Évaluation de la Section des programmes juridiques internationaux

4. Principales constatations

Cette section combine les renseignements tirés de toutes les sources et présente les constatations en fonction des grandes questions d’évaluation, soit la pertinence et le rendement.

4.1. Pertinence

Les évaluateurs ont examiné la pertinence de la SPJI sous l’angle de sa capacité à répondre aux priorités du gouvernement fédéral, du besoin continu pour les activités de la Section compte tenu de la demande des services qu’elle offre, ainsi que de son alignement sur les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques du Ministère.

4.1.1. Réponse aux priorités du gouvernement fédéral

Les activités de la SPJI visent à soutenir les priorités internationales du gouvernement du Canada en matière de réforme du secteur de la justice par une approche « pangouvernementale » propice à la promotion de la politique étrangère et de la politique d’aide au développement du Canada. La politique étrangère du Canada est un prolongement de l’intérêt national et elle s’inscrit dans les valeurs canadiennes de défense de la liberté, de la démocratie, des droits de la personne et du principe de la primauté du droit. En conséquence de ce qui précède, le gouvernement fédéral soutient le développement du secteur de la justice international et le considère comme un facteur essentiel pour le Canada de promotion des valeurs canadiennes, d’amélioration de son statut ou de sa prospérité sur la scène internationale par l’affirmation du principe de la primauté du droit comme moyen d’assurer la sécurité et la sûreté des Canadiens, au pays ou à l’étranger, et un facteur de soutien du développement économique.

Le travail de la SPJI repose sur le partage et le transfert de l’expertise et des connaissances juridiques canadiennes relatives aux principes d’administration de la justice au Canada qui peuvent contribuer à la construction, à la réforme et au renforcement des systèmes de droit d’autres pays. Par conséquent, en collaboration et en coopération avec AMC, la SPJI fait la promotion de la bonne gouvernance, du principe de la primauté du droit, du respect des droits de la personne, de la sécurité internationale et de l’administration des affaires publiques dans le respect de la loi, en fournissant une aide au renforcement des capacités institutionnelles et techniques du secteur de la justice aux pays qui veulent réformer leurs systèmes de justice.

Les initiatives d’assistance technique juridique de la SPJI sont à l’évidence liées aux engagements politiques, aux politiques étrangères visant des pays en particulier (p. ex., JamaïqueNote de bas de la page 4) ou aux stratégies régionales spécifiquesNote de bas de la page 5 du gouvernement du Canada, ou sont fournies en réponse à une demande d’assistance de la part d’un pays. Par exemple, le travail de la SPJI sur les questions de réforme du système de justice au Mexique était directement lié à une stratégie plus large de politique étrangère — la Stratégie pour les Amériques — qui était notamment axée sur le MexiqueNote de bas de la page 6 ainsi que sur les thèmes de la justice et de la sécurité. Un autre exemple serait la réforme du secteur de la justice au Moyen-Orient, en particulier dans les territoires de l’Autorité palestinienne, visant à renforcer des institutions efficaces et susceptibles de rendre des comptes d’un futur État palestinien stable et pacifiqueNote de bas de la page 7. De plus, l’intégralité des projets d’assistance technique financés de la SPJI (p. ex., Autorité palestinienne et Jamaïque) sont conçus et mis en œuvre conformément aux priorités de développement déclarées d’AMC.

4.1.2. Besoin continu de la SPJI

La vaste expérience du Canada en matière de primauté du droit est souvent reconnue et respectée par de nombreux pays étrangers en raison de l’aide que le Canada fournit aux pays, aux ministères et aux institutions afin d’améliorer leurs systèmes juridiques et de renforcer la sécurité et le principe de la primauté du droit au profit des citoyens de ces pays. Le Canada est bien placé pour fournir une assistance technique juridique à l’étranger parce qu’il possède un système de justice sophistiqué et qu’il jouit de l’avantage de disposer des traditions de common law et de droit civil. À une époque où les questions liées à la justice ne connaissent aucune frontière et où le crime organisé, le terrorisme et le blanchiment d’argent sont répandus, le gouvernement du Canada travaille en étroite collaboration avec d’autres pays pour élaborer des solutions transnationales. Ces solutions peuvent consister en la prestation d’une assistance technique juridique et d’une formation à d’autres pays afin que ceux-ci disposent de systèmes de justice forts et que le Canada puisse travailler avec eux pour relever efficacement les enjeux liés au crime organisé et au terrorisme mondial.

Les informateurs clés ont souligné que la prestation d’une assistance technique juridique aux pays qui veulent réformer leurs systèmes de justice contribue à assurer la sécurité et sûreté des Canadiens ainsi qu’à protéger les intérêts commerciaux canadiens. Ils ont expliqué que les Canadiens seraient disposés à investir dans un pays qui dispose d’un système de justice qui fonctionne, car ils disposeraient de recours en cas de problèmes. Les informateurs clés ont également fait observer que le contexte international de la justice est une considération de plus en plus importante pour le développement du système de justice canadien et la promotion plus générale de la sécurité et de la prospérité du Canada. En particulier, les activités d’engagement international visant la promotion du principe de la primauté du droit sont essentielles aux efforts déployés par le gouvernement pour protéger la sécurité et la sûreté des Canadiens au pays et à l’étranger.

Au sein du ministère, la SPJI sert de centre d’expertise et fournit une approche coordonnée aux contributions du Ministère à la politique étrangère du gouvernement du Canada dans le domaine de la réforme du secteur de la justice et du renforcement des capacités dans les pays étrangers. De plus, la SPJI comble une lacune au sein du Ministère et plus largement au sein du gouvernement fédéral, car elle constitue un centre d’expertise tant théorique que pratique en matière d’assistance technique juridique internationale. La SPJI est aussi souvent sollicitée par AMC pour la prestation de conseils stratégiques liés au développement du secteur de la justice international. La capacité de fournir ce type de conseils découle souvent de l’expérience et des connaissances dans la réalisation d’un travail d’assistance technique juridique.

La SPJI a fourni une assistance technique de gouvernement à gouvernement parce qu’elle possède l’expertise et les compétences juridiques, la crédibilité et l’expérience voulues pour concevoir et gérer des projets d’assistance technique pour des pays étrangers qui cherchent à moderniser leurs systèmes de justice. La Section peut fournir une expertise juridique de fond selon une perspective gouvernementale, et elle a accès à de nombreux experts au sein du Ministère dans différents domaines du droit et dans l’ensemble du gouvernement pour aider d’autres institutions gouvernementales. Il est approprié que le partenaire d’un gouvernement, comme la SPJI, travaille avec le gouvernement d’un pays récipiendaire puisqu’il s’agit de relations de gouvernement à gouvernement et qu’il est en mesure de comprendre le fonctionnement d’un gouvernement et les défis auxquels il se heurte. Il s’agit d’un créneau unique que seule une entité gouvernementale peut fournir à un autre pays souhaitant obtenir une assistance technique.

