours aux parajuristes dans l’ensemble du Ministère en adoptant sa Stratégie nationale pour les parajuristes en février 2020. Sous la direction d’un professionnel du droit, les parajuristes effectuent une gamme de tâches dans différents domaines du droit. Alignée sur la « Vision 2018 » et le Plan stratégique 2017-2022 du ministère de la Justice du Canada, la stratégie pour les parajuristes vise à bâtir une communauté de parajuristes forte et engagée, un atout essentiel pour l’équipe juridique du Canada. Parmi les initiatives visant à réaliser cette stratégie figure la mise en place d’une approche nationale pour le recrutement de parajuristes. En tant qu’initiative figurant parmi les mesures définies dans le PRS 2022-2023 du Ministère pour atténuer le risque lié à l’état de préparation de la main-d’œuvre du Ministère, la DGRH, avec d’autres intervenants clés du Ministère, continue de faire progresser l’approche en normalisant les descriptions de travail et les énoncés des critères de mérite pour les postes de parajuristes, ce qui est considéré comme une activité de base.

Bien que les juristes constituent la cohorte la plus importante du Ministère, celui-ci a besoin de professionnels d’autres cohortes pour soutenir et faciliter son travail. Il s’agit notamment de professionnels des technologies de l’information (TI), de la gestion de l’information (GI), des finances, des ressources humaines, des communications, de la gestion des marchés, de la politique et de l’administration. Les professionnels de ces domaines soutiennent les praticiens du droit dans l’accomplissement de leur travail et contribuent à garantir que les services ministériels sont fournis de manière efficace et efficiente. Ils peuvent également enrichir les perspectives interdisciplinaires des prestataires de services juridiques, en contribuant à améliorer leur connaissance du monde des affaires et à élargir leur compréhension du contexte dans lequel leurs clients exercent leurs activités. Bien que le Ministère ne dispose pas de programmes ou de systèmes de recrutement officiels pour ces professionnels non juristes, les gestionnaires de la DGRH et du Ministère responsables du recrutement dans ces domaines peuvent tirer parti des programmes de recrutement mis en œuvre par le gouvernement du Canada (par exemple, les Carrières en finance, en approvisionnement, en audit, etc. du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada).

5. Objectif de l’audit

L’objectif du présent audit consistait à déterminer si le Ministère dispose de pratiques et de processus efficaces pour soutenir ses programmes de recrutement afin d’attirer des candidats diversifiés et qualifiés et de répondre à ses besoins actuels et futurs en matière d’effectif.

6. Portée de l’audit

L’audit comprenait une évaluation des programmes, des pratiques et des politiques de recrutement en place au Ministère au cours des exercices 2020-2021 et 2021-2022. Il s’agit notamment d’une évaluation du PED pour les stagiaires en droit, ainsi que des activités de recrutement de juristes expérimentés et d’autres professionnels (tels que le personnel des ressources humaines, des finances, de la gestion de l’information, des technologies de l’information et des communications). L’audit n’a pas porté sur les activités de sélection et de dotation, qui ont fait l’objet d’une revue dans le cadre de l’ Audit des processus de recrutement et de dotation en juin 2021.

7. Approche de l’audit

L’audit a été réalisée conformément aux exigences de la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, ainsi qu’aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne définies par l’Institut des auditeurs internes. Ces normes exigent que l’audit soit planifié et exécuté de façon à obtenir une assurance raisonnable que les objectifs de l’audit seront atteints.

8. Constatations, recommandations et réponse et plan d’action de la direction

La section qui suit présente les constatations et les recommandations découlant de l’audit réalisé par la Direction générale de l’audit. L’audit a été effectué en fonction des secteurs d’intérêt et des critères d’audit  établis à l’étape de la planification, lesquels sont présentés en détail à l’annexe A du présent rapport.

8.1 Analyse organisationnelle et environnementale

La DGRH connaît la vision, les objectifs et les plans stratégiques du Ministère. Les forces et les faiblesses que présentent les ressources humaines pour la réalisation des plans ministériels ont été établies et des efforts ont été entrepris pour remédier les faiblesses perçues en matière de compétences, en partie par le biais de la planification du recrutement. Des travaux supplémentaires sont nécessaires pour comprendre le Ministère du point de vue des candidats potentiels à l’emploi. Il s’agit notamment de groupes de professionnels non juridiques. Une meilleure compréhension et une définition des facteurs qui rendent le Ministère attrayant contribuerait à l’élaboration d’une campagne de recrutement et d’un message de recrutement plus efficaces. Elle pourrait également être utile à la communication et à l’adhésion aux valeurs ministérielle.

