4. Constatations

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4.1 Pertinence

4.1.1 Harmonisation avec les priorités gouvernementales et ministérielles

Le gouvernement du Canada a systématiquement défini les milieux de travail sains et sécuritaires pour les fonctionnaires comme une priorité gouvernementale importante. Le mandat du BOSRI s’harmonise avec cette priorité puisqu’elle découle à la fois d’une exigence législative (SGIC) et d’une mesure recommandée par l’équipe de travail des sous-ministres sur le harcèlement (ombuds).

Une partie du mandat du BOSRI consiste à remplir l’obligation législative du Ministère énoncée à l’article 207 de la Loi sur les relations de travail dans le secteur public fédéral, qui rend obligatoire la mise en place d’un SGIC. En 2005, en raison de cet article de la Loi, la fonction publique a mis sur pied un nouveau système de gestion des conflits dont l’objet consiste à soutenir l’engagement du gouvernement du Canada à « résoudre de façon juste, crédible et efficace les problèmes liés aux conditions d’emploi ». L’article 207 stipule que « chacun des administrateurs généraux de l’administration publique centrale établit, en collaboration avec les agents négociateurs... un système de gestion informelle des conflits ».

De plus, l’ombuds a été créé après une recommandation de l’équipe de travail des sous-ministres sur le harcèlement. En 2018, l’équipe de travail a été mise sur pied à la demande du greffier du Conseil privé de mener un examen ciblé du cadre contre le harcèlement de la fonction publique et de définir des mesures qui soutiendraient mieux les employés. Le rapport, intitulé « Milieux de travail sains : Entamer un dialogue et prendre des mesures pour lutter contre le harcèlement dans la fonction publique », formulait plusieurs recommandations, notamment que les ministères mettent en place « une fonction de protection des employés afin de fournir à tous un espace sûr et fiable pour discuter du harcèlement sans crainte de représailles et pour les aider à s’y retrouver dans les systèmes existants ». Le rapport établissait qu’une fonction de protection des employés offrirait :

• un milieu confidentiel et impartial pour permettre aux employés et aux gestionnaires d’avoir des conversations informelles sur le harcèlement;
• des ressources, des outils et des mesures de soutien;
• un cadre pour examiner d’autres options en vue de résoudre les problèmes en milieu de travail, y compris le harcèlement;
• un service d’aiguillage vers d’autres services, y compris pour rétablir les milieux de travail après un cas de harcèlement.

Pour donner suite à la recommandation formulée par l’équipe de travail des sous-ministres sur le harcèlement, en juillet 2020, le ministère de la Justice a annoncé la création de son Bureau de l’ombuds dans le but de fournir aux employés et aux gestionnaires un endroit sûr et indépendant où ils peuvent parler librement de diverses préoccupations qui les touchent en milieu de travail. Le Bureau de l’ombuds a également été créé dans le cadre des efforts plus vastes déployés par le ministère de la Justice pour lutter contre le racisme et promouvoir la diversité et l’inclusion au Ministère. Le nouvel ombuds a officiellement rejoint le ministère de la Justice en janvier 2021 et, au printemps 2021, la création du BOSRI a été annoncée, réunissant effectivement le SGIC et le nouveau Bureau de l’ombuds pour soutenir les employés du Ministère en les aidant à trouver les ressources et les processus disponibles pour faciliter une prise de décisions justes et éclairées. Conformément aux recommandations de l’équipe de travail, le BOSRI a commencé à fournir des services comme des consultations impartiales et informelles avec l’ombuds pour les employés du ministère de la Justice à la recherche de conseils et d’orientation. Il est à noter que tous les services fournis par l’ombuds, dont les consultations informelles, sont impartiaux et que l’ombuds ne se range du côté d’aucune partie ni ne défend les intérêts d’aucune personne au sein de l’organisme.

L’examen des documents ministériels et d’autres ouvrages montre que les objectifs et les activités du BOSRI (sous l’égide d’un ombuds et d’un SGIC) s’harmonisent avec divers résultats et priorités stratégiques ministériels et fédéraux. Par exemple, en ce qui a trait aux priorités et résultats stratégiques ministériels, le Bureau s’aligne sur ceux du ministère de la Justice, soit :

• Le Code de valeurs et d’éthique stipule que « nous traitons chaque personne avec respect et équité, tout en valorisant la diversité et en mettant en place et maintenant un milieu de travail sain et sûr qui crée un environnement ouvert, collaboratif et respectueux ».
• Le Plan de gestion des ressources humaines vise à créer un « milieu de travail sain, sûr, respectueux, inclusif, éthique et fondé sur les valeurs ».
• La Politique relative au Système de gestion informelle des conflits énonce l’objectif « de prévenir les conflits ou l’escalade des conflits, de gérer et résoudre de manière appropriée les problèmes liés au milieu de travail et de promouvoir un milieu de travail harmonieux et respectueux ».
• La Politique sur la prévention et le règlement des différends énonce comme objectif : « lorsque cela est possible, les différends devraient être évités ou résolus dès que possible, en temps opportun et avant que la situation ne s’aggrave ».
• Plan stratégique – Orientation stratégique 2 : Cultiver la diversité, l’inclusion et un environnement de travail sain, qui se définit comme l’intégration de la diversité et de l’inclusion dans les lois, les politiques et les programmes du Ministère ainsi que dans son effectif, y compris la promotion de la santé, de la sécurité et du mieux-être pour un environnement de travail sain.

Pour ce qui est des priorités et résultats stratégiques fédéraux, le BOSRI s’aligne sur :

• l’objectif de la Directive sur la Prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail du Conseil du Trésor, à savoir « prévenir les incidents de harcèlement et de violence dans le lieu de travail en offrant un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux, exempt de toute forme de violence »;
• la Loi sur la modernisation de la fonction publique, qui énonce que « les relations entre les parties syndicales et patronales bénéficient grandement d’un dialogue plus ouvert et de moins d’affrontements entre les parties ».

4.1.2 Nécessité du BOSRI

Comme c’est le cas dans de nombreux organismes, les conflits en milieu de travail existent au Ministère.

Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) a été conçu pour recueillir l’avis des employés au sujet d’un ensemble de questions rendant compte de la santé de la fonction publique. Les résultats du SAFF de 2022 indiquent que les employés du Ministère peuvent vivre une gamme de conflits en milieu de travail. Par exemple, 8 % des répondants du ministère de la Justice ont déclaré être victimes de harcèlement, tandis que 7 % ont déclaré être victimes de discrimination au travail au cours des 12 derniers mois. Les résultats sont semblables à ceux déclarés pour l’ensemble de la fonction publique (figure 1). Le sondage auprès des employés dans le cadre de l’évaluation du BOSRI a révélé que, parmi ceux ayant affirmé avoir été confrontés à des conflits en milieu de travail, 24 % ont déclaré avoir été victimes de harcèlement et 24 % ont déclaré avoir été victimes de discrimination au travail au cours des quatre dernières années (figure 2). De tels taux de prévalence auto-déclarée correspondent à l’un des principaux problèmes soulevés par les employés du ministère de la Justice lors de leurs rencontres avec l’ombuds. Parmi les clients du BOSRI, 22 % ont fait état de harcèlement et 5 % de discrimination comme conflit en milieu de travail.

D’autres types de conflit s’ajoutent au harcèlement et à la discrimination. Dans le sondage de l’évaluation, près de la moitié des répondants (49 %) ont déclaré avoir vécu un conflit quelconque au travail au cours des quatre dernières années. Les types de conflit les plus signalés étaient les conflits interpersonnels (63 %), les conflits portant sur les pratiques de gestion (50 %) ou les conflits liés aux ressources humaines (33 %).

Il est dans l’intérêt du Ministère de mettre en œuvre des stratégies qui réduiront les répercussions des conflits.

Les conflits en milieu de travail entraînent des coûts importants et des répercussions négatives pour le gouvernement et les autres organismes canadiens. Selon un rapport de Morneau Shepell, les conflits en milieu de travail coûtent aux entreprises canadiennes quelque deux milliards de dollars par an en perte de productivité^{Note de fin de page 2}. Ces pertes peuvent découler d’une baisse de l’engagement des employés, de l’absentéisme, du roulement du personnel, ainsi que du temps et des ressources consacrés à la résolution des conflits. En outre, les conflits en milieu de travail non résolus peuvent avoir des effets néfastes sur la santé mentale et le mieux-être des employés. Selon l’Indice de santé mentale TELUS, les travailleurs qui vivent des conflits au travail perdent en moyenne 55 jours de travail par an^{Note de fin de page 3}. De plus, selon un article paru dans la revue Social Science & Medicine, les conflits non gérés augmentent les effets auto-déclarés comme le stress, la mauvaise santé générale et l’épuisement. Cela étant dit, les personnes ayant connu des conflits en milieu de travail qui ont été résolus par des discussions étaient les moins susceptibles de subir des conséquences négatives^{Note de fin de page 4}. Dans l’ensemble, les coûts et les répercussions négatives des conflits non réglés en milieu de travail sont considérables et nuisent à la productivité, au mieux-être des employés et à la réussite de l’organisation.

La nécessité des services et des activités du BOSRI est largement reconnue par tous les informateurs clés et les employés qui ont participé à l’évaluation.

Tous les informateurs clés interrogés dans le cadre de l’évaluation ont reconnu que les services du Bureau étaient nécessaires. Les résultats du sondage mené dans le cadre de l’évaluation du BOSRI ont montré que la plupart des répondants (84 %) étaient d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que les services fournis par le BOSRI étaient nécessaires. Le nombre de clients individuels, de réunions et de participants aux ateliers du SGIC a également augmenté d’année en année, ce qui indique une demande croissante pour les services du BOSRI (figure 3).

4.2 Conception et exécution

4.2.1 Gouvernance et structure

La responsabilité du BOSRI incombe à l’ombuds, qui rend compte directement au sous‑ministre et au sous-ministre délégué, qui est donc indépendant, sur le plan fonctionnel, de la structure administrative et de gestion du ministère de la Justice. Le Conseil des ombuds organisationnels a désigné cette structure comme une norme de pratique au sein de la communauté des ombuds, car celle-ci favorise un espace neutre et sûr où les employés peuvent discuter des problèmes et explorer les options permettant de résoudre les conflits. Un tel positionnement permet au BOSRI d’agir conformément aux quatre principes fondamentaux suivants, issus du Code d’éthique et des normes de pratique de l’Association internationale des ombuds : confidentialité, absence de formalisme, impartialité et indépendance. De plus, selon les documents consultés, la rapidité, la flexibilité, la visibilité et l’accès au Bureau, ainsi qu’un système de rapport efficace, dont beaucoup ont été mis en œuvre par le BOSRI, contribuent au succès.

Le BOSRI a mis en place une structure de gouvernance qui soutient la gestion de ses activités et oriente la prestation de ses services. Dans le cadre de ses activités de gouvernance, le BOSRI a établi des protocoles tels que le Protocole d’encadrement en gestion des conflits du SGIC et le Protocole d’animation de groupe, ainsi que des politiques (p. ex., les lignes directrices de la base de données, la Politique relative au SGIC) qui contribuent à orienter la prestation de ses services et à définir clairement les rôles et les responsabilités.

Le regroupement des services au sein d’un seul Bureau a été concluant. Le rapport annuel de 2022‑2023 du BOSRI montre que la fusion de l’ombuds et du SGIC a permis aux employés d’avoir accès à un groupe centralisé de services de résolution informelle des conflits, qui offre une gamme complète de mécanismes substitutifs de résolution des conflits. Les informateurs clés du ministère de la Justice interrogés dans le cadre de l’évaluation ont fait savoir que le regroupement de l’ombuds et du SGIC en un seul bureau est approprié parce que les fonctions se complètent. Le transfert du SGIC des Ressources humaines du Secteur de la gestion au BOSRI a donné plus de visibilité et d’indépendance au Bureau. Les informateurs clés externes ont mentionné qu’un bureau commun doté des deux fonctions apporte une valeur ajoutée globale, car les deux fonctions exécutent un processus informel. Elles peuvent également renvoyer plus facilement les clients d’un service à l’autre et mieux mettre en commun l’information (anonymisée) pour l’analyse des tendances dans l’organisme.