De plus, les bénéficiaires des pays qui reçoivent l’assistance ont indiqué que le besoin de prestation d’une assistance technique juridique par la SPJI était bien réel puisque les pays récipiendaires n’avaient souvent pas les ressources ni l’expertise nécessaires pour moderniser leurs systèmes juridiques. Comme le Canada dispose d’un système de justice sophistiqué, les pays récipiendaires comme le Mexique, les territoires de l’Autorité palestinienne et la Jamaïque ont jusqu’à présent bénéficié du transfert des connaissances.

Demande pour des projets d’assistance technique juridique

La SPJI a conçu et mis en œuvre sept (7) nouveaux projets d’assistance technique juridique pendant la période d’évaluation, dont deux ont été prolongés et les cinq (5) projets restants ont été terminés. Se reporter au tableau 4 pour un résumé des projets d’assistance technique réalisés par la SPJI pendant la période d’évaluation.

Tableau 4 : Résumé des projets d’assistance technique juridique
Pays Durée Financement Activités principales

Ukraine

21 mai 2008 – 31 juillet 2012

 

 5 439 571 $

Projet anticorruption visant principalement à financer une recherche approfondie sur les questions de corruption par un institut de recherche local.

Autorité palestinienne

6 mai 2009 – 31 mars 2014

Prolongation : 30 sept. 2016

 

 16 300 000 $

Projet qui vise à fournir une assistance au Bureau du procureur général et au Service des poursuites pénales (BPG/SPP) aux fins suivantes :

  • renforcement des capacités organisationnelles et opérationnelles du BPG/SPP en vue de rehausser l’efficacité des poursuites publiques;
  • amélioration de la coordination du BPG/SPP avec d’autres institutions du secteur de la justice et de son intégration à celles-ci;
  • amélioration des capacités professionnelles du BPG/SPP par la formation et le renforcement du leadership et dans les domaines des droits de la personne et de la sensibilité au genre.

Mexique (1)

1er avril 2010 – 29 mars 2013

 

 1 850 140 $

Éducation et formation des juges visant le renforcement de leurs capacités de gestion du nouveau système contradictoire au sein des tribunaux; prestation d’une assistance à l’appareil judiciaire mexicain dans la conception des programmes d’éducation à l’échelle du pays et des États à l’intention des juges; et prestation d’une aide à la modernisation des règles de conduite judiciaire et des mécanismes disciplinaires, et examen des règles et pratiques judiciaires existantes.

Mexique (2)

1er avril 2010 – 29 mars 2013

 

 1 029 815 $

Systèmes de délivrance de permis d’exercer et d’éducation des avocats à l’échelle nationale et étatique, notamment la mise sur pied d’un système de délivrance de permis d’exercer pour les avocats et l’élaboration d’un code de déontologie et de programmes de formation pour les avocats.

Mexique (3)

1er avril 2010 – 29 mars 2013

 

 1 231 045 $

Harmonisation de la législation pénale et renforcement des services de poursuites afin d’aider le gouvernement du Mexique à concevoir une stratégie de renforcement de l’intégrité et de la qualité du système de justice pénale; prestation d’une aide à l’amélioration des services rendus par les procureurs de l’État; et prestation d’un soutien à la création d’une stratégie nationale d’établissement d’une procédure pénale plus cohérente grâce à l’harmonisation de la législation pénale.

îles Turks et Caicos (ITC)

Avril 2010 – octobre 2012

 

 352 040 $

Examen de l’Ordonnance sur l’administration de la preuve (« Evidence Ordinance ») des ITC et du projet de législation sur l’ADN; ajout de documents juridiques à la bibliothèque du Bureau du procureur général (« BPG »), et amélioration du soutien à la gestion des documents et des dossiers du BPG.

Jamaïque

1er décembre 2011 – 31 mars 2017

Prolongation : 31 mars 2020

 

 9 093 849 $

Renforcement des secteurs clés du système de justice de la Jamaïque, y compris :

  • prestation d’une aide au ministère de la Justice pour qu’il augmente ses capacités en matière d’élaboration des politiques; prestation d’une aide au Bureau du directeur des poursuites pénales dans la révision de son organisation et de son fonctionnement;
  • contribution au rehaussement de l’efficience de l’appareil judiciaire;
  • prestation d’une aide à l’élaboration de lignes directrices déontologiques à l’intention des juges;
  • examen de la manière dont les témoins sont traités dans le cadre du processus judiciaire.

La figure 1 présente le temps total consacré à l’exécution de projets d’assistance technique entre les exercices 2009-2010 et 2013-2014, lequel oscille entre 12 000 heures et 33 000 heures environ, soit 67 % du temps total consacré à l’exécution de fonctions de la SPJI. Le nombre d’heures consacrées aux projets en 2011-2012, soit 32 000 heures, a nettement augmenté, car les sept projets étaient en cours durant cet exercice financier et la Section disposait d’un effectif relativement élevé d’ETP. Ensuite, l’exercice 2012-2013 a enregistré le deuxième nombre le plus élevé d’heures consacrées aux projets avec près de 21 000 heures. À la fin de cet exercice, cinq des projets avaient été terminés, ce qui a fait chuter le nombre d’heures en 2013-2014 ainsi que le nombre d’ETP.

Figure 1 : Heures totales consacrées à l’exécution de projets d’assistance technique juridique

Figure 1 décrit ci-dessous
Version texte – Figure 1 : Nombre total d’heures d’exécution de projets d’assistance technique juridique de 2009-2010 à 2013-2014

Diagramme linéaire montrant le nombre d’heures consacrées à des projets d’assistance technique juridique entre 2009-10 et 2013-14.

  • En 2009-10, 15958,68 heures
  • En 2010-11, légère diminution du nombre, qui passe à 11769,15 heures
  • En 2011-12, augmentation du nombre, qui passe à 32287,94 heures
  • En 2012-13, diminution du nombre, qui passe à 20615,34 heures
  • En 2013-14, légère diminution du nombre, qui passe à 15284,79 heures.

