Portefeuille du droit des affaires et du droit réglementaire évaluation

Sommaire

1. Introduction

Le Portefeuille du droit des affaires et du droit réglementaire (PDADR) est l’un des six portefeuilles qui font partie intégrante du ministère de la Justice Canada. Au moment de l’évaluation, le PDADR offrait des services de consultation juridique et de contentieux à 38 ministères, entités et organismes fédéraux clients, par l’intermédiaire de 14 Services juridiques ministériels (SJM).

La présente évaluation du PDADR est la première jamais effectuée. La Division de l’évaluation du ministère de la Justice a mené l’évaluation, qui a porté essentiellement sur les activités du Portefeuille de 2009-2010 à 2013-2014. Un comité consultatif de l’évaluation composé de représentants de l’administration centrale et des bureaux régionaux du Portefeuille a apporté une constante rétroaction à l’évaluation. Conformément à la Politique sur l’évaluation de 2009 du Conseil du Trésor, l’évaluation a visé principalement à analyser les questions fondamentales de la pertinence et du rendement (c.-à-d., l’efficacité, l’efficience et l’économie).

2. Constatations de l’évaluation

Pertinence

L’évaluation a permis de constater que le PDADR accuse un très haut degré de pertinence en ce sens qu’il répond à un besoin constant des ministères et organismes fédéraux de disposer de services juridiques qui veillent à ce que leurs activités n’excèdent pas le cadre de la loi et à ce que leurs décisions soient éclairées en prenant en considération, en réduisant au minimum ou en prévenant les risques juridiques susceptibles d’entraîner toute responsabilité juridique. Parallèlement, les demandes fondées sur le droit et les actions en justice prises par ou contre la Couronne font partie intégrante de la réalité opérationnelle des ministères et organismes fédéraux et, à cet égard, les services de contentieux répondent également à un besoin continu. D’après aussi bien les études de cas que les entrevues auprès des clients, les conseils fournis par les avocats du PDADR sont pris en compte dans les stratégies et les décisions juridiques adoptées par les ministères et organismes clients. Bien qu’ils ne soient pas nécessairement suivis, ces conseils sensibilisent davantage les clients aux risques courus, ce qui en définitive oriente leurs décisions et contribue à la gestion globale du risque. Les données iCase indiquent une forte demande de ce type de service auprès du Portefeuille, qui a géré une moyenne de 30 000 dossiers juridiques actifs et inscrit une moyenne de 1 080 841 heures au regard de ces dossiers à chacun des exercices visés par l’évaluation.

Les activités du Portefeuille sont, en soi, harmonisées avec les priorités du gouvernement fédéral, en ce sens que le PDADR répond aux demandes de services juridiques liées à des priorités actuelles ou nouvelles des ministères et organismes clients qui, eux-mêmes, répondent aux priorités et aux orientations du gouvernement fédéral en matière de politiques.

Les services de consultation juridique, de contentieux et de rédaction législative du Portefeuille sont également bien adaptés aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral. En vertu de la Loi sur le ministère de la Justice, le ministre de la Justice et procureur général est responsable de fournir des services juridiques aux ministères et organismes du gouvernement fédéral. De plus, le modèle centralisé selon lequel le ministère de la Justice fournit les services juridiques aux ministères et organismes fédéraux, sauf exceptions, a été intégré à la Politique sur les services communs du Conseil du Trésor du Canada, qui indique le ministère de la Justice Canada comme fournisseur obligatoire de services juridiques aux ministères et organismes fédéraux.

Rendement

En ce qui a trait au rendement, l’évaluation a porté à la fois sur l’efficacité (c.‑à‑d. la mesure dans laquelle le Portefeuille a atteint les résultats visés) et sur l’efficience et l’économie (c.‑à‑d. la mesure dans laquelle elle utilise les moyens appropriés et efficients pour produire les résultats visés).