Le BOSRI se distingue notamment par son indépendance, sa neutralité et sa capacité à fournir des services confidentiels. L’évaluation a permis de constater que les services du BOSRI ne chevauchent pas d’autres services aux employés du Ministère. Certains informateurs clés internes ont mentionné le risque de chevauchement avec certaines offres similaires d’apprentissage et de perfectionnement professionnel proposées par la Direction générale des ressources humaines, mais il a été relevé que cette dernière et le SGIC collaborent plus étroitement à l’élaboration et à la mise en œuvre de la formation.

4.2.2 Équité, diversité et inclusion

Le BOSRI a apporté son appui à l’EDI et à l’ACS Plus dans ses activités et initiatives. Il suit, définit et communique les tendances et les problèmes systémiques liés à l’EDI et à l’ACS Plus au moyen de rapports annuels et de tableaux de bord trimestriels. Par exemple, le tableau de bord du troisième trimestre de 2022 désignait la diversité et l’inclusion comme l’un des cinq principaux facteurs psychosociaux ayant une incidence sur la santé mentale et la sécurité du milieu de travail du Ministère. Le SGIC surveille la nature des préoccupations qui lui sont présentées, avec deux indicateurs orientés vers l’ACS Plus, à savoir les questions de diversité et de différences de valeurs^{Note de bas de page 6}. Autre exemple, le SGIC propose un cercle d’écoute sur l’équité, la diversité et l’inclusion. Le sondage de l’évaluation du BOSRI a permis d’établir qu’une majorité de répondants (66 %) étaient d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que le BOSRI et ses services reflètent et soutiennent l’EDI et, lorsqu’il est expressément question de l’accessibilité des services, la plupart des répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI qui ont accédé aux services du Bureau (88 %) ont mentionné ne pas avoir rencontré d’obstacles pour obtenir ces services.

En outre, l’ombuds s’est engagé à respecter les priorités ministérielles et fait partie d’un autre appel à l’action à l’égard de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion, ainsi que du Plan de diversité et d’équité en matière d’emploi. Il a établi une approche collaborative pour aider le Secrétariat de la lutte contre le racisme et la discrimination à travailler en étroite collaboration sur les questions liées à cet appel à l’action et à garantir la mise en place de mécanismes et de structures de rapport appropriés. À titre d’exemple, l’ombuds et le Secrétariat de la lutte contre le racisme et la discrimination ont préparé conjointement une liste de questions pour les entrevues de départ, y compris une section se rapportant exclusivement à l’inclusion, afin d’aider à cerner les problèmes systémiques liés au roulement du personnel qui autrement ne seraient pas connus.

Le sondage mené auprès des employés dans le cadre de l’évaluation a également posé des questions générales sur les obstacles à la résolution des conflits au sein du Ministère et, bien que cela ne soit pas entièrement attribuable au BOSRI, quelques répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI (9 %) ont encore l’impression que le Ministère doit faire davantage pour traiter les problèmes et les obstacles liés à l’EDI. Pour les membres des groupes d’équité, il s’agit notamment de questions liées à la promotion de la carrière, à l’avancement et au recrutement, au manque de confiance, et à la réticence à utiliser les services parmi ceux qui perçoivent l’environnement de travail comme étant peu accueillant. Les informateurs clés internes et les résultats du sondage de l’évaluation du BOSRI relèvent l’importance d’avoir des représentants des groupes d’équité en matière d’emploi parmi les spécialistes du SGIC et qu’il importe que ceux-ci connaissent les pratiques d’EDI. L’embauche de spécialistes supplémentaires possédant le bagage et l’expertise nécessaires (p. ex., expérience vécue, qui tient compte des traumatismes et est adaptée à la culture) est considérée comme un défi.

De telles constatations à l’échelle ministérielle cadrent avec les données de surveillance produites par le BOSRI, où les obstacles à la carrière liés à l’EDI ont également été signalés dans le rapport annuel 2022-2023, alors que les groupes visés par l’équité en matière d’emploi constatent ne pas se voir offrir de possibilités de nomination intérimaire, ce qui a une incidence sur leur capacité à acquérir les qualités requises pour des postes supérieurs. De plus, les personnes handicapées ont mentionné que des possibilités d’embauche leur étaient refusées, car les gestionnaires considèreraient les mesures d’adaptation comme un fardeau.

4.2.3 Surveillance et mesure

Le BOSRI a mis en place des pratiques de surveillance et de mesure et recueille des données pour évaluer son rendement et la satisfaction des clients à l’égard des services. Pour ce faire, il utilise diverses méthodes, notamment la mise en œuvre de sondages auprès des participants, des formulaires de rétroaction sur les services aux clients, des évaluations des clients, un suivi des progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations de l’ombuds, et des sondages Slido utilisés lors des ateliers.

La majorité des indicateurs de rendement suivis sont liés à la prestation des services et à la nature des problèmes soulevés auprès de l’ombuds ou du SGIC. Il s’agit notamment des commentaires des clients sur la manière dont ils ont été orientés, si les discussions ont été respectueuses, si on leur a présenté des options et si on les a aidés à trouver des ressources; ou de la collecte de données visant à évaluer la connaissance des rôles de l’ombuds et du SGIC ou la connaissance de l’étendue des services du SGIC.

De tels renseignements assurent la transparence et alimentent diverses exigences en matière d’établissement de rapports, comme les tableaux de bord trimestriels et les rapports annuels du BOSRI, qui permettent au BOSRI d’informer la haute direction et les intervenants compétents des tendances et des problèmes émergents et soutiennent la planification stratégique et les efforts d’amélioration continue liés à la prestation de services.

Il demeure toutefois possible de renforcer les pratiques en matière de partage des données et d’établissement de rapports.

Communication de l’information

Le BOSRI recueille et surveille les données sur le rendement et les activités pour un usage interne et l’amélioration de ses services. Conformément à son mandat de rendre compte des tendances au sein du Ministère, le Bureau communique également certaines données désagrégées, principalement dans son rapport annuel. Par exemple, le BOSRI recueille de l’information sur le sexe des personnes qui consultent l’ombuds et le SGIC et la communique dans son rapport annuel.