Recrutement dans un contexte stratégique de ressources humaines (RH)

Le recrutement se fait dans un contexte stratégique de gestion des ressources humaines. Les décisions de recrutement doivent être fondées, entre autres, sur la connaissance de la mission, des objectifs et de la vision de l’organisation, ainsi que sur une évaluation des besoins de l’organisation. Lorsqu’elle est intégrée à la planification stratégique et opérationnelle, la planification des ressources humaines (le processus qui consiste à anticiper et à prévoir les mouvements des employés au sein d’une organisation, à l’intérieur et à l’extérieur de celle-ci) contribue à la réalisation des priorités organisationnelles. Elle permet également de s’assurer que le type de personnes ainsi que le bon nombre sont disponibles au moment et à l’endroit voulus.

Le Ministère dispose d’un processus de planification des RH intégré à la stratégie et à la vision du Ministère. Le recrutement est lié aux objectifs stratégiques de l’organisation et les principes directeurs du recrutement sont à leur tour liés au Plan stratégique de recrutement du Ministère. Ce plan comprend une description claire des objectifs de l’organisation. Il témoigne également d’une compréhension de l’environnement dans lequel le Ministère exerce ses activités et de la manière dont les processus de recrutement et de sélection peuvent contribuer à son succès global. Bien que le plan de recrutement ne définisse pas expressément la philosophie ou la stratégie de recrutement du Ministère, il indique les valeurs de l’organisation et les types de personnes que ce dernier essaie d’attirer.

Recrutement axé sur la diversité

L’un des principaux objectifs des programmes de recrutement du Ministère consiste à soutenir les efforts déployés pour parvenir à l’équité et à la diversité dans l’ensemble du Ministère et pour lutter contre le racisme et les barrières systémiques sur le lieu de travail. Ces efforts visent à contribuer à la réalisation des objectifs fixés dans le plan actualisé d’équité en matière d’emploi du Ministère et à garantir sa conformité permanente aux lois relatives à l’équité en matière d’emploi. Les pratiques de recrutement peuvent présenter des obstacles systématiques à l’emploi de membres de groupes protégés et perpétuer ainsi la discrimination à l’encontre de ces groupes. Le recrutement diversifié ne consiste pas seulement à fixer des quotas, mais plutôt à supprimer les obstacles qui existent dans les pratiques de recrutement et qui empêchent l’accès équitable de ces groupes au marché de l’emploi.

Le Ministère s’est engagé à devenir une organisation représentative, diversifiée et inclusive qui garantit à tous les Canadiens un accès équitable à la justice. À cette fin, la DGRH s’est activement engagée auprès du Secrétariat de lutte contre la discrimination et le racisme du Ministère afin d’adopter une optique d’équité, de diversité et d’inclusion dans ses plans de recrutement et de gestion des ressources humaines. Le présent travail est pris en compte, en partie, dans le Cadre des résultats relatifs à la lutte contre le racisme et la discrimination 2021-2024 du Ministère. Pour favoriser la représentation et l’inclusion des communautés autochtones, des Noirs et d’autres groupes racisés, des personnes ayant un handicap et des communautés LGBTQ2E+ dans ses rangs, le Ministère a lancé des processus de dotation ciblée pour combler les principaux écarts  à tous les niveaux des groupes EX et LC et des groupes de relève. Le Ministère a également lancé une campagne de sensibilisation pour mieux faire connaître les ressources disponibles en matière d’équité, de diversité et d’inclusion à l’appui des processus de recrutement et de dotation.

Indépendamment des travaux de la DGRH, le Secrétariat de lutte contre le racisme et la discrimination a entamé un examen des processus de recrutement et de dotation collective de la fonction publique générale en vue de formuler des recommandations sur la meilleure manière de générer une masse critique ou une réserve de talents de personnes issues de groupes en quête d’équité. Le Secrétariat prévoit également d’embaucher une partie externe pour mener un examen indépendant de l’équité, de la diversité et de l’inclusion (EDI) de toutes les pratiques ministérielles en matière de ressources humaines, y compris le recrutement, afin d’aider à définir et à éliminer les obstacles systémiques qui existent au Ministère. L’ensemble de ces efforts devrait contribuer à la réalisation des objectifs de représentation du Ministère.