Source : données du système iCase

Demande de conseils stratégiques

La SPJI a offert des services d’élaboration des politiques juridiques et de prestation de conseils stratégiques à d’autres ministères, notamment AMC, sur des questions relatives à la réforme du secteur de la justice international et à l’assistance dans ce domaine ainsi qu’à l’intégration de l’accès à la justice et du principe de la primauté du droit. Par conséquent, la SPJI participe activement à divers comités et groupes de travail interministériels dont le travail est axé sur la politique étrangère et la sécurité à l’échelle pangouvernementale. Selon les données consignées dans l’évaluation tirées des entrevues avec les informateurs clés et de l’analyse documentaire, les services de la SPJI sont en général sollicités en raison de ses connaissances sur les questions liées au développement international, de son expertise juridique et de son action dans ce domaine, ainsi qu’en raison de son expérience de l’exécution de projets d’assistance technique juridique dans certains pays et régions du monde. Les informateurs clés ont fait observer que le besoin pour l’expertise juridique de la SPJI est même plus pressant maintenant en raison des événements qui se déroulent dans des régions du monde comme l’Afrique du Nord, la Syrie et le Moyen-Orient où la sécurité, la migration et le trafic d’êtres humains sont des préoccupations majeures.

La SPJI a été sollicitée par des hauts fonctionnaires du Ministère ou d’autres secteurs du gouvernement qui connaissent son expertise pour réaliser des recherches dans le domaine du droit et des politiques et fournir des conseils stratégiques. De plus, la SPJI a été appelée à fournir un soutien au sous-ministre de la Justice en vue de la participation de ce dernier au Comité sur les conflits et les situations de fragilité ainsi qu’à la sous-ministre déléguée principale du ministère de la Justice dans le cadre de la table ronde de la SMA sur le Mexique. L’ampleur et la profondeur de ces contributions peuvent varier considérablement selon la nature des sujets abordés par ces comités. Lorsque les comités traitent de questions de développement international, le travail analytique exigé de la SPJI peut être substantiel. La SPJI reçoit aussi des demandes d’assistance surtout lorsque des ministres de certains pays d’intérêt se rendent au Canada. Dans ces cas, une demande peut initialement viser la prestation de conseils stratégiques et éventuellement déboucher sur un projet d’assistance technique juridique.

La figure 2 présente le temps consacré aux recherches et à la prestation de conseils stratégiques, lequel varie de presque 1 900 heures à près de 4 600 heures entre 2009-2010 et 2013-2014. Ce temps consacré à la prestation de conseils stratégiques correspond à environ 11 % du temps total consacré à l’exécution des fonctions de la SPJI. Là encore, le nombre d’heures consacrées en 2011-2012 a été en nette augmentation en raison de la demande de prestation de conseils dont la SPJI a fait l’objet durant cet exercice. Par la suite, le nombre d’heures consacrées à la prestation de conseils stratégiques a été ramené en 2012-2013 à un peu moins de 1 900 heures, pour doubler à presque 4 000 heures durant l’exercice 2013-2014 comparativement à l’exercice précédent. Cette hausse correspond à la tendance observée par les informateurs clés, soit que la demande visant la prestation de conseils stratégiques a augmenté.

Figure 2 : Heures totales consacrées à la prestation de conseils stratégiques

Figure 2 décrit ci-dessous
Version texte – Figure 2 : Nombre total d’heures de travail en conseils stratégiques de 2009-2010 à 2013-2014

Diagramme linéaire montrant le nombre d’heures consacrées à fournir des conseils stratégiques entre 2009-10 et 2013-14.

  • En 2009-10, 2198,74 heures
  • En 2010-11, légère augmentation du nombre, qui passe à 2686,70 heures
  • En 2011-12, augmentation du nombre, qui passe à 4575,22 heures
  • En 2012-13, diminution du nombre, qui passe à 1876,17 heures
  • En 2013-14, augmentation du nombre, qui passe à 3994,01 heures.

Source : données du système iCase

Dans le cadre de l’exercice de sa fonction de conception et de mise en œuvre de projets, la SPJI est sollicitée par AMC pour réaliser des évaluations des besoins relatifs au secteur de la justice de pays particuliers. Ces évaluations visent à établir quelle assistance technique viable le Canada pourrait fournir, bien qu’elles ne débouchent pas automatiquement sur l’élaboration de projets. Pendant la période d’évaluation et selon les données du système iCase, la SPJI a consacré 565,42 heures à la réalisation d’évaluations des besoins du Guatemala et de l’Afghanistan.

4.1.3. Alignement sur les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

La prestation d’une assistance technique juridique par le Ministère est compatible avec l’approche « pangouvernementale » du gouvernement du Canada de promotion des valeurs démocratiques du Canada dans des pays et régions ciblés du monde, ainsi que de renforcement du principe de la primauté du droit comme moyen de soutien au développement social et économique et à la sécurité. Selon l’approche pangouvernementale de la poursuite des objectifs de politique étrangère du Canada, la SPJI est la section au sein du Ministère dont AMC solliciterait les conseils sur des questions de politique liées à la réforme du secteur de la justice. La SPJI est souvent invitée et elle participe à des réunions spéciales organisées par AMC pour donner son avis sur l’intervention du Canada dans des zones en conflit. Les crises récentes de haut niveau qui ont nécessité l’intervention de la SPJI comprennent la Somalie, l’Afghanistan, la Libye et la Syrie. Par conséquent, la SPJI joue un rôle général de prestation de conseils et d’élaboration de politiques dans le cadre de l’assistance à la réforme du système de justice international au sein du Ministère et du gouvernement fédéral, car elle est un centre d’expertise théorique et pratique en matière d’assistance technique juridique internationale. Le rôle de la SPJI pour le compte du Ministère consiste à soutenir les responsabilités assumées par le gouvernement dans des domaines qui relèvent du mandat du ministre de la Justice, tel qu’il est énoncé dans la Loi sur le ministère de la JusticeNote de bas de la page 8, puisque le ministre assume l’obligation générale de faire ce qui suit :

De plus, la documentation indique que le Ministère peut recevoir et dépenser un crédit 1 pour fournir une assistance technique juridique internationaleNote de bas de la page 10.