Toutefois, les informateurs clés internes constatent qu’ils se tournent vers le BOSRI pour obtenir des renseignements clés et connaître les tendances au sein du Ministère, et que les intervenants et la haute direction pourraient également tirer avantage d’une plus grande transparence des données et d’une désagrégation de celles-ci dans la mesure du possible. En particulier, davantage de renseignements sur les types de services demandés ou de l’information plus détaillée sur l’EDI sont souhaités. En outre, d’après l’analyse documentaire, les ombuds d’autres ministères peuvent recueillir des données dans les quelques domaines où le Bureau n’en recueille pas, comme la classification professionnelle. Cela étant, il est ressorti clairement des entrevues avec les informateurs clés internes et de l’examen des documents que le BOSRI a pour principe fondamental de préserver la confidentialité de ses données, et que les nombres relativement faibles de certaines catégories de données l’empêchent de les partager ou de les communiquer à plus grande échelle.

Au-delà des données recueillies par le BOSRI, certaines entrevues avec des informateurs clés ont laissé supposer qu’il serait avantageux pour le Bureau d’intégrer des données provenant d’autres secteurs du Ministère et de les utiliser pour étayer ses rapports. D’après les entrevues avec les informateurs clés, il existe un désir de collaboration accrue entre les partenaires afin de centraliser la collecte de données pour une analyse plus approfondie des tendances au sein du Ministère.

Malgré ces difficultés, on constate une certaine évolution dans la collaboration avec les partenaires pour trouver des moyens permettant au BOSRI de recueillir davantage de données et d’en rendre compte. L’ombuds a désormais la possibilité de mener les entrevues de départ, ce qui lui donne l’occasion de recueillir des renseignements sur les problèmes systémiques et les tendances qui pourraient être communiqués à la haute direction et aux principaux partenaires.

4.3 Efficacité

4.3.1 Connaissance du BOSRI

La littérature reconnaît qu’un Bureau de l’ombuds efficace doit être bien connu au sein de son organisme pour être en mesure de servir la communauté ministérielle. Tirer parti d’outils de communication et organiser des activités au sein du Ministère peut aider l’ombuds à se faire connaître des employés, en les sensibilisant à son rôle et à celui de son personnel. S’assurer que les gens sont capables de reconnaître l’ombuds (et son personnel) suscite un degré de connexion personnelle qui peut augmenter la confiance envers le Bureau de l’ombuds. La littérature laisse aussi entendre qu’un ombuds et un SGIC peuvent devenir plus utiles avec le temps grâce à la connaissance croissante du Bureau.

Les efforts pour mieux faire connaître le BOSRI ont fait en sorte qu’une grande majorité des employés du ministère de la Justice le connaissent au moins un peu. Cependant, certains employés ne sont pas du tout au courant de l’existence du BOSRI.

Pour mieux faire connaître le Bureau et ses services, le BOSRI a mené des activités de mobilisation et de sensibilisation, notamment 92 activités différentes de sensibilisation et de communication au cours de l’exercice 2022-2023, à la fois virtuelles et en personne, qui ont permis de toucher 2 656 employés du ministère de la Justice. Le BOSRI communique également divers renseignements par l’entremise de ses bulletins d’information, de ses feuillets et de ses rapports annuels mis à la disposition des employés et des intervenants. 

Dans l’ensemble, la plupart des employés (80 %) qui ont répondu au sondage de l’évaluation du BOSRI connaissaient au moins un peu le Bureaualors que 15 % des répondants disaient très bien le connaître et 20 % estimaient qu'elles ne le connaissent pas du tout.

À titre de comparaison, un sondage similaire effectué lors de la précédente évaluation du SGIC (2010) avait révélé que 40 % des répondants à l’époque ne connaissaient pas du tout le SGIC. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une référence exacte, puisque le sondage de l’évaluation de 2010 ne portait que sur les activités du SGIC, il indique que les efforts de sensibilisation du BOSRI ont été couronnés de succès.

Toutefois, les données figurant dans le rapport annuel 2022-2023 du BOSRI témoignent d’une faible connaissance, avec 78 % des répondants déclarant en savoir très peu sur l’ombuds, et 68 % mentionnant qu’ils ne savaient pas que le SGIC offrait plus que des services de résolution de conflits. En outre, les informateurs clés internes ont fait part de préoccupations quant au degré de connaissance du BOSRI par les employés.

Pour garantir un accès continu et élargi au BOSRI, il sera important que le Bureau concentre ses efforts sur la sensibilisation non seulement des employés qui ne connaissent pas les services, mais aussi de ceux qui les connaissent un peu, en les sensibilisant encore davantage afin d’augmenter la probabilité que les employés aient un degré de connaissance suffisant pour accéder aux services du Bureau au besoin.

Les répondants étaient plus susceptibles d’avoir entendu parler du BOSRI au moyen des documents promotionnels et des présentations informatives fournis par le Bureau.

Parmi ceux qui connaissaient le BOSRI, 39 % se rappelaient en avoir entendu parler pour la première fois sur le site intranet du ministère de la Justice, lors de présentations informatives (32 %) et dans des bulletins d’information destinés au personnel (29 %). Les autres sources couramment citées pour indiquer comment les employés ont appris l’existence du Bureau comprenaient une séance de formation offerte par le Bureau, par l’entremise d’un gestionnaire ou d’un collègue, ou lors d’un cours du SGIC (figure 4).

Le BOSRI a été plus efficace pour sensibiliser des sous-populations précises.

Les informateurs clés ont relevé que les activités de sensibilisation et de communication du BOSRI ont mis le rôle de ce dernier en relief au sein du Ministère et ont activement encouragé l’utilisation de ses services auprès des employés. Cependant, le sondage de l’évaluation du BOSRI a fait état de différences dans les degrés de sensibilisation selon le poste et le lieu.

• Une proportion nettement plus élevée de personnes travaillant dans la région de la capitale nationale (83 %) connaissait au moins un peu le Bureau par rapport à celles travaillant dans les régions (65 %).
• Une proportion plus élevée de gestionnaires (91 %) connaissait au moins un peu le Bureau par rapport aux employés (67 %).

Bien que le sondage n’ait pas permis de comprendre pourquoi la sensibilisation était plus ou moins élevée pour des sous-populations données, les informateurs clés ont fait observer que les gestionnaires étaient plus susceptibles de connaître les services et les options de résolution de conflits au Ministère, compte tenu de leurs responsabilités de gestion. Une constatation similaire a été faite dans l’évaluation de 2010 du SGIC, dans laquelle il a été établi que le SGIC avait été un peu plus efficace dans la sensibilisation des gestionnaires que dans celle des autres employés.