Évaluation des caractéristiques internes

Les individus deviennent des candidats à l’emploi après s’être forgé une opinion sur la possibilité d’occuper un emploi particulier ou de travailler dans une organisation particulière. Les caractéristiques organisationnelles peuvent orienter les individus vers une organisation ou les éloigner de celle-ci et influencer la personne quant à l’intérêt et l’impression qu’elle a pour un poste particulier. Si les intérêts et les valeurs d’une personne ont une incidence sur l’importance relative des différents attributs de l’organisation, la connaissance et la prise de conscience de ce qui rend une organisation attrayante sont essentielles au positionnement et à la création d’une première impression favorable pour les candidats potentiels à l’emploi. La compréhension et la définition des attributs et des valeurs internes de l’organisation sont également essentielles pour déterminer les besoins organisationnels, car ce ne sont pas seulement les connaissances et les compétences des nouveaux employés qui comptent, mais aussi leurs valeurs et leurs principes.

C’est le Plan stratégique du Ministère qui exprime le mieux ce que représente le Ministère et le type d’organisation qu’il souhaite être. Il met en lumière les services rendus par son personnel dans la poursuite des idéaux de la fonction publique et le travail qu’ils accomplissent pour faire progresser l’égalité et la primauté du droit. S’il est raisonnable de supposer que la plupart des candidats au Ministère (et certainement ceux qui postulent à des postes d'avocats) ont ces idéaux en commun, ces derniers ne sont pas les seuls attributs distinctifs du Ministère et ne sont peut-être pas ceux que les candidats à l’emploi trouvent les plus attrayants. Pour devenir un employeur de choix, le Ministère doit réfléchir et mieux comprendre l’organisation qu’il souhaite devenir, et saisir les besoins des employés potentiels et y répondre en renforçant sa stratégie de recrutement.

Le dernier sondage du Ministère auprès des nouvelles embauches a été réalisé en 2014. Le Ministère s’est toutefois réengagé à recueillir les commentaires des personnes récemment embauchées sur les raisons qui les ont poussées à se joindre au Ministère dans son plan de recrutement 2021-2022. Le Ministère prévoit également d’accroître sa visibilité et sa présence dans les salons de l’emploi, les activités de réseautage et les campus universitaires, où les recruteurs du Ministère peuvent s’entretenir directement avec les personnes et évaluer leurs besoins et leurs centres d’intérêt. Ces efforts, ainsi que les enquêtes internes menées auprès des employés du Ministère, devraient permettre de déterminer les facteurs et les attributs qui influencent (ou qui ont influencé) les décisions des employés de se joindre au Ministère. Ils peuvent également aider à établir ou à clarifier les attributs et les valeurs que le Ministère souhaite mettre en avant dans ses efforts de recrutement.

Prévision des besoins en personnel

Comme il a été mentionné, le processus de planification des ressources humaines au Ministère est aligné et intégré au processus de planification stratégique du Ministère. Le Ministère ne dispose toutefois pas de systèmes et de pratiques suffisants pour appuyer la planification opérationnelle intégrée des ressources humaines. Compte tenu de l’importance de la prévision des besoins futurs en effectifs, nous nous attendions à ce que la DGRH mette en place un processus pour solliciter et analyser les exigences futures relatives à la charge de travail des portefeuilles et des secteurs du Ministère, qui comprennent les groupes de services ministériels. Bien que des activités d’établissement de rapports sur la situation financière soient réalisées plusieurs fois par année, au cours desquelles le Ministère demande à ses portefeuilles et à ses secteurs des renseignements sur les recettes et les dépenses prévues, l’exercice de production de rapports n’est effectué qu’à des fins de planification financière. Même s’il existe des outils de prévisions salariales permettant d’établir des rapports sur la situation financière, les résultats des prévisions salariales sont d’une valeur limitée en ce qui touche la planification des ressources humaines et les perspectives. Des efforts sont déployés par les différents portefeuilles et secteurs pour évaluer les besoins nets en personnel, mais ces renseignements ne sont pas toujours communiqués à la DGRH de manière officielle et en temps utile. Ces renseignements de planification, bien que souvent détaillés, ne sont donc pas intégrés aux résultats de l’analyse plus large de l’organisation et des emplois du Ministère.