4.1.4. Alignement sur les résultats stratégiques du ministère de la Justice

Pendant la période d’évaluation de 2009-2010 à 2013-2014, les activités de la SPJI étaient alignées sur le résultat stratégique d’un « système de justice canadien équitable, adapté et accessible », consistant à élaborer et soutenir les réformes du secteur de la justice international pour contribuer à aligner les objectifs en matière de politique étrangère du Canada avec sa politique pénale afin de protéger les intérêts et les valeurs canadiennesNote de bas de la page 11. Ce résultat est atteint par la prestation d’une assistance technique aux pays étrangers voulant réformer leurs systèmes de justice par la promotion des valeurs canadiennes fondamentales de liberté, de démocratie, de droits de la personne et de primauté du droit (p. ex., initiatives d’assistance technique en Jamaïque, au Mexique et dans les territoires de l’Autorité palestinienne visant le renforcement de leurs systèmes de justice pénale).

Au cours des deux derniers exercices de la période d’évaluation, les activités de la SPJI étaient aussi alignées sur le second résultat stratégique de « services juridiques de qualité élevée pour seconder le gouvernement fédéral ». La Section fournit aussi des conseils en matière d’élaboration des politiques du Canada en matière de justice internationale notamment sous l’angle de la primauté du droit et d’une assistance technique du secteur de justice, notamment à AMC.

4.2. Structure de la Section

4.2.1. Mandat de la SPJI

Même si le mandat de la SPJI est de fournir une assistance technique juridique internationale, les évaluateurs ont conclu que ce mandat n’était pas bien défini. Les informateurs clés ont proposé que la Section formule une vision et un énoncé de mission clairement définis et les communique au Ministère ainsi qu’aux autres ministères et organismes fédéraux concernés.

4.2.2. Composition de la SPJI

Depuis 2005, la SPJI est formée d’un groupe central d’employés permanents et d’un groupe variable d’employés non permanents ou temporaires détachés auprès de la Section par le Ministère ou d’autres ministères fédéraux, ou les deux. Cette structure souple de dotation de personnel permet à la Section de disposer d’un personnel ayant une expertise particulière capable de répondre aux besoins de chaque projet financé.

Cette structure de « groupe central et groupe temporaire » permet à la Section de tirer parti d’une certaine souplesse en matière de dotation et de mieux faire correspondre le niveau de dotation avec l’expertise requise d’un projet, compte tenu du fait que les besoins peuvent, pour chaque projet, peuvent être très différents. Le domaine d’expertise juridique qui serait essentiel pour un projet peut ne pas être pertinent pour un autre projet. Cette structure est source de souplesse dans la capacité de répondre aux demandes et priorités urgentes. Elle évite du même coup une vaste structure permanente qui serait incompatible avec les demandes et les priorités du service. Par conséquent, la taille de la Section, en ce qui concerne les ETP, varie selon le nombre de projets en cours à un moment donné.

À la fin de la période d’évaluation, la Section était formée d’un groupe central d’employés permanent ou d’un personnel employé pour une durée indéterminée pour un total de neuf (9) employés, dont cinq (5) conseillers juridiques et quatre (4) agents administratifs, ainsi que d’un groupe variable d’employés non permanents de six (6) conseillers juridiques et d’un parajuriste principal.

Les évaluateurs ont estimé que la composition de la SPJI était appropriée étant donné la nature de ses services et activités. La Section a été conçue pour disposer d’un groupe central d’employés permanents et d’un autre groupe d’employés temporaires dont le nombre varierait en fonction des demandes de services liées à ses projets d’assistance technique.

4.2.3. Rôles et responsabilités

Les évaluateurs ont conclu qu’il existait divers types de travail d’assistance technique juridique internationale entrepris au sein du Ministère et qu’il n’existait aucun point central de coordination des demandes visant ce type d’assistance. D’autres sections au sein du Ministère fournissent — principalement à partir de leurs ressources existantes — une assistance technique juridique internationale, mais généralement de manière ponctuelle et cette assistance est axée sur le droit canadien. En revanche, la SPJI fournit, sur la base du recouvrement des coûts, une assistance technique juridique à des pays étrangers qui veulent réformer leur secteur de justice. Selon les informateurs clés, l’assistance technique fournie par la SPJI est plus ciblée, financée sur la base du recouvrement des coûts et liée à des priorités et résultats précis.

L’analyse documentaire a fait ressortir que les activités exercées par les autres sections ont généralement trait au travail en matière de justice exécuté au sein du Ministère et peuvent contribuer au développement des capacités des pays récipiendaires. Par exemple, la Section de la politique en matière de droit pénal organise des séminaires spécialisés et une formation ponctuelle à d’autres pays sur des sujets tels que la lutte contre la corruption, la cybercriminalité, le crime organisé et le blanchiment d’argent. Dans d’autres cas, l’assistance fournie vise à soutenir le travail de l’Organisation des États américains, du Secrétariat pour les pays du Commonwealth ou de divers groupes de travail des Nations Unies qui se réunissent pour débattre de questions relatives au droit international. En revanche, la SPJI fournit une assistance technique plus holistique ou complète visant des projets du secteur de la justice de pays particuliers, comme au Mexique, en Jamaïque et sur les territoires de l’Autorité palestinienne. Les évaluateurs ont indiqué que tandis que le Ministère fournit une vaste gamme d’assistance technique juridique internationale, il ne dispose d’aucun point central de coordination des demandes. Même si aucun problème particulier n’a été mentionné dans l’évaluation, cette fragmentation des activités d’assistance technique juridique internationale pourrait être source de travail en double et d’incohérences.

Certains informateurs clés ont indiqué que le rôle de la SPJI et la nature du travail juridique de fond qu’elle exécute n’étaient pas très bien compris au sein du Ministère. Ces informateurs clés ont indiqué qu’une solution possible pourrait consister à ce que la Section fasse la promotion de ses rôles et responsabilités auprès de secteurs concernés du Ministère. De plus, selon l’analyse documentaire et les informateurs clés, le Ministère dispose d’occasions, à plus long terme, de créer des synergies avec le travail effectué en son sein, d’utiliser les ressources plus efficacement et d’assurer un meilleur niveau de cohérence lorsqu’il choisit d’entreprendre un travail d’assistance technique juridique.

4.2.4. Suivi du rendement et production de rapports

La Section dispose d’un processus systématique de collecte et de suivi des résultats de rendement des projets d’assistance technique juridique, et de production de rapports sur ceux-ci, par le biais du système de production de rapports d’AMC. Pour ce qui est du suivi et de la production de rapports, les résultats de rendement sont présentés dans des rapports trimestriels, semestriels et annuels qui sont remis à AMC. Des rapports financiers sont remis tous les trois (3) mois à AMC afin qu’une avance de fonds soit fournie pour les projets. En ce qui concerne la prestation de conseils stratégiques et les activités de liaison, il n’existe aucun autre processus systématique et normalisé de suivi du rendement et de production de rapports sur les résultats de ces activités que l’entrée du temps consacré à celles-ci dans le système iCase.