4.3.2 Sources d’aide pour résoudre les conflits

Près de la moitié des répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI ont mentionné avoir vécu des conflits, et la majorité les ont résolus en cherchant de l’aide auprès de sources informelles.

D’après les résultats du sondage de l’évaluation du BOSRI, les employés utilisent divers mécanismes pour gérer les conflits en milieu de travail, comme il en est question ci-dessous.

La plupart des répondants qui ont déclaré avoir vécu un conflit en milieu de travail tentent généralement de le régler.

D’après les résultats du sondage, près de la moitié des répondants (49 %) ont déclaré avoir vécu un quelconque type de conflit au travail au cours des quatre dernières années. Les types de conflits signalés comprennent les conflits interpersonnels (63 %), les conflits portant sur les pratiques de gestion (50 %), et ceux liés aux ressources humaines (33 %), à la discrimination (24 %) et au harcèlement (24 %). La plupart de ceux qui ont vécu un conflit ont tenté de le résoudre (88 %). Ceux qui n’ont pas tenté de régler leur conflit ont fait savoir qu’ils n’estimaient pas que des mesures correctives seraient prises (78 %), qu’ils craignaient que cela nuise à leur réputation professionnelle (67 %) ou qu’ils craignaient des représailles (61 %).

Les répondants sont plus susceptibles de se tourner vers des sources informelles pour obtenir de l’aide afin de gérer les conflits en milieu de travail.

Les répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI ont déclaré avoir reçu de l’aide de sources informelles, par exemple leur gestionnaire (50 %), le BOSRI (43 %) et des amis et collègues (38 %) (figure 5). Outre le BOSRI, les employés ont eu recours à des sources plus officielles pour résoudre les conflits, notamment les Ressources humaines, les Relations de travail, le syndicat et le PAE.

Près d’un tiers (30 %) des répondants ayant vécu un conflit, mais n’ayant pas eu recours aux services du BOSRI, n’ont pas songé au BOSRI comme option pour régler leur conflit parce qu’ils n’en savaient pas assez sur le Bureau ou en ignorait l’existence.

4.3.3 Utilisation des activités du BOSRI et satisfaction à l’égard de celles-ci

Le BOSRI soutient les employés grâce à deux éléments : l’ombuds et le Système de gestion informelle des conflits. Ensemble, ces deux éléments offrent un éventail de services, notamment des conseils et de l’orientation sur la gestion des situations difficiles, des processus et des outils (p. ex., consultation, encadrement, médiation, formation), ainsi que des ressources ou des services d’aiguillage.

Plus d’un tiers des répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI ont mentionné avoir utilisé les services du Bureau.

Les employés n’ont pas seulement recours aux services du BOSRI pour gérer un conflit; ils participent à de la formation, à des ateliers et à des consultations, qui sont des moyens plus dynamiques d’aborder les conflits potentiels. Environ 36 % des répondants au sondage ont mentionné avoir utilisé les services du Bureau, la majorité d’entre eux ayant suivi une formation, consulté le SGIC ou l’ombuds, ou pris part à des séances d’encadrement (figure 6). En situation de conflits précis en milieu de travail, les employés ont le plus souvent participé à des consultations avec l’ombuds ou le SGIC et à des séances d’encadrement.

En 2021-2022, le BOSRI a fait savoir que les deux principales interventions de l’ombuds étaient le soutien et l’orientation, c’est-à-dire essentiellement les consultations individuelles (56 %) et l’encadrement (11 %). La majorité (56 %) des consultations concernaient des employés du ministère de la Justice qui sollicitaient des conseils et une orientation sur des questions de harcèlement, de manque de communication et de peur des représailles.

Au cours de la même année, le SGIC a servi 991 clients (combinaison de contextes individuels et de groupes). Il a offert 257 séances de services professionnels (consultations, encadrement, discussions animées, médiations, etc.) et offert 61 activités d’apprentissage et présentations, y compris des cercles d’écoute, sur un large éventail de sujets liés à la diversité et à l’inclusion. Dans le même sens que le sondage de l’évaluation du BOSRI, les principaux services fournis ont été l’encadrement et les consultations.

L’encadrement, un processus qui aide les personnes à acquérir les compétences nécessaires pour gérer les conflits par eux-mêmes, représentait près de la moitié (48 %) des interventions du SGIC. Les consultations ont représenté 30 % de toutes les interactions et constituent une étape initiale importante dans le processus de gestion informelle des conflits, où la personne peut étudier les options de résolution des problèmes et faire un choix éclairé sur la manière de résoudre son conflit.

D’autres activités courantes offertes par le SGIC sont la médiation et les cercles d’écoute. La médiation est conçue pour aider à résoudre les conflits de manière précoce et informelle et a augmenté de 67 % par rapport aux données de 2021-2022. Les événements liés au racisme, à la discrimination et à d’autres formes d’injustice vécues au travail ont amené l’équipe du SGIC à commencer en 2021-2022 à proposer des cercles d’écoute pour aider les employés à engager efficacement et en toute sécurité des conversations sur des sujets délicats. En 2022-2023, le SGIC a déclaré avoir offert six séances avec 104 participants.

L’aiguillage se fait de manière réciproque, vers et depuis le BOSRI.

D’autres ressources qui fournissent des services liés à la gestion des conflits sont à la disposition des employés du Ministère. Elles représentent d’autres solutions pour les employés et, en fonction de leur situation, de leurs besoins et du type de conflit, le BOSRI peut orienter ses clients vers :

• le PAE, si le problème est de nature financière, personnelle, médicale ou psychologique;
• leur syndicat respectif, si l’employé cherche un soutien pour formuler une plainte ou déposer un grief;
• les Ressources humaines et les Relations de travail, si le gestionnaire envisage d’imposer des mesures disciplinaires.

Au cours de la période d’évaluation de deux ans, l’aiguillage vers le SGIC a été principalement destiné à la direction^{Note de bas de page 7} (22 cas), aux Relations de travail (11 cas) et au PAE (8 cas); l’ombuds aiguille les personnes vers le SGIC le plus souvent avec 23 cas en 2022-2023, mais également vers le PAE^{Note de bas de page 8}.

