Services juridiques ministériels
Agence des services frontaliers du Canada
Août 2011

2. Observations – Cadre de gestion

2.1 Régie et orientation stratégique

La gouvernance et l’orientation stratégique sont des composantes essentielles du bon déroulement des activités et favorisent la cohérence interne, la discipline organisationnelle et l’harmonisation en fonction des objectifs fixés. Ces composantes permettent également aux gestionnaires d’affecter efficacement les ressources humaines et financières en vue de respecter les priorités dans un milieu en constante évolution.

La régie et l’orientation stratégique sont claires et représentatives du plan d’activités des SJM de l’ASFC.

La direction a élaboré un plan d’activités qui tient compte de l’orientation stratégique générale des SJM, énonce les priorités, les risques et les stratégies d’atténuation de risque et qui comprend un plan de dotation des ressources humaines. Le plan d’activités (le premier créé par les SJM) a été inclus dans le plan stratégique général du PSPDI. Le plan établit les priorités suivantes pour l’exercice financier 2010-2011 :

L’avocat général principal et les chefs d’équipe assurent une surveillance régulière du plan d’activités et du plan de dotation des RH afin de vérifier les progrès. Les plans sont examinés régulièrement lors des réunions des SJM (c.-à-d. réunions d’équipe, réunions en tête-à-tête et réunions de tout le personnel).

À notre avis, la direction fournit la gouvernance et l’orientation stratégique requises à l’égard des programmes ministériels, de dotation et de renouvellement du personnel.

Toutes les décisions de la direction touchant les SJM de l’ASFC doivent être consignées officiellement afin de préserver la mémoire de l’organisation.

L’avocat général principal a informé l’équipe de vérification que des procès-verbaux sont rédigés à la suite de chaque réunion où des questions essentielles relatives à la gestion des SJM sont abordées (p. ex. cadre de gestion des SJM, régime de travail souple, questions de réorganisation). Nous avons examiné ces procès-verbaux et les avons jugés appropriés. Le personnel est tenu au courant par courriel des décisions officielles prises lors de ces réunions.

Pour toutes les autres réunions avec les chefs d’équipe et le personnel, aucun procès-verbal officiel n’est rédigé. Cependant, lors de ces réunions, l’avocat général principal prend des notes informelles sur les sujets abordés, les décisions prises, les mesures à prendre et les responsabilités assignées nécessitant un suivi lors des prochaines réunions. Ces notes écrites sont conservées par l’avocat général principal à titre de référence personnelle seulement et ne sont pas distribuées au personnel.

À notre avis, toutes les décisions touchant la gestion des SJM devraient être consignées officiellement afin de préserver la mémoire de l’organisation.

Recommandation et réponse de la direction

1. Il est recommandé que l’avocat général principal veille à ce que des procès-verbaux soient rédigés afin de consigner toutes les décisions touchant la gestion des SJM en vue de préserver la mémoire de l’organisation. (Faible risque Note de bas de page 2 )

D’accord. L’avocat général principal s’assurera que toutes les décisions prises ayant une incidence sur la gestion de l’USJ sont documentées dans le but de préserver la mémoire institutionnelle. Les types de décisions enregistrées incluront toute décision de gestion de haut niveau qui aura une incidence à long terme sur la gestion de l’USJ. Ces décisions seront documentées dans une série de procès-verbaux concis lors des réunions de l’équipe de gestion, de tous les employés et de tous les avocats où de telles décisions seront prises. Tout le personnel de l’USJ sera informé de cette nouvelle procédure et aura accès aux procès-verbaux par voie électronique. Le Manuel des procédures de bureau de l’USJ sera mis à jour pour mettre cette approche en évidence. Cette procédure sera mise en œuvre immédiatement.

2.2 Planification

La planification efficace des activités et leur consignation sont essentielles pour permettre à une organisation d’atteindre les objectifs et de respecter les priorités stratégiques en matière de gestion. Les plans officiels doivent incorporer des objectifs pour tous les secteurs clés de l’organisation.

Le plan d’activités doit être mis au point et intégré complètement.

Les SJM ont élaboré un plan d’activités qui met l’accent sur une orientation stratégique générale, les objectifs, les stratégies d’atténuation du risque, les priorités et la dotation des RH. Nous avons jugé que ce plan d’activités, qui était toujours sous la forme d’ébauche lors de la vérification, n’incluait pas de renseignements budgétaires. Par ailleurs, le plan de dotation des RH, initialement élaboré en août 2009, n’avait pas été mis à jour afin de tenir compte de toutes les mesures de dotation prises ou en cours.