En l’absence d’un processus intégré de planification opérationnelle des ressources humaines, le Ministère n’est pas en mesure d’établir le type et le nombre de ressources humaines dont elle a besoin pour mener à bien ses plans opérationnels. Dans l’état actuel des choses, la DGRH a une compréhension générale des ressources qui existent au sein de l’organisation au niveau national et de celles qui doivent être obtenues par le biais de programmes de recrutement. L’absence de processus de planification opérationnelle des ressources humaines et l’absence de données de planification empêchent le Ministère de s’engager dans des efforts de recrutement concrets, stratégiques et à long terme.

Analyse des marchés du travail et exploitation des données internes et externes

Si l’on fait abstraction des caractéristiques internes du Ministère susceptibles d’influencer les plans de recrutement, les efforts de recrutement du Ministère peuvent être influencés par des facteurs externes sur lesquels il n’a que peu de contrôle. Il s’agit, par exemple, de l’environnement économique et du marché du travail. Les organisations doivent élaborer des plans de recrutement qui tiennent compte de l’environnement dans lequel elles opèrent. La nature générale de l’économie peut influencer la décision du Ministère d’embaucher ou de ne pas embaucher, mais la nature du marché du travail déterminera souvent l’ampleur des recherches à effectuer pour trouver un candidat qualifié pour le poste à pourvoir.

Compte tenu de sa taille et de son envergure, ainsi que de ses relations avec les facultés de droit canadiennes, les barreaux et la communauté juridique dans son ensemble, le Ministère a une idée raisonnable du marché des praticiens du droit. Toutefois, la planification du recrutement du Ministère bénéficierait d’une meilleure compréhension des marchés du travail et de l’offre de main-d’œuvre nécessaire pour pourvoir les postes prioritaires tels que ceux d’autres groupes professionnels comme la TI, la gestion de l’information, les finances, les communications et l’approvisionnement. Bien que le Ministère ait cerné et entamé le processus à obtenir des études de marché et de rapports de données indépendants et professionnels, ces rapports n’avaient pas encore été reçus au moment de notre audit.

En outre, dans sa Stratégie de transformation numérique 2021-2024, le Ministère s’est engagé à améliorer son utilisation des données (et les connaissances et renseignements qu’elles fournissent) pour éclairer la prise de décision sur les politiques et programmes afin d’améliorer la prestation de services aux clients et à l’ensemble des Canadiens. Si cet engagement vise à aider les professionnels du droit à améliorer les services juridiques, la même stratégie pourrait être appliquée pour améliorer les programmes et les pratiques de recrutement du Ministère. Bien que le Ministère ait accès à de nombreux ensembles de données et outils internes qui peuvent être utilisés par le centre d’analytiques des affaires et le groupe de production de rapports de RH du Ministère, ces données ne sont pas exploitées au maximum de leur potentiel en raison de limites de capacité internes au sein de ces groupes.

8.2 Recrutement stratégique

La Stratégie de gestion des ressources humaines du Ministère s’aligne sur la « Vision 2018 » et sur le Plan stratégique 2017-2022 du Ministère. Le recrutement est lié à l’objectif stratégique du Ministère de reconnaître et de renforcer l’expertise, et soutient ses objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Les plans des ressources humaines ne sont toutefois pas intégrés dans la planification opérationnelle. Le Ministère n’a pas mis en place de processus de RH pour prévoir ses besoins en personnel à long terme ni de moyens pour adapter les talents disponibles à ses besoins opérationnels à long terme. En conséquence, le Ministère ne dispose pas d’une compréhension intégrée des ressources humaines qui existent au sein de l’organisation et de celles qui doivent être obtenues par le biais du recrutement.

Bien que le recrutement stratégique ait été établi comme une priorité stratégique du Ministère et comme un risque opérationnel critique, le Ministère ne dispose pas d’une stratégie de recrutement intégrée et à long terme. En l’absence d’une telle stratégie fondée sur une analyse organisationnelle élargie, il n’est pas certain que le Ministère utilise des méthodes de recrutement et des messages appropriés pour atteindre les candidats ciblés. Bien que la DGRH ait élaboré un plan de recrutement officiel, qui définit les priorités du Ministère en matière de recrutement externe pour 2021-2022, peu d’entre elles, voire aucune, n’ont été financées ou réalisées.