Le nombre d’employés orientés vers le BOSRI par d’autres partenaires n’est pas suivi par le SGIC et l’ombuds n’a commencé que récemment à faire le suivi d’une telle mesure grâce aux évaluations des clients. Comme l’indiquent les résultats des évaluations des clients de 2022-2023 réalisées pour le Bureau de l’ombuds, cinq (5) des 14 clients ont été orientés vers l’ombuds par un autre secteur, ce qui révèle que l’aiguillage se fait de manière réciproque. Les informateurs clés ont également mentionné qu’ils orientent d’abord les employés aux prises avec un conflit vers le BOSRI, car ce dernier peut offrir les services appropriés ou les orienter vers d’autres ressources. Les résultats du sondage de l’évaluation du BOSRI le confirment, puisque certains employés ont fait savoir qu’ils avaient entendu parler du Bureau par l’intermédiaire de la Direction générale des ressources humaines, du Secrétariat de la lutte contre le racisme et la discrimination, du PAE ou d’un syndicat.

La plupart des clients du Bureau étaient satisfaits des services qu’ils ont reçus et étaient susceptibles d’orienter d’autres personnes vers le BOSRI.

Dans l’ensemble, les employés étaient satisfaits des services fournis par le BOSRI. La plupart des répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI (71 %) étaient satisfaits ou très satisfaits des services reçus (il en est de même lorsque les résultats sont ventilés par type de service), et il était probable ou très probable que ceux-ci orientent d’autres personnes du Ministère vers le BOSRI (75 %) (figure 7). Les sondages de rétroaction des clients du BOSRI révèlent également que 100 % des clients du BOSRI en 2022-2023 recommanderaient les services à d’autres personnes, et que les participants aux études de cas étaient très satisfaits des services qu’ils ont reçus, ce qui laisse supposer qu’ils continueraient à utiliser les services du Bureau.

Parmi les services reçus, les répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI ont été les plus satisfaits de l’encadrement (97 %), des cercles d’écoute (94 %) et de la formation (93 %). Quelques répondants moins satisfaits ont déclaré que leurs préoccupations n’avaient pas été prises en compte ou que le BOSRI n’avait pas été en mesure de les aider.

Il ressort des données et du sondage que les anciens utilisateurs des services du BOSRI utiliseraient les ressources et les services du Bureau à l’avenir et recommanderaient les services à d’autres personnes. Les études de cas donnent à penser que le BOSRI favorise également des relations de collaboration saines dans son engagement avec les clients et veille à satisfaire les besoins des clients.

Il est peu probable que certaines personnes utilisent les services du BOSRI à l’avenir en raison de l’incertitude quant à son mandat et à ses principes directeurs.

Il semble que le niveau de certitude quant au mandat et aux quatre principes directeurs soit faible, ce qui pourrait faire obstacle à l’utilisation des services du BOSRI.

Les répondants conviennent généralement que le BOSRI est indépendant et interdit les représailles (68 %), qu’il est confidentiel (74 %), qu’il est neutre et impartial (67 %), et qu’il reflète et soutient l’équité, la diversité et l’inclusion (66 %). Toutefois, 27 % des répondants ont fait savoir qu’il était tout de même peu probable qu’ils utilisent les services du Bureau à l’avenir. Les réponses qualitatives relatives aux quatre principes directeurs du BOSRI ont permis d’expliquer pourquoi les répondants n’utiliseraient probablement pas les services du Bureau, soit :

• Préoccupations relatives à l’équité et à la neutralité (p. ex., prendre parti pour la direction);
• Crainte ou expérience de représailles;
• Préoccupations concernant la confidentialité;
• Manque d’indépendance.

Les informateurs clés ont également mentionné des raisons similaires pour lesquelles les employés pourraient hésiter à avoir recours aux services du BOSRI.

Le BOSRI a reconnu des enjeux similaires. Son analyse environnementale a exposé :

• un manque de compréhension commune du rôle de l’ombuds et du SGIC dans les processus informels et officiels, ainsi que des services qu’ils peuvent et ne peuvent pas fournir;
• la gestion des attentes relatives au rôle de l’ombuds organisationnel, aux limites et à leur incidence;
• une méconnaissance des services et de la formation du SGIC au-delà des consultations sur la résolution des conflits.

D’après l’analyse documentaire, la perception de conflits d’intérêts pour l’organisation peut miner la confiance des clients dans les services de l’ombuds ou leur utilisation de ces services et, en l’absence d’anonymat perçu, les personnes au sein d’un organisme peuvent être mal à l’aise d’obtenir de l’information ou de l’aide par crainte de représailles ou d’atteinte à la réputation.

4.3.4 Répercussions des activités du BOSRI

Pour appuyer son mandat, le BOSRI soutient la capacité de tous les employés du ministère de la Justice en les aidant à trouver les ressources et les processus disponibles afin de faciliter une prise de décisions justes et éclairées et de régler les conflits de façon rapide et constructive.

Le BOSRI aide efficacement les employés à trouver les ressources disponibles afin de prendre des décisions éclairées.

Les informateurs clés ont fait valoir que la création du BOSRI a donné aux partenaires et aux intervenants un endroit sûr où aiguiller les personnes, où elles recevront des conseils qui les aideront à aborder diverses situations. Le BOSRI est également considéré comme un navigateur du système, capable d’informer les gestionnaires et les employés sur les différents recours, y compris l’aiguillage vers d’autres services, afin qu’ils prennent des décisions éclairées. Les études de cas ont confirmé que le Bureau contribue à faciliter la prise de décisions éclairées en écoutant les problèmes individuels ou collectifs, en proposant des options et en recommandant différents types de services (p. ex., formation d’équipe dirigée par le SGIC) en réponse aux problèmes décrits.

Il ressort des résultats du sondage de l’évaluation du BOSRI que, dans l’ensemble, les services du BOSRI ont entraîné des répercussions positives sur le niveau de compétence des répondants en matière de gestion des conflits, sur leur niveau de confiance pour traiter les conflits et sur leur utilisation des ressources liées à la gestion des conflits en milieu de travail (figure 8 à la page suivante). Les participants aux études de cas ont constaté une capacité accrue à promouvoir le travail d’équipe, à établir des relations de travail positives, à gérer les interactions qui pourraient susciter des conflits, à améliorer leurs compétences en matière de communication, ainsi qu’à se sentir plus à l’aise et moins stressés. Aussi, le sondage de rétroaction des clients du BOSRI révèle que 93 % des clients sont tout à fait d’accord pour dire que le BOSRI leur a présenté des options et les a aidés à s’y retrouver, et 100 % ont déclaré qu’ils se sentaient mieux outillés pour gérer les conflits en milieu de travail.