La haute direction a confirmé à l’équipe de vérification son intention de peaufiner un plan d’activités intégrées d’ici la fin de l’exercice financier 2010-2011, qui comprendra également des renseignements financiers et un plan de dotation des RH à jour. À notre avis, la direction devrait prendre les mesures nécessaires pour mettre au point le plan d’activités.

Le plan d’activités a été communiqué aux membres du personnel.

La haute direction a fait part du contenu de l’ébauche de plan d’activités aux membres du personnel des SJM. Des discussions régulières et ouvertes concernant les objectifs, les priorités, les risques et les stratégies d’atténuation du risque sont tenues lors des réunions du personnel et des réunions en tête-à-tête avec les chefs d’équipe afin de favoriser les progrès et d’assurer leur suivi par rapport aux objectifs.

Nous avons été informés que la direction a l’intention de demander au personnel de lui fournir des commentaires sur l’ébauche du plan avant qu’il ne soit distribué dans sa forme finale. Lorsque ces commentaires auront été reçus (et incorporés au rapport au besoin), le plan d’activités final sera distribué au personnel des SJM et fourni au SPGA du PSPDI.

À notre avis, le plan d’activités a été communiqué efficacement, quoique de manière non officielle, aux membres du personnel.

Les SJM contribuent au processus de planification de l’ASFC au moyen de communications ouvertes et de leur participation à divers comités.

Pendant l’année, la direction des SJM participe au processus de planification de l’ASFC en siégeant à divers comités, notamment au Comité exécutif, au Comité permanent des programmes et au Comité permanent des ressources humaines. La direction des SJM échange de l’information avec la direction de l’ASFC lors de ces réunions afin d’assurer l’efficacité du processus de planification chez le client. Par exemple, l’avocat général principal négocie le budget annuel pour le salaire des membres du personnel de soutien des SJM, les dépenses en F & E et le budget de recouvrement de coûts pour tous les services juridiques fournis par le ministère de la Justice à l’ASFC, notamment le salaire des avocats des SJM, en se fondant sur une combinaison des chiffres de l’exercice précédent et des prévisions fournies par l’AC et les bureaux régionaux. De plus, les SJM surveillent régulièrement les dépenses réelles par rapport aux montants prévus dans le budget afin d’évaluer les résultats et d’améliorer la prévision des dépenses opérationnelles assumées par l’ASFC.

Les SJM utilisent iCase, une application Web de gestion intégrée des dossiers et d’établissement de rapports, afin de gérer les dossiers juridiques et de comptabiliser le temps que les avocats accordent à chaque dossier. Nous avons été informés que les SJM travaillent à améliorer la capacité d’établissement de rapports d’iCase afin d’être en mesure de fournir au client une ventilation du temps accordé à chaque dossier, par activité et par client. Un groupe de travail interne des SJM s’est vu assigner cette tâche, et les résultats de ces travaux devraient permettre de recueillir davantage d’information sur la planification pour le client.

La collaboration entre les SJM et l’ASFC fait partie intégrante du processus de planification. Les deux parties travaillent ensemble afin d’élaborer des outils supplémentaires qui pourraient améliorer le processus. Par exemple, à partir du début de 2011, un cadre de gestion du risque propre aux SJM de l’ASFC sera créé avec l’aide du Groupe de gestions du risque de l’ASFC.

À notre avis, les SJM contribuent efficacement au processus de planification de l’ASFC.

Recommandation et réponse de la direction

2. Il est recommandé que l’avocat général principal veille à ce que le plan d’activités soit mis au point et intégré complètement. (Faible risque)

D’accord. L’avocat général principal s’assurera que le plan opérationnel est finalisé et entièrement intégré afin d’inclure les informations nécessaires concernant le budget, ainsi que le plan des Ressources humaines, d’ici le 15 novembre 2011.

2.3 Organisation

Une structure organisationnelle efficace comprend une définition claire des rôles et des responsabilités essentiels à la bonne gestion d’une organisation.

Les rôles et les responsabilités des membres du personnel des SJM de l’ASFC sont bien définis.