Méthodes de recrutement

Sur la base d’une évaluation des facteurs organisationnels et environnementaux et d’une analyse du bassin de candidats ciblés, les organisations doivent choisir les meilleures méthodes de recrutement pour atteindre et attirer les candidats ciblés. Le recrutement peut être effectué à l’interne, à l’externe ou de manière combinée, mais les méthodes de recrutement doivent se conformer aux besoins de l’organisation et aux types de personnes qu’elle cherche à recruter.

Le recrutement interne au Ministère a généralement été une réussite. Le plus souvent, les affichages internes permettent de trouver des candidats de qualité, surtout lorsque les ressources proviennent de la gestion des talents ou d’autres programmes de perfectionnement des employés. Les candidats internes ont également une meilleure compréhension du mandat, des opérations et de la culture du Ministère. Le fait qu’ils souhaitent rester au sein du Ministère les rend aptes à saisir de nouvelles possibilités au sein du Ministère et atténue la nécessité de planifier la relève. Cela dit, le recrutement interne est généralement considéré comme un jeu à somme nulle; le gain d’un portefeuille équivaut à la perte d’un autre, ce qui se traduit par un faible bénéfice net pour le Ministère dans son ensemble et l’oblige à chercher à l’extérieur de l’organisation pour combler les lacunes.

Le recrutement externe exige du Ministère une plus grande réflexion et diversification quant au choix de ses méthodes de recrutement. L’analyse des sources de nouvelles recrues, l’évaluation des outils et des techniques de recrutement ainsi que l’élaboration de matériel de recrutement demandent beaucoup de temps et de ressources. Pour choisir les bonnes méthodes de recrutement (qu’il s’agisse d’offres d’emploi, d’événements de recrutement, de recrutement en ligne ou d’autres techniques), le Ministère doit bien comprendre les personnes qu’il cherche à atteindre, quelles méthodes et quels médias sont les plus susceptibles d’atteindre ces personnes, et quel type de contenu est susceptible d’attirer leur attention. Les méthodes de recrutement peuvent varier en fonction du type de candidat ou de la cohorte et peuvent être influencées par le message de recrutement ou la marque choisis.

En l’absence d’une stratégie de recrutement officielle et de données organisationnelles et environnementales appropriées, il est difficile de déterminer si le Ministère utilise des méthodes de recrutement et des messages appropriés pour atteindre les candidats ciblés. Si les outils et techniques de recrutement ont radicalement changé au cours des vingt dernières années, il n’en va pas de même pour les méthodes de recrutement du Ministère. Les annonces statiques en ligne restent le principal moyen par lequel le Ministère recrute la plupart de ses employés externes, bien que ces méthodes aient été largement reléguées à l’arrière-plan des pratiques de recrutement modernes. Bien qu’il ait commencé à expérimenter l’utilisation de méthodes de recrutement plus contemporaines, y compris l’utilisation de sites de médias sociaux, ces expériences sont l’exception et non la règle, car les limites de capacité de la DGRH et de ses partenaires empêchent d’envisager ces méthodes en termes de potentiel pour atteindre et attirer les candidats ciblés. Si les salons de l’emploi et les événements de recrutement restent des plateformes de recrutement viables, la participation de Justice Canada à ces événements est, la plupart du temps, ponctuelle, car les priorités opérationnelles peuvent limiter la disponibilité des avocats à se porter volontaires pour ces événements et à y participer. En outre, l’accueil et le succès du Ministère lors de ces événements ne sont pas mesurés.

Modèles de financement pour le recrutement de nouveaux avocats

La manière dont les programmes de recrutement sont financés peut avoir une incidence sur leur réussite finale. Comme cela est indiqué dans l’introduction de ce rapport, la DGRH et le SNC sont responsables du financement du PED, le programme de stage du Ministère pour les étudiants en droit. Le Secteur de la gestion finance les stagiaires en droit situés dans la RCN par le biais d’un budget de fonctionnement et d’entretien, tandis que le SNC finance les stagiaires en droit des bureaux régionaux sur la base du recouvrement des coûts. Dans ce dernier cas, lorsqu’une institution cliente identifie un besoin de travail juridique pouvant être effectué par des stagiaires en droit, les salaires de ces derniers sont récupérés, en partie, au moyen d’un accord avec l’institution.