Efficacité

L’évaluation a permis de constater que, dans l’ensemble, le Portefeuille fournit des services juridiques de haute qualité de façon rapide, adaptée et utile. De plus, les conseillers sont en général très conscients de la nécessité de « parler d’une même voix » et se renseignent de la façon la plus large possible afin d’offrir des conseils juridiques cohérents. Toutefois, l’évaluation indique que la prestation de rapports d’étape instructifs à intervalles réguliers reste à améliorer, car les clients qui ne sont pas régulièrement en contact avec des avocats (p. ex., à l’occasion de rencontres récurrentes) ont mentionné en général qu’ils doivent demander des mises à jour sur leurs demandes de services juridiques. Malgré cet inconvénient, les conclusions de l’évaluation indiquent que les clients sont en général très satisfaits des services juridiques que le PDADR leur fournit.

Bien qu’ils aient la perception de fournir des services juridiques de haute qualité qui répondent aux normes ministérielles, les avocats ont relevé plusieurs facteurs qui réduisent leur capacité à y parvenir, notamment : le volume de travail administratif connexe (p. ex., l’ouverture et la fermeture de dossiers, les exigences liées à la gestion du risque juridique dans iCase, la comptabilisation du temps, les rapports à faire et le classement des dossiers), le manque de services de soutien administratifs et parajuridiques, et le personnel réduit chargé d’effectuer le travail. Selon les avocats, d’autres outils ou types de soutien les aideraient à exécuter leur travail, notamment : plus de soutien administratif pour les tâches non juridiques et plus de soutien parajuridique, l’amélioration de Justipédia, et une meilleure technologie d’information. Bien qu’elles aient mentionné qu’elles aimeraient que Justipédia soit amélioré, les personnes interrogées ont mentionné fréquemment ce portail comme étant l’un des outils les plus utiles pour gérer leur travail, tout comme les groupes de pratique et l’examen par les pairs. La plupart des avocats du PDADR sont satisfaits de la formation que leur offre le Ministère, quoique certains aient exprimé le souhait de suivre des cours plus avancés. Cependant, ils étaient moins satisfaits des cours offerts à l’extérieur, évoquant les difficultés à obtenir la formation par suite des restrictions budgétaires et des tracasseries administratives liées aux processus d’approbation.

Le PDADR étant le plus grand et le plus décentralisé des portefeuilles du Ministère, les échanges et la communication d’information sont des aspects vitaux des opérations. L’échange de renseignements secrets entre les parties différentes du Portefeuille et l’absence d’une interface de technologie de l’information (TI) fluide entre l’administration centrale du ministère de la Justice et les SJM ont été souvent mentionnés comme sources de difficultés pour les échanges d’information à l’intérieur du Portefeuille, quoique ces questions dépassent le cadre du PDADR et intéressent une partie plus vaste du Ministère.

La capacité pour le Portefeuille d’assurer des services juridiques de haute qualité est attribuable en partie au niveau et à l’efficacité de la collaboration entre les avocats. D’après les constatations de l’évaluation, la collaboration avec les sections spécialisées du ministère de la Justice semble généralement bonne, tandis que la collaboration avec le Portefeuille des affaires autochtones (PAA) ne semble pas aussi efficace. Les répondants expliquent cette lacune par un manque de structuration des relations de travail entre les avocats du PDADR et ceux du PAA (p. ex., lorsque les avocats du PDADR doivent demander l’avis des avocats du PAA, ils ignorent qui consulter au PAA et de quelle façon s’adresser au PAA). Il semble également que les rôles respectifs des avocats des SJM et des avocats régionaux ne soient pas clairement définis lorsqu’ils travaillent ensemble sur des dossiers de contentieux et que, même s’ils ont tendance à délimiter d’eux-mêmes leurs responsabilités et leurs rôles respectifs, les occasions d’effectuer cette délimitation existent dans un plus grand nombre de situations.