Depuis leur création au début de 2004, les SJM de l’ASFC doivent s’adapter rapidement à un milieu de travail changeant afin de répondre aux besoins de leur client. À cet égard, les SJM ont élaboré un plan de réorganisation en mars 2010 afin de s’adapter au nouveau milieu de travail adopté par l’ASFC. Le plan proposé a été élaboré avec l’aide du personnel et examiné lors des réunions des chefs d’équipe, des réunions d’équipe et des réunions du personnel avant d’être adopté en mars 2010. L’équipe de vérification a examiné le plan de réorganisation. Nous avons constaté que les activités clés, les responsabilités, les compétences, le niveau d’efforts et les conditions de travail étaient définis et communiqués au personnel.

Nous avons également examiné l’organigramme dans l’optique de l’étendue des responsabilités et l’avons jugé adéquat : trois chefs d’équipe relèvent de l’avocat général principal et chaque chef d’équipe est responsable d’environ dix avocats. Le chef de bureau, qui relève de l’avocat général principal, gère 12 membres du personnel de soutien, incluant six assistants juridiques et six membres du personnel administratif.

À notre avis, les rôles et les responsabilités sont bien définis au sein des SJM de l’ASFC.

2.4 Contrôle

2.4.1 Surveillance du rendement

La surveillance est un processus continu et systématique qui consiste à recueillir, à analyser, à communiquer et à utiliser des renseignements sur le rendement. Il s’agit d’une étape importante dans le cadre de l’évaluation des progrès d’une organisation à l’égard de l’atteinte des résultats attendus, et elle favorise la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

Les SJM de l’ASFC doivent consigner de manière officielle les progrès réalisés par rapport au plan d’activités et au plan de dotation des RH afin de faciliter le suivi des objectifs et les mesures qui en découlent.

La direction utilise un système de communications non officielles afin de veiller à ce que le personnel soit au courant des objectifs et des priorités généraux des SJM ainsi que des progrès réalisés. Par exemple, les chefs d’équipe responsables du plan d’activités discutent des progrès réalisés avec l’avocat général principal lors des réunions en tête-à-tête et des réunions de chefs d’équipe. Aucun procès-verbal n’est rédigé lors de ces réunions, ni rapport mensuel ou trimestriel officiel visant à consigner les progrès. Par ailleurs, bien que des mesures aient été prises relativement au plan de dotation des RH, qui a été élaboré en août 2009, aucune de ces mesures n’a été mise à jour dans le plan. Par conséquent, il est difficile d’évaluer l’état des progrès réalisés à un moment donné par rapport au plan d’activités.

Afin de faciliter le suivi des progrès par rapport aux plans, la direction devrait élaborer et mettre en œuvre un processus d’établissement de rapports officiels.

La direction des SJM surveille le rendement des SJM grâce à des processus officiels.

La direction des SJM a conclu un PE officiel avec l’ASFC qui décrit les rôles et les responsabilités des deux organismes et qui énonce les attentes en matière de rendement, notamment les normes de service et les attentes du client en matière de prestation de services. Le PE est valide pour une période de deux ans. Au moment du renouvellement du PE, l’avocat général principal examine le rendement des SJM et obtient une rétroaction officielle de la direction de l’ASFC concernant les modifications requises afin de mieux répondre aux besoins et aux attentes du client. Les modifications examinées et négociées sont ensuite intégrées au nouveau PE. Au moment de la vérification, l’avocat général principal discute avec la direction de l’ASFC des modifications à apporter au prochain PE, qui devrait être mis en œuvre en 2011.

L’avocat général principal obtient également une rétroaction quant au rendement des SJM lors des réunions trimestrielles avec la direction de l’ASFC. L’information obtenue lors de ces réunions est communiquée aux chefs d’équipe et au personnel lors de leurs réunions respectives afin que l’on prenne des mesures de suivi rapidement.

Enfin, les SJM participent au processus officiel d’enquête auprès du client, menée tous les trois ans par le Bureau de la planification stratégique et de la gestion du rendement (BPSGR) du ministère de Justice. Les résultats de la dernière enquête sont présentés dans la section Observations – Satisfaction du client.

À notre avis, la direction a mis en place des processus appropriés pour évaluer le rendement des SJM en ce qui concerne les besoins et les attentes du client.

