Système de gestion informelle des conflits Évaluation

SOMMAIRE

1. Le Système de gestion informelle des conflits

En 2006, le ministère de la Justice (Ministère) a mis en œuvre le Système de gestion informelle des conflits (SGIC), programme conçu pour empêcher et résoudre les conflits en milieu de travail. La mission du SGIC consiste à promouvoir une culture en milieu de travail dans laquelle tous les employés, quel que soit leur rôle ou leur niveau, ont à cœur de travailler ensemble à la résolution diligente, constructive et créative des conflits et sont dotés des ressources et des compétences nécessaires pour y parvenir. Le SGIC s’appuie sur les causes systémiques des conflits ainsi que les cas individuels de conflit en milieu de travail. Cette mission est facilitée par les activités fondamentales du SGIC qui comportent notamment : des séances d’information, de la formation en gestion des conflits, la prestation de services, la communication et le réseautage, et le partenariat. On prévoit qu’à moyen terme, ces activités accroîtront l’accessibilité et l’utilisation des services de gestion des conflits et permettront aux gestionnaires et aux employés de mieux appliquer un ensemble d’autres méthodes pour réussir à gérer les conflits lorsqu’ils se présentent. À plus long terme, on prévoit que le SGIC facilitera le passage à une culture de collaboration en milieu de travail ouverte qui peut mieux résoudre les conflits.

2. Objet et structure de l’évaluation

L’objet de cette étude consiste à effectuer une évaluation du SGIC au Ministère à l’échelle nationale en se concentrant sur les résultats à court terme du SGIC. La méthodologie d’évaluation comportait un sondage auprès de 276 employés du Ministère, des entrevues avec des répondants clés, notamment les membres de la haute direction qui supervisent le programme et dix partenaires du SGIC provenant d’un échantillon représentatif des services du Ministère, un examen des documents, une analyse documentaire et des entrevues avec sept représentants de programmes de SGIC semblables d’autres ministères fédéraux.

3. Pertinence

On a grandement besoin du SGIC, qui remplit un rôle légitime et nécessaire pour le gouvernement.

Il est dans l’intérêt public de s’attaquer aux conflits en milieu de travail, dans la mesure où cette activité réduit les coûts directs afférents aux conflits et à leur résolution formelle (notamment les coûts de remplacement des employés ou les coûts salariaux des employés qui sont en congé payé pendant le conflit), ainsi que les coûts indirects, notamment le temps perdu lors d’un conflit, et la baisse de la qualité des décisions prises par les personnes qui sont parties à un conflit.

Les employés et les partenaires du SGIC admettent qu’il est nécessaire (1) de disposer d’un endroit confidentiel et neutre pour régler les conflits, (2) d’avoir des possibilités de formation conçue pour accroître la connaissance de moyens informels de gérer les conflits, et (3) de doter les employés de meilleurs outils afin d’améliorer leurs compétences et capacités en résolution des conflits.

Le programme impose au gouvernement de jouer un rôle légitime et nécessaire, car il peut avoir des retombées sur les opérations et il est cohérent avec les résultats stratégiques du Ministère ainsi qu’avec les priorités du gouvernement fédéral et les engagements qu’il a pris de « résoudre de façon juste, crédible et efficace les problèmes liés aux conditions d’emploi ».

4. Réalisation des résultats attendus

Certains progrès ont certes été réalisés, mais dans l’ensemble, la sensibilisation aux services et aux activités du SGIC et à leur utilisation au Ministère demeure relativement faible, et les partenaires du SGIC n’ont pas été entièrement mobilisés.

On a réalisé des progrès modestes pour accroître la sensibilisation aux services de gestion des conflits, leur accessibilité et leur utilisation. Les employés qui ont participé aux activités du SGIC signalent que l’information qu’ils ont reçue de celui-ci a eu certaines retombées, dans le sens où ils ont appris à qui s’adresser pour obtenir de l’aide lorsqu’ils sont confrontés à un conflit et à améliorer leur sensibilisation à d’autres moyens de gérer les conflits et leurs connaissances de ceux-ci. Ces employés sont donc mieux préparés à gérer ou à résoudre des conflits en milieu de travail. L’effet se fait davantage sentir pour les clients qui ont utilisé les services de gestion des conflits ou participé à des séances de formation que pour ceux qui ont simplement assisté à une séance d’information.

Même parmi les partenaires du SGIC qui connaissent très bien le programme, la plupart ont signalé que leur implication dans le programme du Ministère a été très limitée. Les partenaires qui ont été interviewés avaient tendance à très bien connaître le programme (le plus communément par suite de leur participation antérieure au Groupe consultatif mixte). Cependant, alors que la majorité d’entre eux avaient interagi avec le personnel du Bureau de l’intégrité et de la gestion des conflits en milieu de travail (BIGCMT), fait la promotion du programme auprès d’autres personnes et/ou recommandé des personnes aux services du SGIC à un moment donné dans le passé, ils ont également relevé que leur niveau d’interaction et le rôle qu’ils jouaient pour promouvoir le programme étaient très minimes.

Un des facteurs influant sur l’implication et le dévouement de ces partenaires est que, bien que la plupart eussent perçu une forte nécessité pour le programme, ils ont également signalé qu’il avait modérément réussi à répondre à ce besoin à ce jour. Ils ont montré du doigt la taille relativement faible et les ressources limitées du programme, certains d’entre eux faisant savoir qu’ils avaient espéré qu’il aurait une plus forte visibilité et qu’il serait en mesure de fournir davantage de services et de formation pratiques que ce qui avait été le cas jusqu’à ce jour.