Gestion des connaissances

4.3. Rendement – Atteinte des résultats escomptés

Selon la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor (2009), l’évaluation du rendement consiste à déterminer l’efficacité, l’efficience et l’économie d’un programme. Les sous-sections qui suivent portent sur l’efficacité de la SPJI – autrement dit, sur la mesure dans laquelle la Section atteint les résultats escomptés.

L’objectif de la présente évaluation n’est pas d’évaluer les projets de manière individuelle, mais de déterminer la mesure dans laquelle la Section a atteint les résultats escomptés de : i) transfert des connaissances sur les principes, structures, processus et expériences du système de justice canadien aux pays récipiendaires afin de les aider à renforcer leurs propres systèmes de justice; ii) renforcement de la capacité des pays récipiendaires à assurer à leurs citoyens une justice équitable et accessible.

4.3.1. Fonction de conception et de mise en œuvre des projets d’assistance technique juridique

La SPJI a conçu et mis en œuvre sept (7) nouveaux projets d’assistance technique juridique dans cinq (5) pays récipiendaires, notamment les territoires de l’Autorité palestinienne, l’Ukraine, les îles Turks et Caicos, le Mexique et la Jamaïque pendant la période d’évaluation (de 2009-2010 à 2013-2014). Sur ces sept projets, cinq ont été terminés et les deux restants ont été prolongés. Les types de projets d’assistance technique juridique mis en œuvre variaient en nature et en durée. Bon nombre de ces projets étaient axés sur les besoins d’États fragilisés ou aux prises avec des crises actuelles, récentes ou éventuelles. Ces types de projets avaient trait à la capacité institutionnelle et aux fondements du système de droit et de l’appareil judiciaire par le renforcement des ministères de la Justice, la prestation de conseils et de soutien en matière de politiques dans le domaine de la lutte contre la corruption, la mise sur pied de centre de ressources juridiques et le renforcement des capacités de rédaction législative. Veuillez vous reporter au tableau 4 pour un résumé de ces projets d’assistance technique juridique.

Les évaluateurs ont conclu que la Section avait atteint les résultats immédiats escomptés de transfert des connaissances sur les principes, structures, processus et expériences du système de justice canadien aux pays récipiendaires afin de les aider à renforcer leurs propres systèmes de justice (Annexe A : Modèle logique). Pour l’ensemble des projets d’assistance technique juridique réalisés, le degré du transfert des connaissances était élevé. Comme exemples de transfert des connaissances dans le cadre des projets, on peut citer les suivants :

Cependant, l’information disponible était limitée en ce qui concerne l’atteinte du résultat intermédiaire de renforcement des capacités d’un pays récipiendaire afin qu’il puisse offrir à ses citoyens une justice équitable et accessible. Les évaluateurs ont conclu que l’atteinte de cet objectif était tributaire de la durée d’activité d’un projet d’assistance technique, de l’exhaustivité d’un projet et de la disponibilité des données, dont les données postérieures à la mesure, recueillies pendant et après un projet pour mesurer ses progrès.

En ce qui concerne la durée, les évaluateurs ont estimé que l’engagement à long terme d’un projet est essentiel, car il fait en sorte qu’un temps suffisant soit consacré à son exécution. Ceci est particulièrement le cas lorsque l’assistance technique fournie vise l’édification des institutions, la transformation d’une organisation et le changement de perception du public. Ce qui a été le cas du projet réalisé dans les territoires de l’Autorité palestinienne, lequel a été initialement prévu comme devant durer cinq ans, mais a été prolongé à sept ans, ainsi que du projet relatif à la Jamaïque, qui a été initialement prévu comme devant durer quatre ans, mais qui a été initialement prolongé à huit ans.

Comme illustration des avantages d’un engagement à long terme, les taux de disposition des dossiers dans le cadre du projet réalisé dans les territoires de l’Autorité palestinienne s’amélioraient et mettaient en évidence les efficiences réalisées sur le plan du système de justice. Les juges avaient indiqué qu’après trois ans de projet, les procureurs de l’État se présentaient devant les tribunaux mieux préparés et plus confiants en leurs capacités. À la cinquième année du projet, les résultats des sondages réalisés auprès des juges et des avocats laissaient entrevoir une hausse importante du niveau des connaissances des procureurs de l’État. Les résultats des sondages ont aussi montré que la perception du public quant à l’intégrité et à l’indépendance des procureurs de l’État s’était beaucoup améliorée. La perception des juges, des avocats et des acteurs privés par le public quant à la compétence et aux capacités des services de poursuites s’était aussi beaucoup améliorée.

En revanche, les informateurs clés du volet sur l’éducation et la formation des juges du projet du Mexique ont indiqué que leur projet était court compte tenu des besoins du gouvernement mexicain et qu’il aurait fallu fournir davantage de formation sur l’administration de la justice. Ils ont estimé que le projet aurait pu avoir une incidence plus durable si la formation avait été fournie à l’échelle nationale pendant la transition d’un système de justice inquisitoire à un système contradictoire.

Les évaluateurs ont aussi conclu que la définition et la compréhension des besoins des bénéficiaires sont des étapes importantes si l’on veut adapter une initiative d’assistance technique au contexte dans lequel elle doit s’insérer. Cette compréhension des besoins des bénéficiaires dépend de la durée de vie du projet et de l’interaction avec les bénéficiaires de manière régulière. Le choix du moment et des étapes des activités d’un projet sont aussi des facteurs clés de bonne exécution d’un projet.

Les évaluateurs ont aussi fait observer que les projets qui ne sont centrés que sur le transfert des connaissances sur les principes, processus, structures et expériences du système de justice canadien, et qui sont en activité pendant trois ans ou moins et ne sont pas aussi exhaustifs, ont moins de chance d’avoir une incidence sur l’objectif de l’obtention d’une justice équitable et accessible. De plus, la disponibilité des données, comme la rétroaction ou les données de sondage pendant l’exécution d’un projet ou les données postérieures à la mesure, est essentielle à la démonstration des progrès et des incidences de ce projet.