Recommandation et réponse de la direction

3. Il est recommandé que l’avocat général principal veille à ce que les progrès réalisés par rapport au plan d’activités soient consignés de manière officielle dans des rapports afin de faciliter le suivi des objectifs et des mesures qui en découlent. (Faible risque)

D’accord. L’USJ adoptera un processus selon lequel les rapports concernant les progrès réalisés sur le plan opérationnel seront rédigés deux fois par année. Le format du plan opérationnel inclut une section qui fait état des activités de l’exercice précédent, décrivant ces activités, tout comme les défis surmontés et les progrès réalisés au cours de cette période. Le rapport concernant les activités de l’exercice précédent sera présenté au début de chaque nouvel exercice dans le cadre de la préparation du plan opérationnel de ce nouvel exercice. En outre, un examen sera effectué en septembre/octobre de chaque année, pour faire état des six premiers mois d’activités de l’exercice (d’avril à septembre) par rapport au plan opérationnel. Le rapport semestriel sera abordé lors d’une rencontre de l’équipe de gestion, pour ensuite être finalisé et joint au plan opérationnel annuel. Le plan opérationnel et le rapport semestriel seront offerts à tout le personnel de l’USJ et, au besoin, au sein du ministère de la Justice et aux clients.

Tout comme l’ont signalé les vérificateurs, l’USJ affiche actuellement un arriéré pour ce qui est de son cycle de planification opérationnelle. Le plan opérationnel intégré de 2010-2011 sera finalisé d’ici le 15 novembre 2011, alors que celui de 2011-2012 sera complété d’ici le 31 janvier 2012. Le plan en question comprendra une section qui fait état des activités de l’exercice de 2010-2011. Le plan opérationnel intégré de 2012-2013 sera mis en place le 29 juin 2012 et comprendra une section faisant état des activités de l’exercice 2011-2012. Le premier rapport semestriel sera rédigé d’ici le 31 octobre 2012. Ensuite, l’USJ maintiendra son cycle de planification opérationnelle annuel et fera état de son plan opérationnel deux fois par année, soit au début de l’exercice et en septembre/octobre, tel que susmentionné.

2.4.2 Répartition de la charge de travail et suivi

Le contrôle et la gestion efficaces du processus de répartition de la charge de travail sont un aspect fondamental de la capacité d’un gestionnaire d’utiliser prudemment les ressources humaines. Dans un milieu juridique, le processus de répartition des dossiers doit tenir compte à la fois du niveau d’expérience et des compétences des ressources humaines.

La charge de travail des SJM est répartie et surveillée.

Les chefs d’équipe sont responsables de l’examen des demandes du client et de la répartition du travail aux membres du personnel. Le Manuel des services juridiques de l'ASFC énonce le processus à suivre pour répondre aux demandes d’avis juridiques des clients et les procédures que doivent respecter les chefs d’équipe en ce qui a trait à la répartition des dossiers. Les chefs d’équipe distribuent les nouveaux dossiers aux avocats en fonction de leur expertise, des renseignements obtenus dans le SGRC et iCase en ce qui concerne la charge de travail actuelle et les discussions tenues lors des réunions d’équipe et d’entretiens en tête-à-tête avec les avocats. Au cours de ces réunions, la charge de travail des avocats est examinée pour s’assurer que les priorités du client sont respectées et que le travail se poursuit conformément aux plans et aux priorités. L’avocat général principal revoit la charge de travail conjointement avec les chefs d’équipe au cours d’entretiens en tête-à-tête et aux réunions des chefs d’équipe.

À notre avis, la charge de travail est répartie et surveillée de façon appropriée aux SJM de l’ASFC.

2.4.3 Comptabilisation du temps

L’exactitude et l’exhaustivité des données de comptabilisation du temps contribuent à l’efficacité de la planification, du financement et de la gestion des activités organisationnelles. Au Ministère, tous les praticiens du droit (avocats et parajuristes) et les informaticiens (CS) doivent consigner leur temps dans iCase, conformément au Protocole national de comptabilisation du temps (PNCT). La section 3.1 du PNCT stipule que « pour assurer l’intégrité des données, le temps doit être consigné chaque jour ou dès que possible par la suite. »

Les SJM de l’ASFC prennent les mesures pour corriger le manque d’uniformité soulevé à l’égard de la comptabilisation du temps.