Bien que les origines et la logique du financement fixe du PED dans la RCN restent inconnues, le modèle semble limiter le nombre d’étudiants pouvant être embauchés par le biais du PED au cours d’une année donnée. Ces limitations semblent avoir un impact sur les besoins et les pratiques de recrutement des portefeuilles concernés. La plupart des portefeuilles opérant dans la RCN ont indiqué que le PED, même s’il est bien conçu, ne produisait tout simplement pas le nombre de candidats nécessaires chaque année pour répondre à leurs besoins en personnel, ce qui obligeait les responsables du recrutement à chercher ailleurs de nouvelles ressources. En revanche, le modèle de recouvrement des coûts pour le financement du PED au sein du SNC et des bureaux régionaux semble offrir au Ministère une plus grande souplesse, une plus grande agilité et une plus grande capacité à embaucher de nouvelles recrues.

Obtention de ressources nécessaires pour soutenir la capacité de planification opérationnelle des RH

Bien que le recrutement soit reconnu comme une priorité stratégique et un objectif clé pour « renforcer une culture d’excellence dans la fonction publique », le recrutement stratégique de la DGRH est actuellement financé par deux ETP : un gestionnaire et un adjoint. Ensemble, ils sont chargés d’administrer le PED pour la RCN, de soutenir les gestionnaires de recrutement et de les aider à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies de recrutement efficaces. Ils ne bénéficient pas du financement de F et E pour les activités de recrutement en dehors du PED. Leurs principaux partenaires, la Direction générale des communications et les gestionnaires d’embauche des secteurs et des portefeuilles, fonctionnent également avec des ressources limitées. Si le fait de se positionner comme un « employeur de choix » et « d’attirer, de maintenir en poste, de reconnaître l’excellence et de cultiver des talents diversifiés pour répondre aux besoins actuels et futurs du Ministère en matière d’excellence des services » sont des priorités et des objectifs clés, ce dernier doit s’assurer d’avoir la capacité et d’obtenir les ressources nécessaires pour les soutenir.

Recommandation 1 :

Il est recommandé que le dirigeant principal des finances et sous-ministre adjoint, Secteur de la gestion, élabore une stratégie de recrutement intégrée et à long terme qui tient compte des besoins de tous les groupes professionnels du Ministère.

Recommandation 2 :

Il est recommandé que le dirigeant principal des finances et sous-ministre adjoint, Secteur de la gestion, s’assure que la stratégie de recrutement élaborée dans la recommandation 1 soit alignée avec le financement disponible.

Recommandation 3 :

Il est recommandé que le dirigeant principal des finances et sous-ministre adjoint, Secteur de la gestion, développe un message ou une image de marque de recrutement efficace, ainsi que d'autres supports de communication et ressources à l'appui de la stratégie de recrutement développée dans la recommandation 1.

Recommandation 4 :

Il est recommandé que le dirigeant principal des finances et sous-ministre adjoint, Secteur de la gestion, établit un suivi périodique des efforts de recrutement du Ministère par rapport aux résultats prévus.

9. Opinion de l’auditeur

Le ministère de la Justice du Canada a élaboré des plans de recrutement qui tiennent compte de la stratégie et de la vision à long terme de l’organisation, et notamment de la nécessité de favoriser un personnel qualifié, diversifié et inclusif. L’intégration des données liées à l’organisation et au marché pour éclairer sa prise de décision permettra au Ministère de se positionner en tant qu’ « employeur de choix ». En outre, l’élaboration de plans intégrés permettra au Ministère de prendre des mesures de recrutement et de dotation en personnel de nature plus proactive et, en les associant aux données d’analyse et de paramètres, le Ministère pourra continuellement évaluer si ses programmes et plans de recrutement sont efficaces pour répondre à ses besoins.

Annexe A : Critères d’audit

Secteur d’intérêt 1 : Analyse organisationnelle

Secteur d’intérêt 2 : Plans d’action

Secteur d’intérêt 3 : Mesure du rendement

Annexe B : Liste des acronymes

EDI

Équité, diversité et inclusion

RH

Ressources humaines

DGRH

Direction générale des ressources humaines

TI

Technologie de l’information

GI

Gestion de l’information

Ministère

Ministère de la Justice du Canada

PED

Programme d’excellence en droit

LGBTQ2E+

Lesbienne, gai, bisexuel, transgenre, queer ou en questionnement et bispirituel

SNC

Secteur national du contentieux

RCN

Région de la capitale nationale

F et E

Fonctionnement et entretien