Les évaluateurs ont cerné les pratiques prometteuses ayant facilité l’atteinte des résultats escomptés ainsi que les défis ou les leçons apprises dans le cadre des deux études de cas :

Pratiques prometteuses
Défis et leçons apprises

Le projet des territoires de l’Autorité palestinienne a connu des défis liés à sa mise en œuvre, notamment en ce qui concerne la rétention des services du personnel local. Ces difficultés ont été une source de retards importants et elles ont gêné le respect des calendriers de mise en œuvre du projet pendant presque une année. Une solution mitoyenne a été trouvée pendant la deuxième année du projet lorsque l’UNOPS a accepté de se charger de l’approvisionnement et du recrutement locaux. L’UNOPS a ainsi assuré la rétention des services des divers consultants, spécialistes, institutions et de l’approvisionnement en matériel connexe pour faciliter la prestation du volet d’assistance technique juridique du projet. L’UNOPS a ainsi élargi sa participation au projet au-delà du mandat initial de la remise en état de l’OAG, mandat qui était la première phase du projet des territoires de l’Autorité palestinienne. Les évaluateurs ont fait observer que le manque de clarté à l’égard du pouvoir de dépenser les fonds alloués relativement à l’interprétation des lignes directrices a semé la confusion et a engendré des retards dans la phase initiale de mise en œuvre de ce projet. Il a fallu beaucoup d’efforts, une évaluation des options et une nouvelle définition des besoins pour remettre le projet sur les rails.

Un autre défi qui a été cerné avait trait à la capacité de l’institution bénéficiaire de participer aux nombreuses activités de formation. Étant donnée leur charge de travail normale, les bénéficiaires, en l’occurrence les procureurs, n’étaient pas vraiment en mesure sur le plan du nombre, du temps et des compétences, de participer aux nombreuses missions de formation et missions techniques offertes. Même si cette situation a pu être due à un échéancier serré, l’information connue était insuffisante pour poser un diagnostic clair.

Cependant, malgré les nombreux défis rencontrés à l’occasion du projet des territoires de l’Autorité palestinienne, les informateurs clés ont souligné les succès du projet et l’attention qu’il a suscitée. Ce projet a permis de rehausser le profil du Canada. De façon générale, le projet a connu beaucoup de succès sur le plan de son exécution si l’on en croit les commentaires reçus lors des visites régulières effectuées sur les lieux du projet et les discussions avec les bénéficiaires et les représentants du BPG/SPP. Ceux-ci ont aimé l’assistance fournie aux premières étapes du projet, notamment la remise en état et la professionnalisation de l’institution. L’édifice a maintenant une apparence professionnelle, ce qui a permis d’améliorer la perception qu’en avait le public et d’accroître le niveau de confiance de celui-ci. La police, les tribunaux et les groupes de la société civile (groupes de défense des droits de la personne et organisations non gouvernementales) ont souligné l’effet positif sur le plan de l’affirmation du principe de la primauté du droit en Cisjordanie. Selon les nombreuses sources de données, une telle réaction observée durant les premiers quatre ans du projet a été très encourageante. De plus, le Canada a été reconnu pour avoir suivi une approche holistique à l’égard de la remise en état de l’infrastructure du BPG/SPP et de la prestation subséquente de l’assistance technique. La SPJI a conçu cette intervention holistique, et d’autres donateurs la considèrent maintenant comme une pratique exemplaire. De plus, la réalisation du projet a permis de rehausser la visibilité du Canada dans le secteur de la justice.

4.3.2. Fonction de prestation de conseils stratégiques et de liaison

En réponse au besoin mis en évidence de prestation de conseils stratégiques, le mandat de la SPJI a été élargi pour qu’elle fournisse ce service. Au sein du ministère et du gouvernement fédéral en général, la SPJI fonctionne comme un centre d’expertise à la fois théorique et pratique en matière d’assistance technique juridique internationale.

Conformément à l’approche pangouvernementale suivie pour la poursuite des objectifs de politique étrangère du Canada, AMC s’en remet régulièrement à la SPJI comme section au sein du Ministère qu’elle peut solliciter pour obtenir des conseils sur les questions de politique liées à la réforme du système de justice dans un pays étranger. Dans le cadre de cette fonction, la SPJI est souvent invitée à participer à des réunions spéciales organisées par AMC afin de discuter de l’intervention du Canada dans les pays en conflits ou prioritaires. Les crises de haut niveau qui ont nécessité l’intervention de la SPJI sont celles qui ont eu lieu en Afghanistan, en Somalie, en Libye et en Syrie. La SPJI prend souvent part à bon nombre de comités interministériels et groupes de travail dirigés par AMC comme le Groupe de travail pour la stabilisation et la reconstruction.

La SPJI fournit aussi un soutien au ministre et au sous-ministre sur des questions liées à la justice et à la sécurité internationales. À cet égard, elle est notamment appelée à fournir des conseils stratégiques en matière de politiques concernant l’assistance à fournir au secteur de la justice international et le renforcement des capacités aux fins de soutien au Comité des sous-ministres sur les conflits et les situations de fragilité, aux réunions des ministres de la Justice du Commonwealth, au Meeting of the Quintet of Attorney Generals, aux réunions des ministres de la Justice ou des procureurs généraux de l’Organisation des États Américains.

La SPJI a aussi été sollicitée par d’autres ministères comme Environnement Canada pour fournir des conseils stratégiques sur le trafic d’animaux sauvage. Durant les entrevues réalisées par des représentants d’autres ministères, ceux-ci se sont montrés très satisfaits des conseils stratégiques et du niveau d’engagement de la Section. D’après la nature des conseils stratégiques fournis, on peut conclure que ces conseils ont permis de renforcer les connaissances des membres des comités interministériels et d’autres ministères.

Pour renseigner ses fonctions de consultation stratégique, la Section organise des réunions de partage de l’information bilatérales et trilatérales avec des homologues de pays étrangers aux fins de partage de l’expérience sur des questions reliées à la prestation d’une assistance technique aux pays en développement. Le Forum trilatéral (Canada, É.-U. et Mexique) sur la réforme du secteur de la justice international a été mis sur pied et les réunions ont lieu tous les 12 à 18 mois. L’objectif des forums trilatéraux est à la fois l’avancement de la pensée stratégique et le partage de l’information sur les projets afin d’éviter tout travail en double parmi les intervenants travaillant dans le même pays, le partage des pratiques exemplaires et des leçons apprises, en plus de rester au courant des questions émergentes. Les informateurs clés qui ont participé aux forums trilatéraux ont indiqué qu’ils avaient trouvés très utiles les échanges d’information et de connaissances dans la mesure où ils leur avaient permis de mieux comprendre les priorités des alliés. Grâce à ces forums, le travail de la SPJI a pu demeurer pertinent, coordonné et efficace. De plus, ces forums renforcent la participation stratégique du Canada à l’égard des enjeux touchant la politique étrangère et le développement du secteur de la justice international.