Dans le Manuel des services juridiques de l’ASFC contient les procédures opérationnelles normalisées que doivent suivre les avocats, les assistants juridiques, les parajuristes et le personnel administratif. Il contient également des lignes directrices et des procédures pour l’exécution des activités quotidiennes et la mise en œuvre des politiques ministérielles. Le Manuel fournit également des directives, des outils à l’intention du nouveau personnel et un instrument permettant de rendre compte des leçons apprises à l’interne. Enfin, le Manuel oriente le personnel sur les procédures à suivre pour comptabiliser leur temps dans iCase.

L’avocat général principal a reconnu que les SJM avaient eu des problèmes en ce qui a trait à la comptabilisation du temps et que par conséquent, la comptabilisation était devenue une priorité dans le plan d’activités de 2010-2011. Il a indiqué que le plus gros problème en ce qui a trait à la comptabilisation du temps aux SJM concernait le manque d’uniformité relativement aux catégories que pouvaient choisir les avocats pour consigner le temps consacré à des tâches du même genre. Par exemple, la formation et le travail effectué pour un comité avaient été regroupés sous la rubrique « administration » au lieu de former deux catégories distinctes, soit « formation » et « travail effectué pour un comité ». Un groupe de travail s’est vu assigner la tâche de résoudre le problème et de créer une liste de catégories à utiliser pour les différents types de tâches. Cette liste a été diffusée aux avocats aux fins d’examen et de commentaire. Une fois les commentaires reçus, ils seront analysés et intégrés au Manuel des services juridiques de l’ASFC. On nous a informés que le travail devrait se terminer au cours en 2011‑2012.

À notre avis, les SJM de l’ASFC prennent des mesures pour régler le manque d’uniformité soulevé en matière de comptabilisation du temps.

2.5 Direction et communication

Des communications efficaces sont essentielles dans tout milieu de travail. Elles constituent la base d’un leadership efficace au sein d’une organisation puisque la mise en commun opportune de renseignements corrects et pertinents appuiera les mesures prises par le personnel dans le cadre de leurs activités quotidiennes.

Les SJM de l’ASFC ont des communications importantes et opportunes avec les organismes de supervision du Ministère, pratique qui appuie l’ensemble des procédures liées à la prise de décisions.

En tant que chef des SJM, l’avocat général principal doit régulièrement interagir avec des hauts fonctionnaires du ministère de la Justice afin de discuter des questions et des priorités ministérielles et de rendre compte des résultats financiers des SJM. L’avocat général principal siège au Comité des chefs du portefeuille du Ministère et participe aux réunions trimestrielles du Comité de gestion du SPGA.

D’un point de vue opérationnel, le Bureau de gestion des activités du Portefeuille offre aux SJM un soutien en matière d’orientation stratégique, de budgétisation et d’établissement de rapports relativement aux dépenses mensuelles. En outre, des téléconférences hebdomadaires sont tenues avec le Portefeuille et les bureaux régionaux en vue de discuter de questions juridiques et d’autres sujets touchant le Portefeuille. Aucun procès-verbal n’est rédigé lors de ces réunions d’information.

À notre avis, il y a des communications importantes et opportunes entre les SJM et les organismes de supervision du Ministère, pratique qui appuie l’ensemble des procédures liées à la prise de décisions.

La version provisoire du Manuel des services juridiques de l’ASFC doit être mise au point et la version finale doit être distribuée.

Les SJM ont rédigé le Manuel des services juridiques de l’ASFC qui se veut un guide d’opérations complet portant sur divers sujets, notamment la prestation des services juridiques, la gestion des dossiers, les procédures administratives, les procédures financières, les ressources humaines et la sécurité. Bien que le Manuel ne soit encore pour l’instant qu’une ébauche, le personnel l’utilise déjà pour y trouver une orientation quant aux procédures et à d’autres questions. Ce Manuel devrait être mis au point et distribué au personnel.

Recommandation et réponse de la direction

4. Il est recommandé que l’avocat général principal veille à ce que le Manuel des services juridiques de l’ASFC soit mis au point et distribué aux membres du personnel. (Faible risque)

D’accord. Le Manuel des procédures de bureau de l’USJ sera finalisé d’ici le 31 mars 2012 et distribué à tout le personnel. Bien qu’il existe déjà une solide ébauche, laquelle sert actuellement aux employés, on s’attend à ce qu’il y ait d’importantes nouvelles procédures et une nouvelle orientation élaborées au cours des six à huit prochains mois, lesquelles devront être documentées dans le Manuel.