D’après le sondage de rétroaction des clients du BOSRI, environ 17 % (exercice 2021-2022) et 19 % (exercice 2022-2023) des clients ont décidé de ne pas déposer de plainte ou de grief en bonne et due forme après avoir utilisé les services du SGIC. Cela va dans le sens des résultats du sondage de l’évaluation du BOSRI, selon lesquels la tendance à déposer une plainte officielle concernant un conflit est faible, la plupart des répondants (82 %) mentionnant ne pas avoir déposé de plainte officielle.

Cependant, certains répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI ont fait savoir que le Bureau n’avait eu aucune incidence (34-41 %) (c.-à-d. plus de 50 répondants), et quelques-uns ont affirmé qu’il avait eu une incidence négative ou très négative (3-10 %) (c.-à-d. moins de 15 répondants). Parmi ceux qui ont déclaré que le BOSRI avait eu une incidence négative, certains ont avancé que les options ou les solutions étaient inefficaces, qu’il y avait eu un manque de communication ou de suivi, et qu’il y avait eu un préjugé apparent en faveur de la direction.

Le BOSRI s’ajoute à la capacité d’autres secteurs du Ministère pour régler les conflits en milieu de travail.

Le BOSRI contribue à la capacité ministérielle de régler les conflits en milieu de travail grâce à sa structure unique, à la collaboration avec les intervenants et les partenaires, à la rétroaction ascendante, aux compétences du personnel du Bureau et à la capacité au sein de ce dernier.

Les informateurs clés ont reconnu que les fonctions de l’ombuds et du SGIC peuvent être considérées comme un lieu sûr unique pour les employés et faire office de système de détection précoce des problèmes émergents, en communiquant les tendances et thèmes généraux tirés de leurs données aux partenaires afin d’atténuer les problèmes plus vastes avant qu’ils ne s’aggravent (p. ex., harcèlement, discrimination). Ils ont également fait remarquer que la capacité du BOSRI à contribuer au renforcement des capacités peut être entravée par un manque de compréhension commune du rôle de l’ombuds et du SGIC dans la gestion des conflits, en particulier en ce qui a trait aux processus informels et officiels, ainsi que les attentes concernant les services que le Bureau peut ou ne peut pas fournir.

Conformément au Guide de référence sur le Système de gestion informelle des conflits concernant les connaissances, les compétences et les aptitudes professionnelles requises, les spécialistes du BOSRI possédaient les compétences nécessaires pour remplir son mandat. Les spécialistes tiennent compte des traumatismes et sont formés sur les sujets relatifs à la résolution des conflits, la médiation et la facilitation, les interventions de groupe, les situations liées à la santé mentale en milieu de travail, ainsi que la diversité et l’inclusion. De plus, les résultats du sondage de l’évaluation du BOSRI révèlent que le Bureau est considéré comme ayant des niveaux de compétence/une expertise du personnel adéquats ou très adéquats (62 %). Les taux élevés de satisfaction à l’égard des services reçus indiquent également que le BOSRI dispose d’un effectif solide pour s’acquitter de son mandat. Cependant, la plupart des répondants ne savaient pas si la capacité du BOSRI était suffisante pour traiter le volume de la demande.

Le BOSRI a établi des relations de travail collaboratives avec les intervenants et travaille à leurs côtés pour dégager les problèmes et les tendances au sein du Ministère et pour mettre au point des outils et des ressources afin de répondre aux besoins des clients.

L’évaluation a permis de constater que le BOSRI a travaillé de manière efficace avec les principaux partenaires et intervenants pour discuter des questions générales, des politiques et des initiatives en cours au sein du Ministère. Le Bureau collabore sur des possibilités liées à son mandat, notamment en communiquant des idées pour mieux soutenir les employés. Ces principaux partenaires et intervenants comprennent les membres de l’équipe de la haute direction, certaines sections de la Direction générale des ressources humaines comme le mieux-être, les relations de travail, le respect en milieu de travail et la santé et la sécurité au travail, ainsi que le Secrétariat de la lutte contre le racisme et la discrimination, les champions, les agents négociateurs et les organismes centraux. Les engagements en matière de collaboration et les activités de soutien sont décrits dans le mandat du BOSRI.

Les informateurs clés internes ont fourni des exemples de collaboration par l’échange d’aiguillage de clients, dont il est question plus en détail dans la section 4.3.3.

Des conseils et une mise en commun de l’information ont également lieu dans le cadre de réunions bilatérales régulières organisées par l’ombuds et la haute direction. Le BOSRI a également élaboré des outils et des ressources en collaboration avec d’autres intervenants, par exemple la boîte à outils et la feuille de route des gestionnaires, ainsi que de la formation et des ateliers adaptés aux besoins des clients.

Le BOSRI est efficace pour dégager les tendances et utiliser un mécanisme de rétroaction ascendante pour formuler des recommandations et contribuer à stimuler un changement au Ministère.

D’après les ouvrages consultés, la rétroaction ascendante est une fonction importante d’un ombuds, facilitée par son indépendance dans l’organisme. Un ombuds peut jouer un rôle dans l’établissement des tendances et des problèmes qui prennent forme au sein d’un organisme et collaborer avec les cadres supérieurs pour les sensibiliser et favoriser les mesures visant à atténuer les problèmes.

L’évaluation a permis de conclure que la rétroaction ascendante fournie par le BOSRI est utile. Le BOSRI dégage les tendances, rencontre la haute direction et émet des recommandations destinées à résoudre les problèmes systémiques émergents. Il assure également le suivi des recommandations officielles qu’il formule. L’évaluation a montré que la haute direction accorde une grande importance à la rétroaction ascendante reçue, car elle brosse un portrait objectif de la situation au Ministère.

Pour donner suite aux recommandations du BOSRI, certains des changements suivants ont été apportés au Ministère au cours de la période de deux ans visée par l’évaluation : mise en œuvre d’une formation, affichage d’information accessible et d’une boîte à outils sur la prévention du harcèlement et de la violence, mise en œuvre d’outils et de méthodes pour faire participer les employés avec d’autres niveaux de gestion, et modifications apportées au processus ministériel de gestion des talents.