La moitié des avocats des régions et des SJM qui ont fait l’objet du sondage dans le cadre de l’évaluation n’ont pu estimer l’efficacité de leur collaboration avec la Section du droit commercial (SDC). Malgré le petit nombre de répondants au sondage qui semblent avoir collaboré avec la Section, les documents internes indiquent que la quantité de services demandés à la Section a augmenté depuis son rétablissement en 2009. Les trois quarts des répondants qui ont fourni une évaluation ont indiqué que la collaboration entre leur unité de travail et la SDC est efficace. Les répondants qui ont accordé une cote moins favorable à leur collaboration avec la SDC ont indiqué en général qu’ils avaient éprouvé certaines difficultés à obtenir l’aide de la Section, ce qu’ils ont attribué à un manque de personnel. Un nombre égal de répondants a également exprimé le souhait que les conseils et les produits de la Section servant à justifier les conseils qu’ils procurent au client soient plus concis, pratiques et faciles à comprendre.

Les SJM et les bureaux régionaux sont censés coordonner et gérer les questions juridiques d’importance (p. ex., dossiers ayant des incidences importantes, dossiers mettant en cause de multiples clients) avec l’aide du Bureau du sous-ministre adjoint (BSMA), au besoin. Bien qu’aucune structure officielle n’existe pour gérer de tels dossiers, les gestionnaires du PDADR ont formulé des commentaires positifs sur la participation du BSMA à cet égard.

Toujours selon les conclusions des études de cas, les groupes de travail juridiques composés des avocats qui contribuent aux dossiers multiministériels font preuve de souplesse et de rapidité. Les rôles et responsabilités évoluent à mesure que les dossiers avancent, et changent en fonction de leur portée pour les ministères clients et des charges de travail des avocats. Les avocats peuvent obtenir des renseignements sur diverses facettes des dossiers en participant aux travaux du groupe de travail juridique; ils peuvent ainsi mieux conseiller leurs clients, ayant pu inscrire leurs dossiers dans un contexte plus vaste. Par contre, l’évaluation a également révélé que cette approche entraîne certaines redondances (p. ex., plusieurs avocats examinent les mêmes avis et produits écrits).

Efficience et économie

Les initiatives du Ministère en matière de gestion du changement, comme l’Examen des services juridiques et l’Optimisation des processus, contribuent fortement à la culture d’économie et d’efficience du Portefeuille. Ces initiatives ont permis au PDADR de s’employer à mettre en œuvre des mesures comme « Gérer la demande » qui visent à maximiser l’atteinte des résultats, tout en permettant d’utiliser le minimum de ressources. Pour bien gérer la demande, les SJM du Portefeuille ont procédé activement au filtrage et au classement par ordre de priorité des demandes de services juridiques des clients, principalement en mettant au point des modèles de documents juridiques standard, en rencontrant les clients pour établir les priorités, et en faisant mieux connaître l’Optimisation des processus. Bien que, selon des preuves documentées, certains avocats aient refusé de participer à des travaux de nature non juridique (p. ex., prendre part à des réunions ou faire partie de comités où sont examinés des documents sans teneur juridique) lors de l’examen de certaines études de cas, il s’est présenté des situations où les clients ont confié aux avocats des tâches dont ils se seraient chargés dans le cas contraire, notamment la collecte préalable de renseignements, l’élaboration de politiques, et la coordination de projets inhérents au volet des programmes d’un dossier juridique. Dans le cadre de l’Optimisation des processus, des mesures sont prises pour veiller à ce que les avocats n’exécutent pas des tâches que les clients peuvent et devraient effectuer eux-mêmes.

Le PDADR a également rationalisé sa structure organisationnelle en fusionnant les SJM qui offrent des services au même ministre, en réduisant le nombre d’équivalents temps plein du Portefeuille, et en restreignant ses dépenses au titre des salaires, des activités et de la gestion pendant la période visée par l’évaluation. De plus, le pourcentage des heures consacrées par les avocats débutants aux dossiers de consultation et de contentieux a augmenté au cours de la période d’évaluation, alors que les heures effectuées par les avocats-conseils ont diminué.