Il est déraisonnable de s’être attendu qu’il se produise un passage important vers une culture de collaboration en milieu de travail ouverte qui peut mieux résoudre les conflits, compte tenu de la taille du Ministère et de la taille et de la portée relativement faibles du programme.

On a réalisé certains progrès vers la réalisation du résultat final du programme, en l’occurrence une culture de collaboration en milieu de travail ouverte qui peut mieux résoudre les conflits. Les résultats de l’évaluation indiquent que parmi les répondants sondés, presque un sur quatre avait participé aux services du SGIC, et la plupart d’entre eux avaient signalé au moins quelques changements, notamment une amélioration de leur sensibilisation à la gestion des conflits et de leurs connaissances de celle-ci.

Cependant, en raison de la taille du Ministère et de la taille et de la portée relativement faibles du programme, il est déraisonnable de s’être attendu à ce qu’un changement important se soit produit. La réalisation d’un véritable changement culturel est un processus de longue durée. Le SGIC dispose d’un budget de quelque 300 000 $, et de l’équivalent d’environ 1,1 employé à plein temps, ce qui comprend la directrice qui travaille à temps partiel au programme, en plus de ses autres responsabilités au BIGCMT. Ces personnes desservent en fait quelque 4 500 employés dans tout le Canada. Comparativement à des programmes semblables dans d’autres ministères fédéraux, le SGIC du Ministère est plus petit et celui qui a été constitué le plus récemment.

Les répondants clés ont déclaré qu’à leur avis, il est probable que le SGIC réalisera d’autres progrès à l’avenir, afin de faciliter le passage à une culture de la collaboration en milieu de travail. Cependant, pour influer davantage sur le changement de culture en milieu de travail et sur la façon dont les employés composent avec les conflits, il s’imposerait d’apporter des améliorations au programme. Il faudrait en particulier davantage de fonds afin d’accroître la capacité et d’élargir les services fournis.

5. Efficacité et économie

Le SGIC est un programme relativement peu coûteux, qui peut représenter une stratégie efficace très rentable. L’évaluation a permis de dégager des possibilités éventuelles pour améliorer davantage l’efficacité et l’économie du SGIC.

Dans la mesure où il contribue à réaliser d’importantes économies de temps et de coûts afférents aux conflits, un programme SGIC peut être une stratégie très rentable pour l’organisme. Les constatations émanant de l’analyse documentaire effectuée dans le cadre de la présente évaluation indiquent que le recours à d’autres formes de gestion informelle des conflits peut aboutir à des économies sur le plan du temps et des coûts et être plus rentable que des mécanismes de gestion formelle des conflits.

Les facteurs qui contribuent à la rentabilité du SGIC sont notamment les possibilités de partager les ressources, la nature bien structurée du programme et la mesure dans laquelle il complète d’autres mécanismes de résolution des conflits sans faire double emploi avec eux. La restructuration du SGIC en BIGCMT a permis de réaliser certaines économies d’échelle sur le plan du partage des ressources, des frais généraux et de messagerie; elle a également amélioré la communication entre les diverses fonctions. Processus de rechange qui peut être davantage impartial, moins rigide, plus opportun et davantage axé sur la conversation et le compromis, le SGIC complète d’autres mécanismes de résolution des conflits sans faire double emploi avec eux.

La principale préoccupation formulée par les répondants clés à l’égard de la rentabilité a trait davantage à la nécessité d’accroître le budget global qu’à la façon dont le budget est utilisé. De l’avis général, on n’affecte pas suffisamment de ressources à la formation, à la promotion du programme et aux activités de rayonnement dans les régions. En outre, le programme pourrait tirer parti de la présence de davantage de praticiens de la résolution des conflits à l’effectif et de l’investissement de plus de ressources dans le développement de relations avec des partenaires clés de la direction, des relations de travail et des unités de négociation.

On a dégagé neuf facteurs comme étant la clé du succès d’un programme de SGIC. Il s’agit notamment d’un ferme soutien de la haute direction, d’un rôle clairement défini pour le SGIC, de relations solides avec d’autres personnes impliquées dans la résolution des conflits, d’être perçu par les employés comme un organe neutre, de bénéficier d’un niveau élevé de sensibilisation, de procurer un accès facile, de fournir des services de qualité, de comporter un solide volet de formation et d’être bien intégré à l’organisme.

Il reste de la place pour l’amélioration à l’égard de chacun de ces facteurs. Il s’impose plus particulièrement de rehausser la visibilité du programme et d’améliorer les perceptions des employés au sujet des relations qu’entretient le SGIC avec les partenaires, notamment d’autres groupes de la gestion des conflits au Ministère; d’améliorer l’accessibilité, particulièrement pour les employés à l’extérieur de la région de la capitale nationale; d’améliorer davantage les services fournis aux clients; d’accroître les ressources consacrées à la formation; et de mieux faire savoir que la haute direction soutient le programme. Il convient d’examiner un problème important, à savoir si les praticiens de la résolution des conflits sont en place au Bureau du SGIC. À l’heure actuelle, on embauche des professionnels externes selon les besoins; cependant, des praticiens internes sont communs dans les SGIC d’autres ministères fédéraux, et chaque approche que le SGIC peut envisager comporte ses avantages et ses inconvénients.

Comme le SGIC est conçu pour compléter et non remplacer d’autres mécanismes de gestion des conflits, il n’y a pas vraiment d’alternative. Le SGIC satisfait à l’exigence formulée à l’article 207 de la Loi sur les relations de travail de la fonction publique, qui impose à chaque administrateur général d’établir un SGIC, en consultation avec les agents négociateurs.