Selon les premières indications, le BOSRI contribue au mieux-être et à l’évolution de la culture ministérielle.

Même si l’évolution de la culture organisationnelle est un résultat à long terme, tout porte à croire que de petits changements sont constatés et que le BOSRI contribue au mieux-être des employés principalement par ses activités, comme la formation et les ateliers, de même que la rétroaction ascendante fournie à la direction.

Les résultats du sondage de l’évaluation du BOSRI montrent que la culture évolue : certains répondants (39 %) ont fait observer que la culture ministérielle du ministère de la Justice s’était au moins « un peu » améliorée. Les sondages de rétroaction des clients, menés par le BOSRI, indiquent que la plupart des utilisateurs du Bureau (71 %) ont déclaré que les services reçus ont amélioré leur mieux-être.

La persistance de conflits au sein du Ministère et l’augmentation de l’utilisation des services du SGIC ne doivent pas être interprétées comme l’indice d’un milieu de travail malsain. En fait, cela peut autoriser à penser le contraire. L’absence de conflits n’est pas un signe de santé organisationnelle. Une organisation saine est une organisation dans laquelle les personnes se sentent à l’aise pour exprimer leurs différences ou leurs désaccords et sont capables de les surmonter. L’augmentation des plaintes en bonne et due forme et de l’adoption de la résolution informelle peut dénoter une évolution vers une culture organisationnelle plus saine, une confiance accrue envers les ressources ministérielles et une ouverture à la discussion sur les problèmes en milieu de travail.

Selon les ouvrages consultés, le changement de culture prend du temps et, plus longtemps la fonction d’ombuds est en place, mieux les options de résolution informelle des conflits sont reconnues et commencent à faire évoluer la confiance dans le système. Après deux ans, il est encore tôt pour que la création du Bureau permette de suivre l’évolution de la culture organisationnelle.

4.4 Efficience

4.4.1 Coûts et avantages pour les employés et le Ministère

Plusieurs sources de littérature didactique concluent qu’un processus fondé sur les droits (officiel) est plus coûteux que l’application d’une approche fondée sur les intérêts. Un processus officiel est plus coûteux sur le plan 1) du mieux-être des employés, 2) des taux de productivité, 3) du temps consacré à d’autres responsabilités de gestion, et 4) de la baisse du moral (p. ex., absentéisme des employés). En outre, les ouvrages consultés révèlent que les processus officiels ont tendance à être moins gratifiants pour les parties, car ils leur enlèvent le contrôle, sont moins flexibles et plus lents à obtenir une résolution. L’évaluation a montré que le recours à la procédure officielle de règlement des griefs est nettement plus complexe à mettre en œuvre pour le Ministère que l’utilisation du SGIC par un employé ou un gestionnaire.

Bien qu’il n’ait pas été possible de quantifier les économies réalisées dans le cas des services fournis par le BOSRI au ministère de la Justice, la littérature révèle que la résolution informelle des conflits permet de réaliser des économies. Les conflits coûtent cher aux organisations. Ainsi, une étude réalisée par le groupe-conseil en ressources humaines Morneau Shepell a conclu que les conflits coûtent plus de deux milliards de dollars par an aux entreprises canadiennes. Selon une autre étude menée par le Conference Board du Canada, l’absentéisme coûte à l’économie canadienne plus de 16 milliards de dollars annuellement^{Note de bas de page 9}. Le BOSRI offre aux employés du Ministère la possibilité de régler les conflits et constitue également une solution de rechange à la procédure officielle de règlement des griefs. Un rapport du Réseau fédéral du SGIC résume un document d’Emploi et Développement social Canada relevant que l’on estime que les griefs coûteraient, du premier échelon à la décision finale d’arbitrage, jusqu’à 40 000 $ par dossier. Le coût moyen d’une médiation peut varier de 4 000 $ à 5 000 $^{Note de bas de page 10}.

Au-delà des économies, il ressort des résultats du sondage que les trois principaux avantages de l’utilisation d’une option de résolution informelle des conflits suggérés par certains répondants sont le maintien des relations (36 %), une résolution plus rapide (29 %), et moins de stress (22 %) (figure 9).

De tels avantages sont cohérents avec les commentaires fournis par les groupes d’informateurs clés, qui ont mentionné que les processus du BOSRI étaient utiles car ils fournissent des outils et des ressources moins accusatoires, plus rapides, permettant aux participants d’être des décideurs, de même que des services plus axés sur la relation entre les parties, ce qui les responsabilise. De plus, les informateurs clés ont fait remarquer qu’avec des processus plus rapides, il est possible d’éviter d’autres conflits ou une escalade des répercussions.

Les répondants au sondage de l’évaluation du BOSRI ont fait part de certaines préoccupations quant à l’utilisation d’une option de résolution informelle des conflits, soit des préoccupations quant au suivi (c.-à-d. résolution réelle et changement) et à la responsabilité de la mise en œuvre des solutions (p. ex., questions de confiance). Les informateurs clés n’ont pas mentionné d’inconvénients liés au recours à un mécanisme informel, mais ont clairement indiqué que, dans certains cas, un processus officiel était nécessaire et devait être utilisé.

4.4.2 Efficacité de la prestation de services

Le BOSRI respecte la norme de service qu’il s’est fixée (72 heures ouvrables suivant une demande initiale).

Durant sa deuxième année d’existence, le Bureau a mené un plus grand nombre d’activités qu’au cours de sa première année, avec un taux de croissance global de 31 %, une augmentation de 2 % des dépenses réelles et une augmentation de 0,5 ETP. Plus précisément, le coût par activité du BOSRI est passé de 2 078 $ en 2021-2022 à 1 700 $ en 2022-2023, ce qui correspond à une variation de 378 $^{Note de bas de page 11}. Alors que deux domaines ont connu une diminution des activités (c.-à-d. apprentissage et sensibilisation), le nombre de visites à l’ombuds et au SGIC a augmenté de 45 % (tableau 4).

Même si le BOSRI a été capable d’augmenter le nombre d’activités qu’il fournit avec une hausse limitée des dépenses, la durabilité pourrait devenir une préoccupation si les taux de croissance poursuivent la même trajectoire. Plus le Bureau réussira à faire connaître ses services, plus il pourra s’attendre à une augmentation de la demande. Il sera important que le BOSRI soit conscient des risques liés aux problèmes de capacité.

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