Pour intensifier le partage de l’information et promouvoir des idées novatrices, en 1999, la SPJI a amorcé une collaboration avec l’ABC, une organisation non gouvernementale, en organisant et en coordonnant des ateliers à l’occasion du congrès annuel de l’ABC sur le développement du secteur de la justice international. Outre leur objectif immédiat d’échange d’information et de transfert des connaissances, les ateliers sont un moyen pour la SPJI de conserver et d’élargir son réseau de relations au sein de la communauté du développement international. L’information recueillie et les relations acquises à l’occasion de ces événements annuels permettent à la SPJI de se tenir au courant des pratiques exemplaires, de repérer les organisations qui pourraient participer à la prestation d’une assistance technique juridique et de souligner ses propres réalisations. En plus d’organiser et de coordonner les ateliers annuels, la SPJI est en mesure de contribuer au contenu du programme des ateliers afin qu’il soit aligné sur les intérêts du gouvernement du Canada et du Ministère. Ces ateliers deviennent donc une tribune de promotion des priorités du gouvernement du Canada en matière de politique étrangère.

4.4. Rendement – Preuve d’efficience et économie

La Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor (2009) définit l’efficience comme la production d’« un plus grand niveau d’extrant avec le même niveau d’intrant, ou le même niveau d’extrant avec un plus faible niveau d’intrant » et énonce qu’il y a économie « lorsque le coût des ressources utilisées se rapproche de la quantité minimale de ressources requises pour obtenir les résultats escomptés ». En appliquant ces définitions au travail de la SPJI, on peut soutenir que l’analyse de l’efficience et de l’économie réalisée revient à examiner la capacité de la Section de gérer ses coûts tout en maintenant ses activités.

4.4.1. Ressources humaines

La structure organisationnelle de la SPJI sur le plan des ressources humaines consiste en un groupe central d’employés permanents ou embauchés pour une durée indéterminée et un groupe variable d’employés non permanents ou temporaires détachés auprès de la SPJI. Au moment de l’évaluation, le groupe était constitué de 16 employés, dont neuf postes permanents étaient occupés par une combinaison de quatre agents administratifs et cinq conseillers juridiques. La Section disposait de sept postes flexibles supplémentaires occupés par une combinaison de conseillers juridiques et d’employés spécialisés. Selon le financement et les besoins des projets d’assistance technique juridique, la SPJI fait appel à d’autres experts du Ministère et autres ministères ou retient les services d’experts contractuels externes au gouvernement fédéral. Les experts sont détachés auprès de la SPJI pendant une période déterminée afin de travailler uniquement sur un projet d’assistance technique juridique. Cette structure organisationnelle de groupes central et variable est considérée comme étant efficace sur le plan des coûts étant donné la souplesse de la structure de ressources humaines mise en place pour répondre aux besoins des projets d’assistance technique et de la prestation de conseils stratégiques. Quelques répondants ont aussi indiqué que certains conseillers juridiques du groupe central sont perçus comme étant ceux qui réalisent un travail de plus haut niveau, ce qui devrait être considéré comme une source d’efficience.

En dépit de l’efficacité de la structure organisationnelle de la SPJI, des doutes ont été exprimés à l’égard du transfert des connaissances à l’interne. À la fin d’un projet ou d’une période donnée relative à un projet, les employés temporaires retournent à leurs ministères respectifs, ce qui peut donner lieu à une perte de l’expertise et des connaissances acquises durant un projet. Certains informateurs clés étaient d’avis que la composante de gestion de connaissances de la Section n’était pas très solide et par conséquent, le transfert des connaissances qui s’opère en son sein était minimal.

En ce qui concerne le niveau d’effort pendant la période d’évaluation, les conseillers juridiques (LA-00, LA-01 et LA-2ANote de bas de la page 15) ont en général consacré un peu plus de temps (53 %) à travailler à des projets d’assistance technique juridique comparés aux conseillers juridiques principaux (LA-2B et LA-3A) qui ont tendance à se concentrer principalement sur la prestation de conseils stratégiques (48 %) (figure 3). Le fait de disposer d’un plus grand nombre de conseillers juridiques pour travailler aux projets et de conseillers juridiques principaux pour assurer la prestation de conseils stratégiques est aussi plus économique.

Figure 3 : Comparaisons entre le niveau d’effort par catégorie de conseillers juridiques consacré à des projets et à la prestation de conseils stratégiques

Figure 3 décrit ci-dessous
Version texte – Figure 3 : Comparaison du travail consacré aux projets et aux conseils stratégiques par catégorie d'avocats

Les avocats sont dans les niveaux LA-00, LA-01 et LA-2A.

Les avocats principaux sont dans les niveaux LA-2B et LA-3A.

Les avocats ont tendance à travailler davantage aux projets d’assistance technique juridique (53 %) que les avocats principaux (37 %).

En revanche, les avocats principaux ont plutôt tendance à se concentrer sur la prestation de conseils stratégiques (48 %) que sur les projets d’assistance technique juridique (11 %).

Le personnel temporaire d’avocats semble travailler davantage aux projets d’assistance technique juridique (36 %) plutôt qu’à la prestation de conseils stratégiques (15 %).

Source : données du système iCase

Même si les données du système iCase ont été utiles, l’analyse de ces données a été source de difficultés en raison des incohérences notées dans la manière dont l’information a été entrée dans cette base de données. Les évaluateurs ont eu quelques difficultés à faire la distinction entre le travail lié aux projets d’assistance technique juridique et la prestation de conseils stratégiques. Par exemple, une grande partie du travail lié aux projets d’assistance technique de la Section a été entré dans plus d’une catégorie (c.-à-d., organisation, prestation de conseils, général, politiques) dans le système iCase sans qu’une distinction soit opérée sur le plan de la nature du service fourni. Dans le même ordre d’idées, la prestation de conseils stratégiques a été entrée dans plus d’une catégorie dans le système iCase et sans qu’une description complète de la nature de son travail de prestation de conseils soit mentionnée. On a aussi eu de la difficulté à saisir avec exactitude en quoi consistait la prestation de conseils stratégiques.

En dehors du cadre strict de cette évaluation, le Ministère a adopté le Protocole national de comptabilisation du temps en avril 2015. On s’attend à ce que l’observation de cette nouvelle norme de comptabilisation du temps élimine certaines des difficultés inhérentes à l’entrée de données dans le système iCase repérées dans l’évaluation.

4.4.2. Ressources financières

La SPJI a fait l’objet d’un examen de ses programmes au cours de l’exercice 2011-2012. Comme l’examen du Plan d’action pour la réduction du déficit a eu lieu durant cet exercice, la décision a été prise selon laquelle la Section fonctionnerait selon le modèle de financement du recouvrement intégral des coûts à partir des fonds dégagés des activités de prestation d’assistance technique juridique exercées dans le cadre des projets dans les pays récipiendaires, et par conséquent financés par AMC. L’approche du recouvrement des coûts a été mise en œuvre progressivement à partir de l’exercice 2012-2013.

Les informateurs clés ont cerné les défis que suscitait ce genre de modèle de financement, notamment en ce qui concerne la rétention du personnel, la capacité de répondre rapidement et efficacement aux demandes et l’obtention de l’expertise nécessaire pour la Section.

Les évaluateurs ont conclu qu’AMC sollicite les services de la SPJI pour une assistance technique juridique et la prestation de conseils stratégiques dans le cadre d’une approche pangouvernementale relative à des questions de politique étrangère et de développement international. La SPJI ne fonctionne que sur sollicitation d’AMC visant une demande de conception et de mise en œuvre d’un projet. Ainsi, la SPJI est liée au modèle de financement d’AMC et les informateurs clés ont souligné qu’une gestion, en l’absence d’une assurance de continuité de financement, surtout en ce qui concerne les salaires du personnel permanent, comporte son lot de défis. AMC sollicite aussi l’assistance de la SPJI pour réaliser des évaluations des besoins du secteur de la justice dans des pays étrangers, qui servent à éclairer la prise de décisions par AMC en matière de politique étrangère ou de conception de projets. On a fait observé qu’AMC peut avoir quelques réticences à financer les salaires associés et d’autres coûts, car il part du principe que la SPJI dispose d’un financement fondé sur les services votés similaire aux modèles utilisés dans d’autres pays. Par exemple, le ministère de la Justice des États-Unis paie les salaires du Service de formation et de perfectionnement des procureurs étrangers (Office of Overseas Prosecutorial Development Assistance and Training) du ministère de la Justice des États-Unis (US-OPDAT) (section analogue à la SPJI) et d’autres partenaires gouvernementaux financeront les coûts liés aux activités supplémentaires. À la Division internationale du Service des poursuites de la Couronne du Royaume-Uni (SPC-RU) (autre section analogue à la SPJI), les salaires sont financés par d’autres partenaires gouvernementaux de la même manière que le travail de la SPJI est financé par AMC. Cependant, en cas de déficit, ces salaires sont absorbés par le SPC ce qui permet d’assurer une base d’expertise stable.

4.4.3. Facteurs ayant une incidence sur la capacité de la SPJI d’exercer ses activités avec efficacité

Malgré les efficiences constatées dans la structure de l’organisation, les évaluateurs ont conclu que certains facteurs avaient une incidence sur la capacité de la Section à exercer ses activités avec efficacité. Parmi ces facteurs figurent l’incidence du recouvrement des coûts, la pénurie de soutien administratif, les contraintes liées aux déplacements professionnels, la conclusion de contrats pour l’exécution des projets d’assistance technique et le partage des connaissances au sein de la SPJI.

Les informateurs clés ont indiqué que le fait pour la Section de suivre un modèle de financement fondé sur le recouvrement des coûts et de dépendre, pour réaliser des projets d’assistance technique, des fonds qu’elle reçoit est source de défis pour elle, sur les plans de la rétention du personnel, de la constitution d’une mémoire organisationnelle et du renforcement des capacités en son sein. Les informateurs clés ont également noté que le personnel principal est peu enclin à prendre des engagements, et que le personnel éprouve un sentiment d’insécurité en raison de l’instabilité dans laquelle il se trouve à long terme. Le recouvrement des coûts ne vise que les activités de projets d’assistance technique juridique et non la prestation de conseils stratégiques ou la réalisation d’une évaluation des besoins relativement aux projets potentiels qui est susceptible de donner lieu à des déplacements.

AMC sollicite régulièrement les conseils de la SPJI sur des questions de politique tenant à la réforme du secteur de la justice. Comme la SPJI ne reçoit aucun financement supplémentaire pour la prestation de conseils stratégiques, elle fait parfois face à des défis lorsqu’il s’agit pour elle de fournir en temps opportun des conseils de haute qualité.

Certains informateurs clés ont remarqué que la Section ne disposait pas d’un soutien administratif suffisant. Par conséquent, les conseillers juridiques doivent souvent effectuer des tâches administratives, comme l’organisation des déplacements, la rétention des experts et la prise en charge des aspects administratifs de la production de rapports sur les projets, qui détournent leur attention du travail de fond important lié aux projets.

Les évaluateurs ont conclu à l’existence de contraintes sur le plan des déplacements en raison de la centralisation des processus administratifs et du manque de souplesse dont la Section dispose. De plus, le niveau accru d’approbation pour les déplacements peut être coûteux en temps et atténuer les efficiences réalisées sur le plan du travail. Pour simplifier la procédure suivie en matière d’obtention des approbations, les informateurs clés ont proposé d’étudier le recours aux approbations générales afin d’accélérer la procédure d’organisation des déplacements liés aux projets.

La SPJI a connu des difficultés sur le plan de la conclusion des contrats à l’étranger nécessaires à la location de locaux à bureaux, à l’achat d’équipement ou à l’embauche de personnel local dans le pays récipiendaire, qui ont occasionné de longs retards dans la mise en œuvre des projets. Pour résoudre ce problème, AMC a proposé un mécanisme efficace consistant à faire conclure les contrats nécessaires à l’étranger par un tiers ou une organisation externe. Par exemple, l’UNOPS a embauché du personnel local dans les pays récipiendaires pour exécuter certaines activités précises dans le cadre du projet des territoires de l’Autorité palestinienne. Cependant, des frais administratifs étaient associés à ce service, lesquels deviennent un coût supplémentaire pour le projet, et cette situation a été une source de tension entre la SPJI et AMC en raison de la réduction des fonds affectés au soutien des activités des projets.

Comme dernier facteur ayant eu une incidence sur la capacité de la SPJI à exercer ses activités avec efficacité, on peut citer le partage limité des connaissances entre le personnel de la SPJI affecté aux projets. Les suggestions mises de l’avant ont été le partage de modèles pertinents et la tenue de séances régulières sur le partage des connaissances pour la Section, par exemple, de manière trimestrielle ainsi que le renforcement de la capacité de gestion des connaissances.